企业培训_企业培训实例

FTF公理 “FTF公理”可能没有理论依据，或者理论依据太多了，但是至少它在工作中是“一试就灵”，如果用“画龙点睛”来形容它一点也不过分。如果您也有同样的东西，欢迎相互交流： 如果能将自己说话的语速放慢一些，对任何人、任何事都会有好处。至于慢到什么地步，我认为最好慢到自己再也慢不下来为止。 如果走路的时候步子放大一些，步频小一些，则领导可能会更欣赏你，而部下也可能会更尊重你，当然，这一招在和女朋友约会时同样适用。 为你的上司在生活上所多操的每一份心都会对你有好处，“只要他在哪里，就把茶水或咖啡端到哪里”这样的事情，他永远都不会怪罪。 不论是对上司还是部下，说话时建议不要用“应该”两个字，换成“如果”、“在一定的条件下”等等，你说话的效果就会更好。 不论是在家里还是在公司，不论是谈对象还是工作，大多数情况下我们越想知道的事情，其实是我们最没有必要知道的事情。 在任何场合下要讲话，最好提前将腹稿打好，一开口就是“今天我要讲三件事情，第一。第二。第三”最好不要说：“首先。然后。另外一件事” 对于公司的任何人，包括你的上司或下属，若发现对方某一天有一个新的变化或者做了一件很不起眼的小好事，就真诚地“赞美”一下。 见到你的上司或同级干部，最好称呼其姓加职务，虽然他一再强调你们的关系并要求你不要这样，但是他心里永远不会怪你。 见到公司里任何人，包括打扫卫生的员工，都对他们微笑一下，并真诚地问候：“，你好”，这样，你在公司里的地位就会越来越高。 在给老板报预算或者是时间计划时，将最终的结果再乘以120%，调整有关的数据后再报上去。 如果有必要必须训斥或批评某一个部下时，先关心以下他个人或家庭里的事情以后，再开始训斥或批评。 对于公司的业务骨干或者是重要部门的干部，在发放节日慰问品时，最好派人送到家里，既使很不起眼的东西。 工作可能是死的，但人一定是活的，所以，做任何一件事情，如果可以，想一想：如果我是老板，我会怎样做，或者会要求别人怎样做？ “好马配好鞍”，若觉得自己至少不是一匹坏马，名牌高档不要求，但是干净清爽的头发、得体整洁的穿着则很重要。 想想怎么搜集信息，需要哪些信息，比思考如何赚钱更重要。 要求自己遇事多考虑3分钟，你会比看上去的样子更成熟。 细节是这样一种东西，轻视它必受惩罚，过分重视它又干不了大事。 许多人说对事不对人。人和事怎么分得开呢？ 发言原则：如果你没有把握有条理地表述一件事，就不要开口。 假如有人告诉你，有单生意钱很赚，你听后越快忘掉越好世上没有一分钱是容易挣的。要吃馅饼自己做。 神话是谎言的翻版。 打断别人说话和抽烟是两种普遍的陋习。 人际关系是一个变数，其表现有如不稳定的化学反应，非常脆弱。 劝说别人比登天还难。原因在于：相信自己是对的，乃人的意识中根深蒂固的信念。 透彻和啰嗦有区别吗？ 你每天的状态其实上班的路上已定了调。 被别人背后议论无人可以例外。想想看，连神都不能幸免，你就会心平气和了。 步履越轻，心机越深。 当大家都不问为什么时，你的公司一定出了大问题。 信用，就是你在人生银行的存款。当你将要作出承诺时，切记：千万不要透支。 好马不吃回头草，说的其实是面子问题。要问：好马为什么不吃回头草？ 甲：没有梦想怎么生活？乙：没有生活哪来梦想？ 你能说谁正确呢，这就是主义和现实主义的区别。 想一想，你知道主要客户的生日吗？不知道的话，说明你的业务还不理想。 什么叫决策？就是在两难之间作出选择。 发薪要准时。如果碰到休息日，就提前一天发。要知道，有人正等着钱救急，而且那是他应得的。 不要招聘时高喊以人为本，职员离开公司时就以钱为本。 当老总满天飞的时候，肿起来的是心态。 鼓励、赞扬永远比打击、批评有效。 今天正确，明天正确，后天还正确这样的人是神，应该呆在神呆的地方。 不懂就问。学问，意指学会问。 你周围拍马屁的人多了，是你有问题，而不是别人。 过分安静和过分喧闹的公司一样不妥。 绝对不要指望看管理书籍能提高管理水平。要知道，世上有一半的书是笨人写给笨人看的。 好记性不如烂笔头，绝对有道理。 少数人常常被证明是对的，原因在于多数人不认真。 办公室有时不是用来办公的，明白这一点你会聪明起来。 正确的废话，是升迁的资本。 危机的定义是：趁你不注意时积累的灾难。 恐怕没有人能说出开会起源于何时。但是有一点是肯定的：如果开会时只听见一个声音，那就不是开会，是上课。 听到没时间、没问题之类的话时，通常要反过来听。 当你为自己所赚的利润窃喜时，有否听见隔壁正有人大笔？！ 庸才、蠢才和英才都是人才。所以，他们没有固定的区别。事实如此。 从办公室的窗户向外看一下吧。如果天空的湛蓝还能引起你无限的遐想，说明你还没有沦为都市的奴隶。 常听人说，没有压力就没有动力。把向前的力和向下的力混为一淡，风马牛不相及。 真的，千万别把老板当回事。多数高高在上的老板都是有钱的笨蛋，你会做得比他们更好。 当你对别人的成功眼热时，应反躬自问：我想干什么？我能干什么？我应怎样干？ 没有目标等于虑度光明。FTF培训需求分析(第一部分)一、公司员工素质结构分析： 要进行FTF培训，对公司的员工进行准确的素质结构分析是必须的，这也是制定FTF培训方案的基本出发点。员工素质结构大致包括以下几个方面：知识结构 专业结构 性别结构 年龄结构 部门结构 职务结构 管理权限结构 性格结构 其中的性格结构，对于中层管理干部和业务骨干来说，尤为重要，一个人的工作风格肯定与其性格有着千丝万缕的联系，对于这一点任何人也不能否认。那么在进行素质结构分析时，从哪些角度开始呢：A、知识结构：对员工知识结构的分析，不但为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。那么在对公司员工素质的知识结构进行分析时，FTF认为必须从三个方面进行： 文化教育水平：博士、硕士、双学士、学士、大专、中专、技校等等，从这些方面的分析可以确定针对具体的干部的培训内容，以提高培训的效率。从整个公司来说，我们需要知道公司各个文化层次的员工数目，特别是中层管理干部和业务骨干的文化层次，是我们制定培训方案的基本依据。其中关键是要注意对于很多的干部，其在学校所学习的专业，在进入社会以后往往从事的却是另外一个行业，虽然每个人均有爱好问题，但是发掘员工在学校所掌握的知识和技术，却是我们不可以忽视的一个重要问题。职业教育培训：现在社会上的各种各样的培训班相当多，肯定有很多的员工在进入公司以前，曾经接受过类似的培训，并在某个专业领域有一定的特长。例如社会办学院、社会办大学，短训班等等，FTF培训要求对于公司的所有员工，特别是中层管理干部和业务骨干的职业教育培训档案要有比较详细的了解。公司在招聘人的时候往往注意这些东西，而在对员工进行培训的时候却常常忽视这些内容，这也是造成大多数的培训一刀切进行的直接原因。专项短期培训：通过调查发现有哪些员工曾经接受过专项的培训。目前能够在一个公司里工作10年以上的员工是比较少的，那么，在来到公司以前在其他公司里是否接受过专项的培训，这一点也是目前人力资源管理当中几乎都忽略了的一个大的问题，而员工在一定程度上也不愿意说明这个问题。特别是在中层管理干部和业务骨干中，这样的员工数目的比例一般不低于10%，FTF认为，在制定培训方案的时候，必须对于这些问题给予足够的重视。（返回页首）B、专业结构：只要稍微注意一下我们不难发现，在公司里工作的很多员工并不是在从事着自己本专业的工作，大多数人的本性就是“看着别人碗里的饭香！”因为人生有太少或者太多选择的机会。要制定培训方案，我们必须对公司里的员工，特别是管理干部和业务骨干中，有多少人在从事着自己的本专业，有多少人是“半路杀出的程咬金”，有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓。 如果你作了这么一番调查，你会发现生产部的部长以前学的是电子专业，对生产管理并不是很专长（但是有时候在一个岗位工作时间长了，就会有“背会唐诗三百首，不会作诗也会吟”的感觉，虽然水平无法有质的飞跃，但是也无妨），而且从心里来说，并不是他最喜欢干的工作，但是，他本人目前却对换一个工作岗位不感兴趣，所以也就这么一直干了下去；同时你也会发现，行政部的行政主管学的是企业管理，但是实际上他最感兴趣的是生产管理，而且在生产管理方面他有一定的工作经验和理论基础，而且他本人也愿意去生产部工作，但是，好不容易找到这么一个工作，如果提出要换工作岗位，也许会给公司领导留下不踏实的或者是挑肥拣瘦的印象，那样反而不好。 所以，FTF认为，要对企业的员工、特别是企业中层管理干部和业务骨干进行培训，要制定培训方案，则必须对的专业结构进行深入的调查与分析，获取以下几个方面的数据（以公司的干部为例）： 有多少干部在从事和自己专业对口的工作？ 有多少干部在从事着与自己的专业不对口的工作？ 有多少干部在从事着自己喜欢干的工作？ 有多少干部在从事着自己不喜欢干的工作？ 有多少干部认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地？ 建议把以上的调查结果整理清楚，拿出一个具体而实际的方案递交老板的面前，大多数的老板会认真对待这个问题的。（返回页首）C、性别结构：这是一个比较简单的问题，也是最容易忽视的问题。谁都知道男女有别，但是又有多少公司在进行员工培训的时候，针对男女不同而制定过不同的培训方案呢？当然也有例外，那就是在进行“计划生育”培训的时候，我们估计大多数都是女同胞。 FTF认为，在制定培训方案的时候必须搞清楚这样几个问题： 在公司的中层管理干部中有几位女性？ 在不同部门的业务骨干中有几位女性？ 公司所有员工中女性所占的比例有多大？ 同时，作为公司的培训部门，必须搞这么一个概念：在对公司的员工进行培训时，大多数的女性和男性各自都有什么样的特点？有没有区别呢？我们认为大多数的人的回答是：肯定是有区别的，那么在培训时应该注意哪些问题呢？FTF认为以下几个方面的区别必须给予足够的重视： 男女在接受知识时，对于知识的不同有着不同的接受能力：可能是女性更容易接受理论而男性更容易接受工程或经验 男女在理解并应用知识时，可能男性只能应用20%，而女性则有可能能应用60%，但是男性的20%则可能是所接受的培训内容中的最重要的部分，而女性的60%则有可能会丢失掉有些很关键的问题。 因为岗位或者工种的不同，在进行培训时也一定要注意“男女有别”。 当然，人类之所以有进步，就是因为有变异，特别是在男女问题上，男性女性化和女性男性化的现象是肯定存在的，在这里请大家不要误会，本人没有“重男轻女”之思想。（返回页首）D、年龄结构:谁都希望自己的员工越年轻越好，而且如果又具有年龄大的人的智慧和经验、稳重和谨慎等等。但是这是不可能的，所以，我们在进行培训时必须要注意到公司员工的年龄结构。非常显然的现象是，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系。从这个角度来说，并不是公司里的所有岗位上的干部越年轻越好，所以在进行培训时，分析公司员工的年龄结构是一个比较关键的问题： 先要分析公司所设立的岗位的特点，再分析目前在岗干部的年龄特点，并根据在岗干部本身的特点来确定其所要接受培训的内容。 从公司整体发展要求来分析对某一岗位的工作特点，根据合理的年龄搭配来决定岗位的培训内容。 如果是公司的中高层管理干部，那么作为公司重大决策的参与者，则更应考虑年龄结构，而公司整体的培训基调也是根据公司整体的年龄结构和公司所有管理干部的年龄结构来初步确定的。 FTF认为，年龄和培训有着很大的相关性，在公司进行培训和制定培训方案的时候，必须考虑到年龄这个问题。而FTF培训在培训的时候，由于是针对具体的人和具体的岗位，所以从根本上解决了这个问题，因而培训效果是可以想像的。培训需求分析第二部分 部门结构职务结构管理权限结构性格结构E、部门结构：这是一个显然的问题，就是培训必须重视部门之间的区别，虽然在一般情况下公司里的培训是雷声大雨点小，而除了生产部和市场部以外培训基本上是“一锅粥”，所以最后大家普遍是全面营养，一个大的课堂里大家坐在一起，最后的结果是“相互交流”和听课的机率相同，虽然我们大家都一再地强调培训必须有针对性，可是培训的时候，由于没有整体的方案和合适的内容，造成大多数的培训流于形式。FTF培训的基本准则就是强烈的针对性，所以它克服了普通培训所存在的这个方面的问题。FTF培训要求在进行培训需求分析之素质结构分析时，在部门结构上要求作到以下几个方面：1. 部门人员素质和部门工作性质之间的协调性。 2. 部门管理干部和部门工作重点之间的整合性。 3. 在实际工作当中，部门工作的主要方向和目标的概率。 4. 部门人数和部门工作之间的有效性。 在对部门和部门的有关干部进行了以上的分析以后，我们必须得到以下的结论： 1. 部门负责人的素质和部门工作对他的要求之间的差距有多大？主要表现在哪些方面？ 2. 公司各个部门的干部在差距上的共性是哪些问题？差异性有主要表现在哪些方面？ 3. 公司高层对某一部门的工作的最低要求主要是哪些方面？ 4. 部门工作如果存在问题则主要表现在哪些方面：、公司整体管理？、部门之间协调？、部门干部素质？、部门员工素质？、制度不健全？、工作程序方面？等等。 而针对某一干部进行培训时必须根据以上的资料制定相关人员的培训方案和培训内容。（返回页首）D、职务结构：由于FTF培训的特点，因此在进行素质结构分析时，必须对公司整体的中层管理干部的结构进行详细的分析。职务结构的分析，在制定FTF培训方案的时候的作用是：1. 提高培训的针对性和目标性。 2. 制定培训内容的依据。 3. 站在整体公司的角度进行培训，减少或降低培训的随机性和零散性，从而提高培训的经济效益。 那么，在进行公司中层管理干部职务结构分析时，必须注意以下几个方面： 1. 首先要针对一个部门进行职务结构分析，确保被调查或被分析部门岗位设置的合理性和经济性，其中包括岗位数目、岗位职责分配、岗位工作流程设计、岗位工作负荷度估算等。 2. 在部门岗位分析的基础上，从公司整体的角度出发，根据公司业务量的多少，对公司多设立的部门进行结构分析，其中部门数量、部门职责分配、部门工作流程设计、部门工作负荷度估算、部门效益对公司整体效益影响的线性关系等。（返回页首） E、管理权限结构：管理权限分析是在职务分析的基础上，对公司所有干部管理权限从本职上进行一次分析，从而可以确定其所接受培训的程度以及培训的节奏。因为人的接受能力是有限的，所以在培训时，必须分析其管理权限结构。主要体现在以下几个方面：1. 在本部门的权限特点以及权限范围。（这是提高工作效率的基本前提，在公司里常常有越俎代庖的现象，而且这种现象的发生频率比我们任何人所预计的都要高。）2. 针对某一干部其管理权限在整体公司里的联系和结构。每个部门的干部都必须和其他部门的干部配合才能进行各项工作，那么，某一部门的干部在管理权限上和其他部门的某一干部是否存在冲突？联系和衔接是否恰当？是否存在上下级关系？等等，这些都是我们必须给予足够重视的。3. 从公司整体的角度出发，管理职位的设置以及管理权限的授权是否合理？是否存在重复？上下级关系是否流畅？等等，这些是提高管理效率以及提高管理人员管理效率的关键，而在实际的工作中公司的领导往往忽略了对这个问题的研究，我们大家都明白一点，大多数的人对权利的欲望都是很强烈的。 如果我们对以上三点（也许更多）有了一个清晰的了解和分析，就会发现我们的管理工作中所存在的问题所在，FTF培训的观点就是培训是一个综合而不是独立于工作和公司整体以外的行为，其中的基础是企业的高层管理领导（董事长、总裁、总经理、董事等）的培训意识，而培训的关键是企业的中层管理干部和的业务骨干。所以在制定企业培训方案的时候，必须考虑到所有可能的因素，否则培训仅仅也只能是一种形式。（返回页首）F：性格结构：性格结构是一个很有意思的问题，但是我们保证除了FTF培训以外，几乎大多数的培训组织没有注意到在培训中我们还要必须就被培训者的性格进行分析并以此制定出特殊的培训方案，但是，如果有一个问题：“你认为在企业培训，特别是针对某一个具体的时，我们是否有必要在培训上要因他的性格而有所不同？”时，相信大多数的人的回答是：“如果可能，考虑上是最好的。”所以在进行FTF培训时必须对企业的中层管理干部和业务骨干进行性格结构分析。通过性格分析，我们可以发现很多以前我们没有发现的问题。例如：一个性格本来内向的人却在行政部任人事主管，或者是一个性格比较外向的人却在财务部门任会计或出纳，而这些事情如果能够注意以下人的性格问题完全就可以避免，谁都相信，让一个性格外相的人在财务部任会计或出纳在一定程度上是很危险的事情。那么我们在对企业的中层管理干部进行性格分析的时候，FTF培训认为应该从以下几个方面入手： 某一岗位的工作特点要求在职者的性格是样的？目前在位的管理人员的性格实际是什么样的？ 目前公司所有岗位上的管理人员的性格和岗位的要求一样吗？ 公司的决策层性格结构是否符合决策的要求？（从决策层的角度来说，必须具有多元化化的、丰富化的性格结构，以利于在决策或表决时意见的多元性和多角度性。） 公司整体的性格结构是偏向于外向还是内向？和公司的企业文化定位是否一致？ 总之，性格结构分析，是FTF培训需求分析中很重要的一个方面，他在对培训效果的影响是绝对不可以忽视的。第一单元 职业素质第一章 个人魅力一、风流人物的影响力影响力的社会心理依据/权力性影响力/非权力性影响力/人格性影响力/榜样行为影响力/权力性影响力与非权力性影响力的区别与联系二、魅力法则品格魅力法则/知识素养法则/雄辩致胜法则三、形象设计叶卡特琳娜和罗斯福的法宝：树立民众需要的形象/尼赫鲁品质优良，魅力四射/肯尼迪巧造政治舆论，大搞形象表演/福特自嘲，保护形象2. 第二章 心理分析一、个性心理分析气质特征具体分析/性格类型自我分析/头脑体操自我诊断/弗洛伊德精神分析/自 我表现性格分析/欲望阶段心理分析/爱憎扩散效果分析/“X、Y”理论分析/诱导理论的分析/亚宾豪记忆分析/首尾效果的分析/乔哈利智能分析二、沟通心理分析管理二元论分析/TA交流分析/沟通动机分析/共鸣理解分析/认知协调分析/人际错觉分析/交流距离分析/无声语言分析三、集团心理分析内部规范分析/集团凝聚分析/集团成熟分析/集团合作分析3. 第三章 心理完善一、训练自信心理自我肯定的含义/自我肯定的表达方法/自我肯定使用时机/坚定者特质/软弱者特质/头脑体操自我训练二、规划目标心理规划与目标/规划的重要性与急迫性/帕累托原理/一般查核表/特定查核表/挂图或日志/脑力激活与角色扮演情景模拟/*头脑体操规化目标：造新桥三、去除防卫心理防卫心理的产生/防卫机构的功用/自我防御的缺陷/如何减低防御/*头脑体操消 除防卫：跟潜意识密谈四、把握情绪心理理念与情绪/常见的非理性想法/理性思考的内涵/*头脑体操把握情绪训练：打击魔鬼五、强化交流心理语言交流三要素/“我”信息的沟通/*头脑体操强化交流训炼六、有限沟通的心理沟通和有效的沟通/沟通在技巧上的分类/沟通技巧模式/*头脑体操有限沟通训练：心事谁人知4. 第四章 角色转换一、管理者人生功课用表生命的蓝图/时间计划/一日之计二、人生自我建筑自我教导/体力智力精力/将体能转化为智能/支配潜意识/自我训练/我做得到三、人生第一角色探险家培养探究的心/目的是什么/到别的领域看一看/找更多的资料/有时可能会找到与目的物截然不同的资料/不要忽视“理所当然”的事物/打倒龙吧/遭遇障碍正是跳脱樊笼吗/ 注意随身携带的资料/写下来/探险家的责任四、人生第二角色艺术家适当地加工/身旁的艺术家/想象假如这么做，结果将会如何/翻译由反方向观察事物/产生关联把不同的意念连接起来/消除忽视规则/什么是艺术家五、人生第三角色法官这个构想是“原来如此”还是“嗯”/这个构想是否存在任何错误/假如失败，会变成如何/我正在想什么/我的预设符合现实吗/我有文化上的偏见吗/为何我的判断力变得迟纯/意志的决定/法官担负的责任六、人生第四角色战士从“假如会如何”移向“现实”/如狮子般的雄心/强化战士的盾/耐心地努力/战士的角色5. 第五章 思想观念一、现代观念战略观念/科学决策观念/紧迫感、危机感和必胜信念相统一的观念/时效观念/信息观念二、管理学展望未来管理学的发展/管理专业化的趋势6. 第六章 健康体魄一、什么是身体素质体力因素/心理健康二、健康才是第一位的资本身体素质与事业/身体素质与领导形象/舞台形象和身体素质的“两难”选择三、健康与养生运动与健康/精神与健康/环境与健康四、自我健身你对于自己的健康管理得怎么样/工作时的行为测验/测验：我有哪些有害的习惯/照顾 自己/每天爬五十级楼梯/简单的例行运动/放松自己/冥想/发展健康的心理/照顾自己/快活一下/自言自语7. 第七章 自我管理一、自我教育内容管理者九项原则/管理者特征说明/管理者五大功能/管理者宪章制度/管理者错误种种/管理者必备常识/管理者日常评判/自我认识二、自我超越艺术自我激励/自我解脱/自我改进/自我完善理念三、自我改善理念积极行动/提高干劲/专业意识/自我勉励/敬业精神/品质管理第三单元 能力第一章 能力素质一、能力素质的作用提高领导工作的效率/有助于树立威望，赢得更多的支持者/减少工作中的矛盾和阻力/增加社会效益和经济效益二、能力素质的构成纵横捭阖的统帅能力百折不挠的意志能力/随机应变的行为能力/游刃有余的协调能力 /左右逢源的语言表达能力/扎实全面的技术能力/不断进取的创新能力三、能力素质的锻炼与培养在实践中增长才能/在竞争和自我否定中增长才能/开拓型人才的素质特征第二章 语言能力说话的秘诀/说话的技巧/说话的能力/说话的艺术/说话的难点第三章 战略决策能力一、企业经营战略的概念及其产生经营战略的概念/经营战略的特点二、战略管理过程规定组织的使命/制定方针/长期目标和短期目标三、竞争战略四、关键性问题分析学会正确地提出问题/问题的抽象过程/关键问题图的运用五、关键因素分析剖析市场/找出成功者和失败者之间的差别/仅确定成功的关键因素还不够第四章 应变与危机处理能力一、与突发事件和危机突发事件/突发事件的实质/百事可乐的“针头事件”/突发事件危机的先兆二、应变艺术与领导艺术一万个电灯泡的赌注商战危机/处理突发事件的方法与艺术三、意料之中与意料之外例外管理与意料之中的常例/突发事件出乎意料的原因/突发事件=机遇/“要迅速查明原因”处理突发事件的误区种种四、缓解矛盾，变害为利致人死亡的“安眠药事件”/吃几片退烧药只能消除“发烧”症状/准确找到突发危机症结/化害为利之术五、处理突发事件的原则心理因素处理突发事件的基础/避免对西蒙二原则的误解和误用/明知是虎穴，也要往里跳处理突发事件要敢于冒风险六、领导艺术与应变素质电子专家任总经理的电子公司倒闭析因什么是“内行”领导/社会学家在法国“走红”领导艺术的贫乏/高尚+“破坏今天”+“T”型知识结构：特有素质/强生公司：妥善处理“泰莱诺尔”中毒事件/联合碳化物公司：面对“博帕尔惨案”/“宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善处理第五章 用人能力一、目标靠别人来实现“不同于科学家、艺术家”领导行为与目标联系的间接性/“战争靠武器来打，但赢得战争则靠人”/摩托罗拉总裁辞职之后二、“动员支持”普遍适用的原则丹尼斯：“使人接受远景目标”/动员形式显神通三、普遍原则与特殊手段动员手段种种传统的政治动员/传统的欺骗性动员/现代的激励动员/目标激励/评判激励/榜样激励/荣誉激励/逆反激励/许诺激励/物质激励/激励中的胡萝卜与大棒四、“谁赢得智力谁就是胜利者”“要么创新，要么死亡”/枯萎的“苹果”创新与保守五、产出大于投入的秘密吉尔福特：人有不同的创造力/创造与风险第六章 信息处理能力一、信息收集信息收集的基本原则/收集动机/系统整理/收集计划/收集原则二、信息收集要术信息收集的目的/信息收集的特征/信息整理的技术三、信息收集技巧人事资料收集技巧/杂志资料收集技巧/书籍资料收集技巧四、信息整理技巧袋式挡案整理技巧/文件资料整理技巧/电子资料整理技巧/照片资料整理技巧/人物资料整理技巧第四单元 经理的谋略第一章 经理领导哲学一、经理领导哲学柏拉图的理想国/圣经的故事和管理科学/管理科学和领导哲学二、经理领导哲学的研究对象和功能价值优先及价值审查/情感分析及情感控制/经理思维方式/经理的人际关系三、经理与客体世界人类共有一个自然界/人类社会趋向一体化/领导与协作/指导与监督四、远期与近期目标目标及其价值/远期目标与近期目标五、局部与整体先从实例说起/局部与整体的关系第二章 经理价值理论一、经理领导行为与价值经理领导活动的正负面价值/独裁、折衷与放任自流二、不同行为时空变换的价值黑格尔的名言/时间空间阻隔三、意愿与目标的价值关系“斯芬克司之谜”/从建教堂看愿望与事实的矛盾第三章 经理主观意识 一、理性与理性主义泰罗科学管理中的理性主义/理性主义与韦伯的科学层次理论二、人性与人道主义三、先验主义的影响韦伯论宗教信仰/意识形态中的理想主义和自由主义第四章 经理思维方法一、就事论事孔德的实证主义/实证方法的具体内容二、从推理到求知假说及假说方法/假说的使用/运用假说方法的具体步骤和原则三、猜测与反驳波普尔的证伪与试错法/试错法的具体运作四、下棋的学问博弈论和博弈方法/博弈方法的基本步骤五、创造性思维的特点创造性思维的含义及特征/创造性思维的作用六、创造性思维的激发非理性因素/经验因素七、创造性思维能力的表现逻辑思维和创造/联想、想象与创造/直觉、灵感与创造八、不能逾矩创造性思维的规则独立性原则/求异性原则/跳跃性原则/实践性原则九、创造性思维的窍门相关法/正向思维法/反向思维法/转向法/放松法十、创造性思维典范克雷研究公司：创新思维是企业发展的动力/麦当劳公司：老“题目”新贡献/通用汽车公司：新环境和新战略第五章 经理现代谋略一、谋略思维的真面目从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维/谋略思维方法的构成和实质二、谋略思维起点谋略起点：竞争、对抗/竞争、对抗的特点/解决竞争和对抗的几种谋略思维方式三、谋略思维的功能谋略思维的主体条件/谋略思维的基本特征/谋略思维的功能四、现代成功谋略思维典范费尔：四项大决策/李维公司：点纱成金/大荣百货公司：顾客至上/吉列公司：不断进取/盛田昭夫：奇妙的“U”形线/贾尼尼：危机关头显身手/威尔逊：先声夺人/波音公司：金蝉脱壳/奥纳西斯：乘间击瑕/日立公司：当机立断/德国大众汽车公司：一反常规/斯洛罗伯公司：适时调整/成功企业的大胆下注/派克公司：借尸还魂/戈苏塔：大筑债台，负债经营第五单元 经理领导权力第一章 经理权力运用 一、权力运用原则领导权力的含义/领导权力的特征/权力运用条件/权力运用的一般原则/影响权力运用效果的因素/权力运用技巧二、实用权力操作窍门如何在企业中寻找“无”/如何创造运气/重新考虑该怎样做/利用时间创造权力/接受额外的任务/掌握主动/创造权威的气氛/创造自己的传奇/表现个性和权力/适度的距离感/成为主宰/强调自己的权威/以攻为守/强制的必要与风险/怎样运用强制力/力量对抗/借力使力/奖励展示权力/象征性奖励/象征物、运气和权力/劳有所获/倾听是金/提高警觉/建立自己的资料库/有效的假象手法/在自己的领地上作战/派系斗争中的平衡/外交家的手法/当属下的外交艺术/危险的责任承揽/重复的力量/如何处理会议/说最后一句话的人赢第二章 经理施控与被控一、权力的被控方式权力制约/场力控制/信息控制二、控制下属权力的方法与艺术权力制约方法/场力控制方法三、权力分配的含义及其意义权力分配的含义/权力分配的意义四、权力分配的方式金字塔式/职能式/直线职能式/矩阵式/关联分权式/授权五、权力分配的原则职权一致、责权对等原则/层级分明、权责明确原则/分配适度、系统优化原则/择人任事、量才授贤原则第三章 经理权力管理一、权力管理的必要性二、权力管理的基本特点实质上的制约保证性/管理中的相对绝对性/组织上的系统互动性/分层次管理的原则三、权力管理的方法与艺术要注意行使权力的主客观条件/要分析权力行使的动机和效果/要建立用权实绩的管理档案/强化管理手段的可操作性，把“管权”与“管人”结合起来四、合理授权的重要性合理的授权：实现领导目标的需要/合理的授权：满足下级的自感/合理的授权：提高领导效率的需要我归属五、授权的类型口头授权与书面授权/随机授权与计划授权/个人授权与集体授权/长期授权与短期授权/逐级授权与越级授权六、授权的程序细分责任/授予权力/监督检查七、授权的原则适当原则/可控原则/带责原则/信任原则/整体原则/考绩原则八、授权应注意的问题要选好“受权者”/要谨防“反授权”/要防止授权失衡、失控/要防止“弃权”的现象，把握必要的权力/要“因事择人，视能授权”九、“越权”的表现不该决定的问题，擅自决定/不该管的事情，插手管理/不该执行的任务，越俎代疱十、“越权”的危害有害于工作的正常秩序/有害于调动积极性/有害于团结/有害于本职工作的完成十一、防止“越权”的方法与艺术明确职责范围/进行一级管理一级的教育/为下属排忧解难十二、纠正下属“越权”的方法与艺术先表扬后批评/维持现状，下不为例/因势利导，纠正错误十三、防止和克服自己“越权”的方法与艺术与“越权”有关的问题/提高权力的自控能力第四章 经理权力转移一、权力转移的必要性权力转移是调动下属积极性的客观需要/权力转移是加强协作和信任的客观需要/权力转移是摆脱事务主义，集中精力抓大事的客观需要/权力转移是弥补才能不足，发展自身“外脑”的客观需要二、权力转移的形式向上级转移/向下级转移三、权力转移的原则有组织、有计划、有秩序、有步骤/平级转移/始终尽责/适时收回四、权力转移的方法与艺术因事择人，视能转授/掌握有效的控制方法/正确平衡各方面关系第五章 经理人事策划标准 一、人事策划基本标准树立经营理念/企业发展原则/确立人事政策/制定人事管理计划/人事计划的重要性/人事管理计划的内容/制定人事管理计划的时间与程序/编写人事管理计划的标准/编写人事管理计划的要点二、人事策划基本方法人力资源分类法/人力需求预测法/人力供给预测法/人力资源确定法/工作分析法/职务设计激励法第六章 经理组织管理标准一、组织管理标准人事组织特性/人事组织功能/组织干部素质二、组织结构分析企业组织结构设计图示/企业组织结构设计原理/企业顾问体系三、人事管理编制标准比例定员法/岗位定员法第六单元 经理管理方法与技巧第一章 经理常用管理方法一、分类体系 评价模型/预测模型/最优化模型/代数类模型/概率与统计类模型/矩阵代数类模型/模拟技术/其他二、管理应用的科学方法简介 泰罗科学管理法/权变管理法/滚动式计划方法/组织目标等级层次法/目标管理法/技 术预测法/投入产出法/专家预测法/头脑风暴法/决策树法/现值分析法/管理宽度确定 法/经济人假设法/社会人假设法/自我实现人假设法/复杂人假设法/行为方式理论法 /盈亏分析非预算控制法/损益控制法/ABC分析法/订货点法/价值工程法第二章 经理管理三论一、系统论与企业管理系统论和系统工程在管理学中的普遍意义/系统观是管理主体世界观的重要组成部分/系统论是对管理辩证法的补充和深化二、信息论与企业管理管理信息的定义和分类/信息在管理中的意义和地位三、控制论与企业管理控制论思想在管理中的应用/控制论思想在管理哲学中的意义第三章 经理决策技巧一、决策的类型和程序 决策是一门科学/决策的定义/战略决策和战术决策/单一目标决策和多目标决策/程序化决策和非程序化决策/高层决策、中层决策和基层决策/风险型决策/决策的技术处 理方法/决策的程序及要求/发现问题/确定目标/搜集资料，掌握情报信息/制定多种 方案/优选方案/贯彻实施/反馈及追踪检查二、决策的准则及方法 科学决策的定义/决策的原则/经济性原则/系统性原则/预测性原则/可行性原则/方向性原则/信息性原则/民主性原则/科学性原则/决策条件和决策方法/决策的步骤/科学 决策的准则和决策艺术/潜在问题的分析与防范/经营管理决策的常用方法第四章 组织管理与系统运筹一、组织管理实现目标的基础 组织结构：活动与职权相互关系的系统/管理人员与组织职能/职权和权力的分级原则/职权和权力的指挥统一的原则/管理职权的性质/职权来源/职权与职责的平衡/权力 和权势的性质/权力与职权/对下属人员有多大权力/权力的基础/职权与权力的责任/ 分工与专业化的目标/分工与专业化的工作设计和任务专业化/部门的划分/控制的幅 度/分工与专业化的分权与集权/分工与专业化的委派/分工与专业化的直线与辅助关 系原则/直线职权的职能/辅助职权的职能/辅助职权的个人辅助型/辅助职权的专业辅 型/直线与辅助关系中的问题/协调和沟通原则/智囊：现代经理的“外脑”/委员会管理/群体冲突理论与冲突解决方法/经理处理与下属之间冲突的方法/经理化解与下属矛盾的心理学原则和技巧/组织中下属之间发生矛盾冲突的原因/解决组织中下属成员间冲突的方法/产生部门矛盾的原因/经理处理部门之间矛盾的方法二、系统运筹的艺术运筹的对象/运筹对象的要素之一人/运筹对象的要素之二、之三财、物/运 筹对象的要素之四时间/运筹对象要素之五信息/运筹活动中的系统原理/运筹活动中的整分合原理/运筹活动中的反馈原理/运筹活动中的封闭原理/运筹活动中的能级原理/实施决策的控制方法/领导系统的反馈控制/领导系统的多级递阶控制/领导系统的预先控制三、上下同心组织的沟通与协调 冲突根源解说/三种冲突类型/冲突类型之一“战斗”：半自动型的冲突/冲突类型之二“竞争”：具有战略性的理性冲突/冲突类型之三“辩论”：容许改变形象和动机的论争/处理组织冲突的对策/处理冲突对策之一：回避/处理冲突对策之二：建立联络小组/处理冲突对策之三：树立超级目标/处理冲突对策之四：采取强制办法/处理冲突对策之五：解决问题/沟通的控制模式/意义失真与沟通障碍/信息源与接收者的差异/非语言沟通/沟通的方向之一：向下沟通/沟通的方向之二：向上沟通/沟通的方向之三：横向沟通/沟通的十戒/沟通的十益/冲突与发泄齐美尔的“安全阀”理论/ 冲突与发泄：盛田昭夫的“公开提出意见”尝试/冲突与发泄：处置抱怨的安全门使对方多说话第五章 团队激励与组织凝聚一、激励手段和方法唤起下属的“危机感”/居安思危，常胜不败/推出“怀抱炸弹”的忧患意识日本 “爱华”的成功秘诀/危机激励/“末日管理”浪潮/日本的“无缺点管理”/“自报家丑”的妙用/文化激励的“革命”Z理论/美、日领导方式比较成功企业的“七个S”/文化激励/从硬到弱软文化/利润不是唯一的目的/最有效的激励是为自己劳动员工持股激励/传统激励到产权激励一场“经济革命”/物质刺激新观念仅有工薪奖金是不够的/工人参与制/利润共享制/财产权利与主人翁责任感二、激励与约束先约束自己，才能约束别人/如何约束你的上司/设法送人一面镜子/让别人保住面子第七单元 经理工作检测第一章 经理职责检测(一)一、执行工作分析行为准则/工作态度诊断/工作行为诊断/工作计划诊断/业务执行的自我诊断/与成员 合作的自我诊断/职责合作诊断/职责履行诊断二、领导作风分析行为准则/领导作风诊断/领导策划诊断/领导目标诊断/领导艺术诊断/领导风格诊断 /领导魅力诊断一/领导魅力诊断二/领导魅力诊断三/领导魅力诊断四/领导协调诊断 一/领导协调诊断二/领导能力诊断一/领导能力诊断二三、外交沟通分析行为准则/沟通态度诊断/沟通方法诊断/与上司沟通诊断/与部属沟通诊断一/与部属 沟通诊断二/与部属沟通诊断三/与部属沟通诊断四/与部属沟通诊断五/沟通行为诊断 /沟通能力诊断一/沟通能力诊断二四、辅助上司分析行为准则/辅助态度诊断/辅助方法诊断/报告与情报提供自我诊断/辅助关系诊断第二章 经理职责检测(二)一、解决问题分析行为准则/解决态度诊断/解决方法诊断/解决要点诊断/宣传激励诊断/灵活处理诊断 /能力评价诊断/综合解决能力诊断二、改善职责分析行为准则/职责改善态度诊断/职责改善方法诊断/推动职责改善诊断/职责改善提案诊断/职责改善行为诊断/部门改革诊断一/部门改革诊断二三、灵活管理分析行为准则/活性管理态度诊断/活性管理方法诊断/活性启发管理诊断/活性管理准备诊断/小组化活性管理诊断/活性启发能力诊断一/活性启发能力诊断二/活性环境诊断/ 自我活性激励诊断/活性条件诊断/职能活性诊断一/职能活性诊断二/职能活性诊断三 /职能活性诊断四四、培育部属分析行为准则/培育部属态度诊断/培育部属方法诊断一/培育部属方法诊断二/培育部属需求诊断/培育部属计划诊断/培育部属策略诊断一/培育部属策略诊断二/培育部属策略 诊断三/培育部属启发诊断/培育部属能力诊断一/培育部属能力诊断二五、纪律安全分析行为准则/创造气氛诊断/治理整顿诊断/部门纪律诊断一/部门纪律诊断二/完善规章 诊断/工时管理诊断/安全管理诊断一/安全管理诊断二/安全气氛诊断/治理整顿诊断 一/治理整顿诊断二/治理整顿诊断三/治理整顿诊断四/治理整顿诊断五第三章 经理职责检测手册(一)一、管理者各种责任检测内容/基本准则/有关内部行政管理规定的调查事项/有关文件会签呈核制度的调查事项有 关报告制度的调查事项/有关组织部门的调查事项/有关职务权限的调查事项/有关分 析事务工作手续的调查事项/有关事务工作安排手续的调查事项/改善事务工作的检查 表/有关单据、帐册、报表及其它文件的调查事项/有关新设、修改、统一和废除单据、帐册、报表的调查事项/有关自动化处理事务的调查事项/有关工作环境的调查事项/有关检验办事能力的调查事项/有关行政事务工作控制的调查事项二、管理者人事责任检测内容基本准则/有关录用的调查事项/有关教育训练的调查事项/有关安置和调换工作的调 查事项/有关评估工作绩效和能力的调查事项/有关退职、解雇方面的调查事项/有关 工资方面的调查事项/有关工作时间的调查事项/有关安全、卫生和环境的调查事项/ 有关福利的调查事项/有关劳动纪律和偿罚的调查事项/有关人事咨询和申诉处理方面 的调查事项/有关建议提案制度和参与经营的调查事项/有关刊物及激励工作的调查事 项/有关法律与团体谈判的调查事项三、行政责任检测内容基本准则/有关企业历史的调查事项/有关组织机构的调查事项四、有关信息机构的调查事项有关认识能力的调查事项/有关搜集及了解信息能力的调查事项/有关沟通形式与内容的调查事项/有关企业气氛的调查事项/有关企业行动准则的调查事项/有关态度和保 持关系方法的调查事项/有关企业的看法的调查事项/有关部门及阶层间的关系的调查 事项第四章 经理职责检测手册(二)一、生产责任检测内容基本准则/有关设备情况的调查事项/有关工时劳动能力的调查事项/有关厂房安排的 调查事项/有关工作环境的调查事项/有关工厂道德意识的调查事项/有关设计的调查 事项/有关技术标准、质量标准的调查事项/有关作业标准的调查事项/有关产量计划 的调查事项/有关程序计划的调查事项/有关日程计划的调查事项/有关估算成本的调 查事项/有关采购计划的调查事项/有关外包加工计划的调查事项/有关库存计划的调 查事项/有关设备计划的调查事项/有关辅助设备计划的调查事项/有关铸模、工具计 划的调查事项/有关搬运计划的调查事项/有关教育训练计划的调查事项/有关调度的 调查事项/有关下达指示的调查事项/有关管理闲置人力的调查事项/有关品质检查的 调查事项/有关联系和报告的调查事项/有关品质控制的调查事项/有关设计控制的调 查事项/有关产量控制的调查事项/有关生产程序控制的调查事项/有关日程控制的调 查事项/有关采购控制的调查事项/有关订货控制的调查事项/有关库存控制的调查事 项/有关设备控制的调查事项/有关辅助设备控制的调查事项/有关铸模、工具控制的 调查事项/有关教育训练效益控制的调查事项/有关成本控制的调查事项二、财务责任检测内容基本准则/有关会计事务的调查事项/有关会计报告的调查事项/有关内部牵制的调查 事项/有关成本计算的调查事项/有关筹措资金的调查事项/有关成本估算的调查事项 /有关预算的调查事项/有关核查的调查事项/有关审计小组工作的调查事项 三、生产与业务管理概念基本准则/有关经营商品特性的调查事项/有关交货地点分布的调查事项/有关仓库设 备的调查事项/有关自建仓库和租赁仓库的调查事项/有关运输设备(含装卸设备)的调 查事项/有关物品、包装生产的调查事项/有关包装材料的调查事项/有关运输路线的 调查事项/有关运输量的调查事项/有关运输工具的调查事项/有关选择运输工具计划 的调查事项/有关运输政策的调查事项/有关交通情况的调查事项/有关日程计划的调 查事项/有关调度的