公文写作_写作培训资材大全436

怎样才能把握好在决策过程中，深入认识自己的劣势，正确进行资源组合？当前问题： 怎样才能把握好在决策过程中，深入认识自己的劣势，正确进行资源组合？ 时间： 2001-05-09提问者： zhangming正确的战略决策是基于对自己的优势、劣势的深刻认识上的，但很多企业往往认为自己什么都能做，并不能意识到，很多资源是相互制约的。我们怎样才能把握好在决策过程中，深入认识自己的劣势，正确进行资源组合？re:资源组合来自： 梁能先生 发布时间： 2001-05-09对于复杂而又不确定的客观世界，我们只能采集、接受和处理极为有限的、不完备的信息；对于未来的无数可能状态，我们只能作若干既不可能全面、也不可能精确的大致推算。由于认识能力有限，这种推断在很大程度上是建立在主观判断(judgment)的基础上的，包括对自己认识能力高低的主观判断。由于这种判断的准确性，和人们对自己这种判断准确性的判断往往不一致，两者之间的差距就构成所谓的自信度。如果高估自己判断的准确性，就构成“过度自信”（Over-confidence）；如果低估了，则为“自信不足”(Under-confidence)。大量的心理学、管理学研究证明，人们对于自身认识能力的局限性，普遍地认识不足。或者说，人类的决策行为中相当普遍地存在着来信中所提到的那种高估自己优势，忽略自身缺陷的 “过度自信”现象。在管理决策上也同样存在着普遍的“过度自信”象。研究表明，在企业资产重组，兼并整合时，经理人员对于他们自己在整合兼并后提高企业绩效能力的估计，对这些企业兼并后实际情况的追踪调查表明，绝大多数企业的实际改善远远低于这种溢价所代表的、管理者对兼并效益的事先预测。事实上，大多数企业兼并后，市值下降。对此，管理学界戏称为：“化的是天鹅价，买的是癞蛤蟆。”造成这种“过度自信”现象的有很多原因。其中一条就是用直观感觉代替实证分析，在进行资产重组时简单地用所谓的“强强联合优势互补”的直观判断，代替对整合企业双方的具体经营业务的实际分析。比如说，美国联合航空公司(United Airline)在美国80年代的兼并大潮中，以高价收购了Hilton旅馆联锁公司和 Hertz汽车出租联锁公司。兼并理由当时看来很充分：航空公司、旅店、汽车出租都是为旅行者服务的，业务上有自然联系，整合在一起可以更好地协同、互相支持，更有利于推广、开发业务，降低成本。但是，美国联航在兼并之后才发现，旅馆业和汽车出租业的业务与航运业大不相同。美国联航不但不能从新组建的集团公司得到好处，反而因为分散了集团领导的注意力而导致绩效下降。美国航空公司(American Airline)又趁联航立脚未稳，内部混乱之机对联航的市场大举进攻。结果，兼并实施之日就是联航市场份额开始下降之日。不到两年，迫使联航在遭受巨大损失之后再把这两家公司分剥出去。又比如，索尼公司1989年出资34亿美元兼并哥仑比亚-三星（Columbia-TriStar）电影公司，从战略上看优势非常明显：哥仑比亚-三星的巨大的电影库和娱乐产品开发能力可以推动索尼硬件产品的市场开发，而索尼的品牌和销售网络又可以使哥仑比亚-三星电影娱乐产品的潜在价值得到更好的实现，两者相辅相成。但是，兼并之后索尼才发现自己对好莱坞电影业的管理一窍不通； 兼并之后事实上无法整合，而改变所有权本身并不可能产生整合效应。不但溢价部分所代表的预计增值未能实现，经营上还出现了大量亏损。到1999年，累计损失已达32亿美元,索尼不得不以坏帐消除、减退资产（write-off）的方式来处理。在此之前，饮料业巨头可口可乐公司也曾经兼并过哥仑比亚-三星，结果也是以失败告终。类似的例子可以说不胜枚举。必须看到，企业的整合只能在运行中进行，就好象要把两辆正在高速行驶的四缸汽车在行进中拆卸组装成一辆八缸汽车，难度是非常高的。大部分企业的资产重组对于企业决策者来说都是过去从未遇到过的新问题，具有非结构性 ( un-structured )问题的所特具的极高的不确定性。很多当时看来“不言而喻”“一目了然”的结论，事后会发现其实质与其表象完全不一致。对此,必须有充分的估计.对具体企业重组后，哪些产品、哪些市场、哪些环节可以增加收入，可以减少支出，兼并的好处竞争者是否可以模仿，能在多长时期内为兼并者所独享，能在多大程度上持续， 都必须进行具体而细致的测算，而不能用笼统的“战略眼光”(Strategic vision)来代替具体的经营效益分析(operation analysis)。波士顿咨询公司的一份调查报告发现，美国的企业兼并案例十例中只有两例是对兼并后的具体业务改组作出了事先计划的。难怪兼并后大多数企业达不到予定目标。贵公司在重组资产时，应当充分认识到“过度自信”的现象的普遍性，不要用直觉代替分析，尽可能把重组后的业务计划得细致周密一些。而且，应当看到，企业整合过程中会出现许多企业现有管理层从未遇见过的新问题（例如双方指令体系、信息体系的整合，福利待遇、劳工政策的协调，人际关系、企业文化的磨合，等等），不能完全依靠企业的内部分析力量来解决。重大问题应当聘请外部专家分析（例如有关投资银行和咨询公司），或着以外部专家来验证企业的内部分析。不过，在与投资银行签订咨询协议时要注意不宜简单地用兼并额百分