人力资源知识_人力资源部人员访谈纪录汇编13

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。人力资源部人员访谈纪要时 间2002年6月19日星期三 09：30-11：00地 点佛山移动市场经营部被访人林燕萍 职 务 人力资源部管理人员访谈人陶宽，黎昱，蔡川整理人黎昱访谈内容： 1、部门职责：负责督促绩效考核的实施、分析、汇总，整理绩效考核成果，并负责绩效复议的组织处理。2、现有绩效考核、薪酬评价体系介绍：（1）、考核对象：各级部门（到室） 所有正式员工（不包括总经理和副总经理）（2）、考核周期： 部门：每季度一次 个人：每月一次（周边绩效每季度一次） 周期可能随省公司的变化而变化。（3）、考核内容： 组织绩效：分为四个绩效指标：财务指标、客户指标（包括内部客户与外部客户）、内部业务指标、创新学习指标 个人绩效：分为个人任务绩效，周边绩效。任务绩效占到70%，周边绩效占30%。 考核权限：部门经理先自评，经理先自评，再由三个老总共同进行考核，一般员工无自评。个人考核由直接上级进行考核，间接上级负责审核。 考评等级：分为A、B、C、D、E五等，相应等级对应相应系数，相应系数影响薪酬水平。 系数还包括岗位系数，公司所有岗位都以职位分析为依据确定了岗位稀疏。全公司各岗位奖金基数是一样的，考核系数影响薪酬水平。 其 它：工资奖金总额是由省公司根据年度计划确定的。 内部调查显示：70%的员工认为现有绩效考核体系有激励作用。（4）、考评工具表格：有一套较完整的工具表格。 3、现有的问题： 没有专门的人力资源信息系统。现在信息的传递，数据的分析都通过OA系统进行。信息量大，效率不高。考核有流于形式的趋势。人力资源部没有精力对考核过程进行监督。评价与分析：营销决策的执行情况并没有与员工的考核紧密挂钩。不能有效督促员工执行决策。市场经营部的部门绩效考核具有细化的量化指标，考评比较客观。而对员工个人的考评，指标未能量化，考评结果受考评者的主观印象影响较大。已有一套较为完整的绩效评价体系，只需在此框架的基础上进一步充实与完善，即可较好的完成监督督促员工执行营销决策。从长期看，有必要建立一套人力资源信息系统。信息技术中心人员访谈纪要时 间2002年6月19日星期三 14：00-15：30地 点佛山移动市场经营部被访人王尚强 职 务 信息技术中心技术人员访谈人陶宽，黎昱，蔡川整理人黎昱访谈内容：1、本部门组织结构、职能：信息技术中心的职能主要是BOS（业务运营系统）、内部计算机网络的维护。信息技术中心由综合维护室、业务支持室、南海信息技术室、工程维护室组成，具体分工如下：综合维护室由技术中心管理，业务外包。业务支持室负责数据维护，新开发系统的项目跟进。南海信息技术室是南海分公司的电脑与网络维护、BOS系统维护。工程维护是负责佛山公司本部的网络、硬、软件维护。在营销反应流程中，信息技术中心负责在技术上提供支持，消除故障，保障系统的正常运行。2、佛山移动现有系统组成： Intranet BOS系统营销帐务MASA网站清单下发系统客服系统OA系统EDIS 注： 表示各系统间有数据接口 MASA：决策分析系统 BOS：业务支持系统信息系统组成示意图 EDIS：工具软件 OA系统功能包括公文处理、ISO和邮件。 清单下发系统将省计费中心的数据以较高的频率下发给佛山公司的BOS系统。 市场部使用MASA系统辅助决策。MASA系统与BOS系统有数据接口。 BOS系统中对客户有分类评级系统。自费的调整可直接在BOS系统中调整。需要BOS增加的功能，由业务支持室向开发商要求。评价与分析：1OA系统与BOS之间没有数据接口使某些部门的工作不好开展，影响效率和反应速度。比如综合室、人力资源部等，都只有OA系统，无法有效使用BOS中的数据。可考虑OA系统与BOS系统之间建立数据借口，通过权限设定，欧效利用资源。综合部管理人员访谈纪要时 间2002年6月19日星期三 15：30-17：30地 点佛山移动市场经营部被访人增宪中 职 务 综合部管理人员访谈人陶宽，黎昱，蔡川整理人黎昱访谈内容：1、 部门职能：*质量管理：负责ISO的执行。所有的流程制定需要综合部审批；*信息管理：质量信息的上报，一月一次。企业发展信息（市场环境、竞争者信息、经济动态）搜集，分公司、中心的综合部有相应的信息员对综合部负责，提供相关信息，每月上报四次；*企业文化的建设；*合同管理；*其它：负责传达经营分析会的召开并纪录，然后转发给中层。2、 现有的问题：综合部的信息搜集功能与业务分析室有很大的重合。二者收集的信息有很多的雷同。（1） 运作流程中规定分公司、各中心有相应的信息员对业务分析室负责，提供相关信息，但实际上未执行。（2） 综合部有一个督办负责经营分析会、总经理办公会的决策执行的追踪。但现在的力度不够。（3） 曾认为现有营销流程中，提出建议到决策制定这个过程太慢。慢的原因是由于要经过太多的决策人的层层决策。3、 分析与评价：（1）、业务分析室职位太低，无法承担推动业务决策流程的重任。（2）、需要通过一个明确的规定，分清何种信息由何部门搜集。（3