企业培训_麦当劳员工培训资料精选大全4

麦当劳在台湾的经营成长策略讲师: 李伯章 Nov. 02, 2002 1984年元月28日，台湾麦当劳在台北市民生东路、敦化北路口成立第一家中心，经过18年的经营，目前在全台湾共有360家餐厅，年营业额超过新台币130亿元以上，员工人数达到一万七千多名；回顾这一路的成长，我们可以把它分成四个时期来谈：一、进入期1984 1993最初，由本地宽达食品公司代理麦当劳的品牌经营，双方采取合伙经营Joint Venture的模式合作。当时，台湾的饮食文化与习惯还停留在传统的餐厅经营或路边摊零售，缺乏合理的售价、注重卫生与食品安全的概念，更谈不上对顾客的承诺及完整的服务；麦当劳的进入，除了在本地积极建立品牌，落实质量、服务、卫生和价值QSC & V的扎根，更彻底改变了台湾的餐饮文化，带动餐饮管理的进步，并以现代化的营销，为广大家庭与儿童消费市场创造蓬勃发展的契机。随着台湾在八十年代民主化的发展，经济空前繁荣和股市投资的热络等相对因素，消费市场及零售业迈入高度开发阶段，这期间先后有7-Eleven的兴起、大卖场的开张及SOGO百货等进入，都有效刺激民众的消费行为；台湾麦当劳随着这股趋势，顺利由台北市向中南部发展，平均每年新开8家中心， 至1993年底展店已至73家，员工人数达五千多名，记得在台中市、高雄市成立第一家麦当劳时，都引起民众高度热情的回应，并且在销售上创造了突破全世界纪录的佳绩。初期麦当劳的产品供应，维持60%在国内采购，并致力实践对顾客质量、服务、卫生和价值的承诺，强调标准化作业程序、开放式厨房及严格质量管理；在人员管理方面，麦当劳开创了计时员工新劳力市场并给予其一般员工待遇及福利，此外，雇用无经验、非相关科系管理人员给予系统化训练，并首创餐饮人员每周工作五天，逢国定假日并有补休，积极建立内部沟通管道并实施公开公正之绩效考核制度。当时品牌的诉求从欢乐时光，美味口味，在麦当劳！到欢乐美味，在麦当劳！，走的是一贯年轻家庭的温馨调子，很能唤起大众的共鸣；台湾麦当劳也不断举办公益活动，像为癌症病童募款的窗外有蓝天、教导儿童注重生态环境保育的我家门前有绿树及卡通明星总动员反毒宣传等，都引起很大的回响。但在经营模式上，特别是初期前三年，因为台湾麦当劳在市场上没有竞争者，价格也没有比较性，以致采取的成本多少利润就加多少的价格策略（cost plus），也遭遇过误解与挑战，如1986年曾有妈妈团体主妇联盟抗议汉堡价格太高，台湾麦当劳必须深思并做合理回应。直至后来许多同类型业者也加入快餐餐饮竞争市场后，为了加强竞争力，成本策略随即进入控制与降低价格（cost reduction）的阶段。二、重整期1994 19961994年，因为经营理念的差距，宽达食品退出台湾麦当劳的经营，所有权转移由麦当劳总公司接管，国际先后派出两位有经验的外籍主管，协助台湾麦当劳转型；这个转变的经验，对我们日后有着重大的良性影响。首先，是台湾麦当劳内部工作思惟模式的移转，它不再是传统家族型企业， 而成为真正的国际化集团，当时公司内各部门主管经常有机会到国外其它麦当劳去学习、观察和体验，由自己亲身感受国际的一手资源在哪里，又要用怎样的沟通去取得有力的支持。比如：到英国学习食品安全、前往澳洲观摩得来速的运作、到加拿大研讨推出新产品的方式、引进日本风味的肋排堡等等，都是个人成长的黄金时机。而国际主管也给大家一个良好的示范，让我们真正了解：1) 企业文化能同时激励内部同仁及说服外部顾客；2) 订定清晰的愿景，能引导团队并肩前进，充满信心的达成目标；3) 国际成功模式能破除思考障碍，有效帮助团队发现未来进步的机会点。这些，都是国际主管为我们打开的视野，帮助我们的成长；他更教我们要积极重视人力资源的培养，尽量做好内部的沟通，因为外部顾客的满意，要以内部顾客的满意为基础，所以，台湾麦当劳对人的承诺People Promise成为我们与国际之间有力的交集，并且有计划落实本地人力资源发展策略。 这段期间，麦当劳持续展店，在1995年底积极突破全国100家，是非常振奋的纪录，员工人数增至一万多名，同时，台湾麦当劳开始支持大陆市场的开发并进行人员交流；在本地市场上，麦当劳率先推出超值全餐，希望将消费者导入麦当劳是可以吃得饱、是可以解决中、午餐的场所、是一个具有合理价位的餐厅；同时，为了兼顾儿童与家庭市场，也在此时推出快乐儿童餐；并提供100%顾客满意，当时品牌诉求是麦当劳都是为你。三、扩充期19972000经过勤奋的学习与成功的转型以后，为充分掌握本土经营的机会点，台湾麦当劳自上至下选用清一色本地的优秀经营人才，来面对三倍速高成长的挑战。到1997年底，台湾麦当劳在全国展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的时间，赶上国际麦当劳其它先进市场成熟经营的成绩，的确是个极大的挑战；这时，也是测试前一时期的学习心得，在自行运用时，是否充分有效，我们发现：1) 扁平多元化的组织和走动式的沟通管理，能积极振奋士气，将公司各部门的距离拉近，从而创造既竞争又合作的团队效力。2) 明确订定公司经营的目标，重视本土消费大众的需要，认真做到企业对社会的回馈，方能赢得顾客的忠诚和偏好；针对前一项要求，台湾麦当劳不断开发适合本地的新口味产品和新营销策略，而谈到社会回馈时，台湾麦当劳在1997年成立麦当劳叔叔之家儿童慈善基金会，有计划的对儿童医疗、社会福利及教育尽心尽力。 这段期间，台湾麦当劳不断推出多样化的产品，如麦脆鸡、早餐蛋堡、烤汁猪排堡、义式咖啡、冰炫风等，整体品牌诉求仍旧延续麦当劳都是为你，但深刻思考从服务顾客的汉堡公司转变成供应汉堡的人性企业时，麦当劳的品牌承诺、领导行为与核心价值所应扮演的角色，及如何坚持提供更好的质量、服务、卫生和价值，并充分达到100%的顾客满意。 1998年，由于台湾麦当劳快速拓展，原有的生产线不敷需求，台湾麦当劳专属食品供货商和配销中心共同投资新台币14亿元，在彰化县大城乡成立占地13,858坪、规模庞大的食品城，于1999年开始运转，扩充的炸鸡、牛肉饼生产线，以及面包厂与配销中心等设施，都能充分支持未来全国1,000家麦当劳的营运需求，并使每家门市中心形成个别的利润中心。 1996-2000年是台湾麦当劳最辉煌的时期，然而，从1997年开始的亚洲金融风暴，持续的景气衰退及1999年的921大地震，使台湾麦当劳面临了大环境的考验，如何能将过去建立的期望及台湾位于全世界麦当劳第8大市场的亮丽成绩，继续在未来诡谲多变的环境中保持领导优势，并且不断成长，是我们今后所要面临最艰巨的挑战。四、新世纪的麦当劳2001 展望新世纪，麦当劳看到未来的十年的愿景是这样的：1) 麦当劳体系会在全世界超过50,000家餐厅提供餐饮服务。2) 麦当劳的品牌在每一天、每一处，与每一位顾客接触。3) 麦当劳是全世界每个小区里的最佳雇主。4) 麦当劳餐厅里的每一位顾客都面带微笑，而且觉得特别。5) 麦当劳食品是最具独特风格，而且特别强调创新与多样性。6) 麦当劳是小区中最具社会责任的领导者。7) 麦当劳组织里，所有加盟经营者、供货商与公司的关系，都极密切且稳固。8) 新品牌形象经营极成功，且对加盟经营者、供货商和总公司的成长很有贡献。9) 科技在麦当劳的企业中扮演日趋重要的角色。它以创新的方式，将我们与顾客连结在一起，且使我们的组织更有效率及反应。 这样的愿景，必须靠我们全力追求卓越，方能达成；对麦当劳来说：追求卓越是代表我们的黄金拱门受到全世界的信任及尊崇。 对顾客来说：每次莅临麦当劳时，都能享受我们卓越的质量、服务、卫生和价值和独特的产品，所以整体用餐经验能让他们露出满意的微笑。 对小区来说：追求卓越是他们很骄傲能有我们当做邻居，因为我们是最具社会责任的企业公民，因为麦当劳，让这世界更美好。 对加盟经营者来说：追求卓越是有机会致富并创造资产，并成为高度合作的经营伙伴。 对员工来说：追求卓越是提供工作机会、具竞争力的薪酬、世界级的人员发展及训练，和有意义的工作。 对供货商来说：追求卓越是信心十足的继续投资，并确定他们能和我们一起成长获利，而且被我们视为企业的好伙伴。 对结盟合作企业来说：追求卓越是不断与全球最卓越的企业结盟合作，如：可口可乐、迪斯尼及奥运会等，以维持并扩张我们相互的领导定位。跨入21世纪的新纪元里，台湾麦当劳全力承诺追求卓越，在世纪交替的关键，推出全新的品牌形象，将新的经营方向、应尽的社会责任及对消费者渴望得到的一种完全的用餐经验（Full Experience），包括轻松的心情、休闲的气氛、愉快的享受和便利的服务、欢乐的美味，甚至顾及儿童消费群的欢笑、趣味、教育、安全等需求，都能结合科技与传统的优点，来重新定位麦当劳，传递独树一格的用餐经验，以增加整体用餐的价值。欢聚欢笑每一刻就是台湾麦当劳在新世纪的品牌形象，透过欢聚欢笑每一刻的整合传播，让每一个人在麦当劳都能得到每一刻的欢乐时光，即使是大人，也能像大孩子般，展现最纯真的赤子之心；同时享受麦当劳营造出来的用餐效率与休闲气氛。 为了完成欢聚欢笑每一刻的企业主张及对消费者的承诺，台湾麦当劳在全国各门市中心同时全面推广微笑运动，期望用Smile征服顾客的心，确切在不同的时段、针对不同的顾客群，提供对味的服务，并且创造互动的欢乐气氛，让顾客觉得好玩有