招聘面试_甄选聘用各类管理与员工3

甄 选 聘 用第三章 面试与选拔 一、概述 (一)人员招聘中的面试 1.概念 面试是招聘者与应聘者之间的信息交流过程，是一种人际交往的形式。 面试是招聘者对应聘者的口头测试过程，它在现代生活中的应用越来越广。大学生毕业分配采取双向选择的形式，需要参加招聘单位的面试 ；国家机关招收公务员；三资企业招聘技术人员、销售人员、管理人员，面试都是必不可少的一种手段。如何使面试取得好效果，使招聘者在短时间内清楚地对一个陌生的应聘者的性格、能力、专长作出判断，从而作出该人是否录用的决策呢？这就需要在面试中应用采访谈话的技巧，使面试的过程科学化、规范化。 面试的采用可以说是人事管理工作的一大进步，它一改以往统分统配的策略，让招聘人员对应聘人员观其形、察其色，从而可以为正确的选择人才做好必需的工作。 在企业招聘过程中，尽管推荐、广告、测试等方法都能采用，但是惟一广泛使用而又直接关系到聘用效果的方法是面谈或面试。所谓面试，就是指为了更深入了解应聘者的情况，判断应聘者是否符合工作要求而进行的招聘人员与应聘者之间的面对面的接触。 在人员筛选过程中，与应聘者的面谈或面试有两次：第一次是初次筛选会谈；第二次是录用测试合格后的综合面试。面试的目的主要有： （1）让应聘者了解本企业及其工作情况； （2）了解应聘者能够做什么工作； （3）了解应聘者能否胜任某项工作； （4）将某一应聘者与其他应聘者在各方面的资格、能力进行比较。 为达到面试目的，提高面试效果，人力资源管理部门应选派经验丰富、训练有素的面试员，并提前准备好面试提纲。一份理想的面试提纲应包括以下几个方面内容： （1）开头语 ； （2）关于企业目前状况及其前景介绍 ； （3）对空缺职位和其需要条件的描述； （4）与应聘者讨论工作资格 ； （5）同应聘者个别讨论工作细节和工作各方面的关系 ； （6）面试提问录，即通过提问了解应聘者的品格、态度、技能、经验、兴趣、爱好等情况，以便筛选出满意的人选。 应该指出的是，面试也有一定的局限性，主要表现在面试者对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。因此，还要配合其他方法进行筛选。 2.方式 面谈的方式可以多种多样，但一般在事前都要作好以下几个方面的准备：审视空缺职位的工作说明书和工作规模表 ；审视职位申请表、履历表，推荐书等 ；安排好适当的面谈场所，分配充分的面谈时间。面谈有四种方式： (1）计划式面谈 在面谈前，人力资源管理部门的主要负责人就要明确面谈要达到什么目的，要获取或给予哪些信息，如何指导面谈，以及准备运用多少时间面谈。这种面谈方式的优点是思路清晰，能问到点子上，不足之处是容易导致拘谨。另外一种计划式面谈是图表式会见。它建立在一种假定最有效的基础上，每一有关细节都必须事先拟定。这种面谈要利用一套特定的提问内容，这些提问可以从以下三方面来准备：以职务规格说明书和人事规范为提问的指南；从申请表格和有关证明资料中获取的信息为提问内容；从过去面谈的经验中能够找出有用的提问类型。 (2）深入面谈 这一方式用来对某一特定问题，主考人与申请者进行深入的探讨，这对于应聘于某些特殊专业职位的候选人来说，是对其作出正确评价和决策的有益方式。举例来说，我们假设一位申请者的爱好是航海。在一般面谈中，主考人很可能会依照他头脑中的有关业余航海者的老一套想法得出结论。而在深入面谈中，主考人将向申请者提出一系列问题：什么时间去航海，为什么；到哪里去航海，为什么；和谁一起去，多长时间，为什么；要花多少钱，喜欢哪种型号航海设备，为什么；什么样的气候条件是理想的，为什么；选择哪一类朋友一起去，为什么。如果可能的话，主考人要紧问不舍。当然，追问不能粗暴无礼和具有挑战意味，而要讲究技巧。只有通过这样透彻的问答和分析，才能窥见申请者更真实的形象。 (3）启发式面谈 在这样的会谈中，申请者不必受所提问题的拘束，因此比回答规定的问题更能表现出真实的自我。利用规定的问题，申请者往往会回答对方所希望回答的问题，或只回答有利的一面而不管它们是否真实。而采用启发式方法，申请者显然不知道如何把握答案或评论的倾向性。未经组织的谈话，将能通过所暴露的和所排斥的回答（回避的）来揭示与目的、兴趣和能力有关的许多情况。 启发式面谈的一个重要步骤是人力资源管理部门负责人要认真研究待补职务的要求，并尽可能地通过申请表、推荐信和测验等来源去了解候选人的情况，以便确定面谈时应注意听取些什么。 启发式面谈开始时总是一般的介绍和闲谈，然后，通过恰当的说明或公开的提问，要求候选人谈谈个人经历。在候选人开始谈话以后，人力资源管理部门负责人绝不要引导，而是重复候选人的语句来发问。例如，一位候选人可能会说：“我喜欢从事富有挑战意义的工作”，而主考人如果问“为什么？”那就会有提出引导性问题的倾向，如果重复候选人的话来发问：“那么你喜欢挑战性工作？”于是候选人必然会继续说下去而不受引导性的暗示。 要评鉴候选人，人力资源管理部门的负责人必须熟练地依据一般的人类行为、态度和学识的标准来衡量候选人，对他们的举止言谈、经验和论点作出评析，进而对其填补空缺的资格作出鉴定。 (4）分组会见 这一方式是由一名或多名主考人向一组申请人提问，或由一组主考人观察一些申请者在讨论某一指定课题或问题时的言行。 这种面谈有两个优点：一是节省时间；二是当候选人在不得不有所反应和互相争论时，就可以对他们有更清楚的认识。 3.面试的优点 面试，它能够在员工招聘中占很重要的地位，就在于它有许多其他测试方法没有的优点，主要有以下一些优点： (1）适应性强 面试可以在许多方面收集有用的信息，主试可以根据不同的要求，对被试者提各种各样的问题，有时在某一个方面可以连续提多种问题，全面深入地了解被试者。 (2）可以进行双向沟通 在面试时，主试可以向被试者提问，被试者也可以向主试提问。主试在了解被试者的同时，有时被试者也在了解主试，这样对于招聘工作有比较积极的作用。 (3）有人情味 因为面试往往是面对面地进行心理沟通，所以比较容易产生一种良好的心理气氛，使被试者感觉到主试对他的各种关心、理解等等。 (4）可以多渠道地获得被试者的有关信息 面试不但可以通过提问来了解有效的信息，还可以通过观察，包括看、听、问等各方面的渠道来获取有关被试者的信息，以便正确的了解被试者的心理素质。 4.面试的特点 与传统的笔试方式相比，面试有以下四方面的特点： (1）全面性 传统笔试只限用纸笔作答，以考察求职者掌握的知识及其思维为主，使考察范围受到限制，而面试大大突破了笔试的局限性，通过多种多样的反映，可以对求职者的口头表达能力、为人处世能力、操作能力、独立处理问题的能力以及举止仪表、气质风度、兴趣爱好、脾气秉性、道德品质等做出全面考察。因此，面试是一种综合性考试。 (2）直观性 笔试对人的观察往往是间接的，人的很多特点是笔试所不能反映的，如对人的性格特点的考察，笔试就无能为力。面试的特点首先在于它的直接性，招聘者可以面对面地与求职者交谈，通过交谈直接对求职者的个性、爱好、特长、动机、愿望等作出综合判断。 (3）有效性 笔试以测验知识的拥有量为主，往往不能反映求职者的实际工作能力，所谓“高分低能”现象正是这种考试弊端的反映。而面试却可以通过实际操作直接考察求职者的专业能力和技术水平，提高人才选拔的有效性。面试还可以根据不同的求职者有针对性地提出各种不同的问题，使考察更全面、更具体。科学合理的面试可以大大降低人员选拔过程中的盲目性。从考察个人能力的角度看，面试比笔试更有效。 (4）主观性 由于面试是招聘者通过对求职者的言谈举止的观察而判断其内在品质，因此带有较强的主观色彩，它将受到招聘者的经验、爱好和价值观的制约。了解这一点对求职者来说是至关重要的。 5.面试的缺点 面试虽然有上述的优点，但是它也存在一些不容忽视的缺点。 (1）时间较长 面试往往是一个被试者要由一个主试来进行测试。一次面试短则几分钟，长则半天。因此，如果大规模的人员招聘运用面试，效果就不会理想；另外，又如果面试时间太短，不容易了解到足够的信息，面试也就失去了意义。 (2）费用比较高 因为面试需要聘请专家，而且时间比较长，这样面试的费用就不得不增加。 (3）可能存在各种偏见 不管面试的专家如何高明，但他毕竟是人，是人总有一定的偏见，因此偏见在面试中是不可能完全排除的障碍。 (4）不容易数量化 面试数据往往可以定性，但不容易定量，因此在统计的时候比较困难。 6.面试的类型 (1）按面试及应试人数分有四种： 一个面试人对一个求职者；多个面试人对一个求职者；一个面试人同时对若干名求职者；多个面试人对若干名求职者。 虽然一对一的面试最常见，但采用集体面试（多个面试人对若干求职者）有一定的优点，即面试群体可根据不同求职者对同一问题的回答进行比较，以获得优劣印象，另外这也是节省面试时间的一种办法。 团队式的面试方法，也越来越多地被采用。通过下面一个案例，我们可以理解其重要性。 特里和史蒂夫考恩是美国伊里诺斯州乔利特的职业联谊概念公司的共同业主，他们满足于一次雇用一个人。有一年，随着需要的增加，他们突然面临转折。他们需要一次雇用4个人，所有这些人都要在室内培训30至90天。小危机使特里相信，她需要修改她的增人计划和雇用过程。 首先，她制定了常用的推荐奖制度。职员每向她提供一次增人建议，这个人如果最后被雇用且留在公司里，就向这个职员发奖金。但特里比这更进一步，她改变了谈话过程，让公司中的每一个人都更多地参与到雇用过程中去，为此她建立了一种团队谈话制度。 特里把她的15个顾问和5位部门负责人组成5个团队。特里先和申请人谈话，然后再让最好的候选人与团队谈话。从下午5点钟开始，每个候选人都要和每个团队谈话20分钟。每个谈话人都要对候选人评分，分数列在职业联谊概念公司在期待的20到25个品类的表上。在马拉松式的谈话以后，计算出分数，把得分最高的候选人叫回来再与特里和史蒂夫谈话。 利用这种方法，特里发现，她的顾问对新的雇员热情得多。以前，她发现她自己是在把新雇员“推销”给员工，因此他们常常抱怀疑态度。现在，团队在了解新来者的过程中具备了广泛的兴趣，兴趣是如此之多，以致现在对于特里来说培训新雇员似乎一点都不用花气力，因为此外的每一个人都变得如此乐于助人。 (2）根据面试时所提问题，有结构化面试、非结构化面试及行为描述面试三种结构化面试由一系列连续向申请某个职位的求职者提出的与工作相关的问题构成。使用结构化面试由于减少了非结构化面试的不一致性和主观性，从而增加了面试的可靠性和准确性。 为获得公正、客观评价候选人所需的信息，面试者必须遵循一个结构化、系统化的面试程序。但是，如果面试人草率地提出每个问题，那么结构化的优势将大大削弱。这种方法很容易使气氛过于正式，因而严重影响候选人回答问题的能力和愿望。 结构化面试一般包括四类问题：情景问题提出了一个假设的工作情景，以确定求职者在这种情况下的反应；工作知识问题探索求职者与工作相关的知识，这些问题既可能与基本的教育技能有关，也可能与复杂的科学或管理技能有关；工作样本模拟问题包括一种场景，在该场景中要求求职者实际完成一项样本任务；当这种做法不可行时，可以采用关键工作内容模拟。回答这些类型的问题可能要求体力活动。 结构化面试中采用的另一类问题要涉及到工人要求。工人要求问题旨在确定求职者是否愿意适应工作要求。例如，面试者可能问求职者，是否愿意从事重复性工作或迁往另一城市。这种问题的性质是实践工作的预演，并可能有助于求职者自我选择。 一个设计良好并有固定模式的面试会只包含与工作相关的问题，且每个问题都有特定的目的。 在非结构化面试中，面试者会提出探索性的、无限制的问题。这种面试是综合性的，面试者鼓励求职者多谈。不直接提问型面试一般比结构化面试耗时更多，且因不同的候选人会获得不同的信息。这更增加了使用该方法的组织潜在的法律问题。这些问题混合在一起，就可能导致企业讨论的是愚蠢的、有潜在的歧视性的信息。被鼓励讲出心里话的求职者可能自愿提供一些面试者不需要或不想知道的信息。因采用这种面试方法而失败的求职者，事后在法庭上会申诉说，他（她）未得到这份工作的原因是由于雇主利用了这些信息。 行为描述面试是一种结构化面试，它采用专门设计的问题了解求职者过去在特定情况下的行为。它避免了对求职者个性做出评价，避免了假设的和自我评价的问题。在特定情景中的行为被仔细加以选择，因为它们与工作成功密切相关。通过询问求职者在设定情况下他们怎么办，可以按他们的行为形成问题。例如，某位申请工程职位的候选人可能被问到：“请告诉我一个在没有充分信息的情况下你必须做出一项重要决策的情况。”由成功员工的行为得出的标准答案被用于评价求职者的反应。 在行为描述面试中提出的问题在法律上是安全的，因为它们与工作有关。同样重要的是，由于问题和答案与成功的工作业绩有关，使得它们在预计求职者，是否能在他们被雇用的工作岗位上获得成功方面更加准确。行为描述面试的有效性系数比传统面试高若干倍。但是，需要说明的是，来自不同文化背景的人可能会遇到类似的问题。例如，日本文化强调适应组织而不是坚持个人意见。要求日本人叙述在某种情况下如何显示其管理才能，会使他们很难为情。 (3）按形式的标准，面试可分为非正式面试、标准面试、导向性面试、流水式面试。 非正式面试 非正式面试是在事前毫无计划及准备的情况下进行的，实际上是一种临时讨论。一般效果不好，特别面试人多的时候会出现混乱，甚至会毫无所获。所以，一般正式的甄选工作不采用这种方式。 标准面试 标准面试是与非正式面试相对应的另一种极端。也叫记分面试或组织面试。即事先安排一整套结构严格的面试问题，并配有记分标准。视申请人的不同回答来记分。这种方法太死板，缺乏弹性，适应性不强，不利于发挥面试的作用。 导向性面试 导向性面试是上述两种方法的折衷方案。即只规定提出若干典型问题，主持人灵活掌握，引导应征者回答各有关方面的问题，根据需要，深浅适度，从而获知其一切情况。这种方法又叫典型面试或引导面试。很多企业采用这种面试方式。 流水式面试 流水式面试是指每一个应征者按次序分别与几个面试人面试。面试结束后，各面试主持人聚集一起，汇合及比较各面试人的观察与判断。这种方法能对应征人所具有的各种特殊兴趣予以全面考验，几道关口一般不会有所遗漏。具有较大的优越性，近年来为许多企业所采用。 (二)面试的作用 面试是整个甄选工作的核心部分，几乎任何一种人事招聘都少不了这个环节。面试是一种有目的的谈话，其目标是要增进相互了解。面试的作用可从下面几点来说明： 1.核对申请表上所述资料，询问更多的相关情况。 对申请表上的资料有不明白及怀疑之处，均可利用面试加以讨论与验证。 并可借此了解申请表上没有的更多的情况如兴趣、爱好、以往之工作经验等。面试人可据此估计申请人的潜能。 2.面试人可把公司及未来工作的情况予以介绍。 使应聘人员对公司及工作有更详细的了解，并澄清以前的可能误解的地方 3.听取应聘人员对工作设想的高见。 假定申请人会见顾客时将怎样推销自己的商品，面试人可借此判断应聘人的思维、态度、声音及谈话能力。 4.通过申请者的表现，判断他未来实际工作的情形。 面试即面对面的交谈，实际上是销售工作的最重要的部分。申请者会把自己视同任何其他商品一样，向客户即招聘主持推销。这样才能产生较好的效果。可以说，面试是对应征人员的最真实的考验。如果能说服面试主持者，就一定是有用之才。 面试在求职中的重要性，早已为实践所证明。有一家公司准备聘用一名公关部长，经笔试筛选后，只剩下八名求职者等待专业技能的面试。面试限定每人在两分钟内对提出的问题作出回答。每一名求职者进入考场，主考官都说： “请您把大衣放好，在我面前坐下！”其实房间里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也没有。两名求职者不知所措，两名求职者急得掉眼泪，一名求职者脱下大衣放在主考官的桌上，然后说：“还有什么问题吗？”结果这五名求职者都被淘汰了，原因是他们慌张失措，反应呆板，没有应变能力。第六名求职者听到提问后，环顾室内，先是一愣，旋即脱下大衣，往右手上一搭，躬身施礼，轻声说：“这里没有椅子，我可以站在您面前，等待回答下一个问题吗？” 这个求职者有一定的应变能力，而且彬彬有礼，能适应严格的管理制度，但创新不足。第七求职者的回答是：“既然没有椅子，就不用坐了，谢谢您的关心，我愿听候下一个问题。”此人守中略有攻，处事老练，只是机智不够，可先培养用于内，后则可对外。第八名求职者在听到发问后，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬进来，放在离考官一米远处，脱下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。当“时间到”的铃声一响，他即起立致谢，便退出室外，把门关上。此人不用一言一语却巧妙地回答了问题，被录取为公关部长。 这个实例使人们想起了戴尔卡耐基说的话 ：一个人事业上的成功，只有百分之十五是由于他的专业技术，另外的百分之八十五要靠人际关系和处世技巧。 二、面试的工作流程及方法 (一)面试前的准备 1.资格审查 如果应征者不只一个，那么就必须能够很快地将那些不适当的人剔除掉。 一旦应征的程序开始进行后，让它持续一段时间，宁可让那些优秀的应征者同时也和别家公司联系，也不要因此匆匆下决定。无论如何要在24小时之内看一下所有应征者的资料，虽然你可能因此需要花费较长的时间，才能决定甄选工作是否要采取更进一步的行动。 可以考虑寄一份附有工作说明书、公司简介及应征申请表在内的资料给应征者。为了降低应征者写不实资料的机会，他们必须在申请表上签名，以保证所填资料是否皆属实，并且一旦被发现有任何的不实，将立刻被解职。 审查应征者的资料与人力需求书的内容是否相等。一份填写详实的资料比一份活动表式的简历资料更能提供讯息。推荐函之类的资料往往是在专家操刀下的作品，它们的内容虽然不会真的涉及捏造或欺骗，但往往会有误导的作用。可以利用电话的方式，设计一些简单的“是”与“否”的简答题，便可以将那些缺少一个或数个必备条件的应征者在几分钟的时间内予以删除，而不需要等到面谈时才花费较长的时间去进行了解。 不要认为应征低阶职务的应征者，其申请表一定是他们自己填写的，最好再查证一下他们是否真的识字，是比较明智的做法。 根据研究显示：以面谈作为选才的依据只比纯粹靠机会选用人才多3的效率。然后这项研究结果真正要反映的，可能是在说明经理人在做选才面谈时的能力的重要性，而不是在对不同的选才方法测试其效果。 甄选面谈如能经过适当的安排及很有技巧的设计，能帮助你对那些已经通过第一关初步审查的应征者，做更进一步的了解和调查。 仔细阅读应征申请表的内容，看看是否有需要进一步查证的地方，并找出应征人员离开前任工作的原因。通常你需要试探事实的真相，并理清离职的真正日期。 2.面试中的环境布置 （1）方法 面试的环境应该舒适、适宜，利于创造宽松气氛。 握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用。 （2）位置排列 面试中有如下四种常见的位置排列，如图3-1所示： 图3-1 一种圆桌会议形式，为多个招聘者对一个应聘者。 一对一的形式，桌子的排列成一斜度。 一对一的形式，二人面对面相视而坐。 一对一的形式，面谈双方距离较远。 在面试中如果采用C的形式，招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给对方造成一种心理压力，使应聘者有种被审判感，好像罪犯在法庭上受审，使应聘者更加紧张而不能自如地发挥应有的水平；而B的排列，招聘者与应聘者斜坐着，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张，在心理上避免冲突，因而招聘中宜采用这种形式。同样地，A排列成圆桌型，同样能达到这种效果。而D的形式，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语中获得信息，而且由于空间的距离而造成心理上的远距离，从而不利于双方更好地合作。因而，应采用A、B这两种位置排列，这样有利于更好地面试。 （3）光线 充分的光线是面试环境的重要因素之一，光线系统的基本设计有五种，它包括直接光、半直接光、间接光、半间接光和直接间接光。 采用半间接光或直接间接光较为优良。 适当地提高面试环境的经费是一种健全、合算的投资。工程心理学曾经研究得到结论，认为良好的光线约占工作环境总成本的2；而不良的光线约占总成本的0.5，前者虽仅增加15，却能获得舒适、准确、精神上的满足，而在此种情况下人最自然放松，最能真实地表现自己。 （4）颜色 颜色会影响人类的情绪、意识及行为，比如颜色通常对于人类的血压及性情产生重要的影响。某些颜色对于某些人有舒适的感觉，另外的颜色却有相反的效果。有些颜色使人心情放松，有些颜色则令人感觉烦闷，有些颜色则降低心智的活动，使人思维缓慢。 表3-1（此处图略）窗帘的颜色为地毯的颜色 椅子、图画、桌子附属品及灯的颜色为桌子的颜色采用墙壁的颜色为浅棕色 灰褐色 灰褐色 橙色 灰 色 灰 色 白 色 灰 色 红 色 灰 色 棕 色 浅灰色 绿 色 黄 色 胡桃色或赤褐色 绿 色 灰褐色 黄色、绿色 深黄色 胡桃色或赤褐色 灰褐色 浅蓝色 浅蓝色 深黄色 漂白色或亚麻色（金色） 漂白色或亚麻色（金色） 浅棕色 灰褐色 灰褐色 橙 色 黑 色 灰 色 黄 色 珊瑚色 目前，招聘环境中的颜色布置还没有引起招聘者的注意，桌子、地板、墙的颜色都趋向单色化，没有很好地进行协调，有的甚至就是一张破桌子旁边散落几张椅子，让人有一种随便感及不适感。其实桌子、椅子、墙壁，甚至地毯及附属品的颜色都要协调和谐，我们可以将环境布置的颜色建议列成表 3-1。 （5）噪音 噪音会令人烦恼。现在许多大型的人才交流会往往借一所学校，许多的公司挤在一起，应聘者纷纷涌来，出出进进，人声鼎沸，好不容易挤到招聘者前，就想匆匆离开。噪声是一种使人感到烦躁、扰乱、不舒服或者有害于听觉的声响，它对人具有各种程度的危害，轻则干扰听觉，降低语言的清晰度；重则损害听觉，包括：立即受损大于150分贝的噪声；听力损失 永远不能恢复；听力疲劳暂时的听力衰退。此外，还可能影响睡眠，造成失眠与神经衰弱；影响人的新陈代谢，使消化退化与血管硬化等。在1999大型人才交流会上，一个房间设立了好几个公司的招聘处，应聘者纷纷涌来，进进出出，说话声、脚步声、嘈杂声不绝入耳，可谓热闹非凡、人声鼎沸。在这样的情况下势必影响招聘的质量。 3.制定面试问话提纲 表3-1 （此处图略）窗帘的颜色为地毯的颜色为椅子、图画、桌子附属品及灯的颜色为桌子的颜色采用墙壁的颜色为（1）应问的问题 可以用“什么”、“哪儿”、“为什么”、“何时”或“谁”的形式问一些可随意回答的问题，这就给申请人以讲话的机会，而你也可以借机了解他或她是什么样的人。如果申请人是主要的讲话人而你是主要的听话人，你就会有更多的时间形成自己的判断。那才是会谈的主要目的。 可以问一些随意性的问题，如： 你的受教育程度如何？你认为教育对完成我们所给的工作有何帮助。 你在何处获得了自己最宝贵的经验？请从你的第一份工作开始，告诉我一些你的工作经验。 在你以前工作中你向谁汇报工作？你能描述一下那位主管吗？ 你何时决定你喜欢做此类工作？你认为这项工作中最困难的地方是什么？最令人愉快的又是什么？ 你认为自己的健康状况如何？在上一年中你有哪些就诊记录？ 你为什么放弃XYZ公司的工作？ （2）应回避的问题 要认真对待这个问题，倾听人力资源管理部门对你的建议。否则，你和公司将会无意中陷入侵犯平等就业机会的麻烦。 以下问题应该回避： 民族或肤色：不要询问，不要评论。 信仰：不要问，不要说：“这是一个（天主、基督、犹太或其他）组织。” 国籍：不要问，不要评论。 性别：不要问，不要评论。不要显示出自己对性别有偏见。 年龄：不要问：“你多大了？”不要问出生日期。如果申请人超过了18 岁你可以问。 婚姻状况：不要问这个问题，或孩子的年龄，或配偶在何处工作。 残疾：如果申请人现在的残疾将妨碍其完成该项工作，你可以询问有关情况，但不要问以往的残疾或病痛。 地址：你可以询问这个问题以及其在那里住了多久。你可以询问申请人是否是该国公民，如果不是，他是否具有在该国长期居住的合法权利。但超过这些，逼迫申请人回答其他问题通常是不合法的。 犯罪记录：你可以询问申请人是否曾经犯过罪以及犯罪时间和地点。不必询问申请人是否曾经被捕过，也不能借此不雇用申请人，除非这种事情被证明有损雇主的商业利益。 体能：不要问申请人有多高或多重。这可能表明你有性别歧视的倾向。你可以解释工作对体能的要求，如抬、拉等，并且表明这是工作所必须的。而且你可以要求进行一项体能测试，如果工作看起来过难或超过申请人能力，申请人会放弃的。但是，在法律上你不能在会谈中做出那种结论。 4.核实证明材料 证明信可以提供很多非常有价值的看法。但是，它替代不了通过电话与证明人更深入的协商和探讨。其实，大多数有声望的猎头公司都拒绝介绍应聘者，除非这些人由至少三个证明人通过电话方式予以证明。你也应该这样做。不要为打电话而犹豫不决。 尽管许多公司仍然把核实证明材料之事放到最后进行。然而，在邀请应聘者参加面试之前与证明人谈话非常重要。为什么？因为证明人让你明白你是否在浪费时间。他们会提醒你注意潜在的成功、个性以及麻烦点。而最为重要的是，他们提到的问题正是你应该在面试中提及的问题。初试之后，再想揭示可能的冲突或问题就太晚了，当然，除非你想再花时间和金钱进行第二次面试。 不是所有的证明人都一样。无论怎样，你都应该尽量避开应聘者推荐的证明人。切记你要与之交谈的证明人要符合以下标准：他们起码应该对应聘者专业能力方面有一年多的了解（朋友和家庭证明都不算数），而且，证明人应该现在仍然在与他们共事。 一旦你向证明人作了自我介绍，随意问答的问题一般总能引出一个良好的开端。你可以试着问：“请您对这位应聘者作一个专业性的评估吧！”或者“这位应聘者是个怎样的人？”你还可以通过问以下问题来触及缺点等棘手的主题： “每个人都有优缺点。你能谈谈这位应聘者的优缺点吗？以便我更好地对此进行权衡。”通过打听“你每天和此人一起工作感觉如何？”你就能够更深入地了解该应聘者的作风及个性。最后，如果你无论如何总感到需要证实一下证明人的可靠性，不妨提一个“明确”的问题，如“假设您经管的是自己的事业，那么，您会雇用这个人吗？”很多情况下，如果你听到的决不是肯定的回答，那么，你就应该不再去理睬这位证明人。 (二)正式面试 1.初始阶段 初始阶段面谈主要是谈一些最基本的、最一般的问题，如工作经验、家庭背景、住址变迁、以往的奖励及处罚、待业多久、因何待业、最近身体状况等 有下列情形之一者，即可考虑予以淘汰： （1）在一年中，失业超过三个月，对失业的现状没有耐心； （2）信用可疑，他可能会向顾客借钱或挪用公款； （3）过去有坏习惯记录，又未确定是否已经改好； （4）身体有缺欠，顾客会作出反应； （5）债务过重，收入耗去太多，压力太大； （6）没有推销经验； （7）离不开妻子或丈夫，会经常找借口不出差； （8）因合并、销售业绩下降而失业。好的推销员不会为此而丧失工作； （9）以前换过五个以上的工作单位，惯于跳槽者，不会安心工作； （10）在过去几年中，经常变更住址，生活不稳定； （11）最近几年有入院治疗的记录，可能身体不好，不能很好地胜任工作； （12）最近离婚、分居或丧偶，还处于创伤未恢复期间，会影响工作情绪。 2.深入阶段 深入阶段面谈主要是指就工作的动机及行为等方面作实际的探讨。 了解应征者的动机及行为，根据应征者的情况，可以挑选询问一些这样的问题： （1）为什么要加入我们的公司？ （2）为什么要变换工作？ （3）为什么在一年中换两次工作？ （4）在失业期间，你做些什么？ （5）你喜欢什么样的工作？ （6）希望什么样的薪金水平？ （7）以前的收入或佣金是多少？ （8）了解应征者的一般能力。可以问如下问题： 在中学内你的地位如何？ 在大学里做过何种重要工作？ 为何没有毕业？ 上大学时，谁替你付的学费？ 你觉得自己有哪些长处？ 了解应征者的工作经验。可以问如下问题： （1）经销过何种产品？哪些地区？ （2）开始时有多少客户？后来增加了多少？或减少了多少？ （3）销售量或销售额达到多少？ （4）在所在销售小组中地位如何？ (5)与什么样的领导一起工作？如何与他相处？同事关系如何？ (6)对即将胜任的工作有何想法？ 3.解读应聘者的简历 处于就业市场最中心的东西就是个人简历。它是一个变化莫测、令人迷惑，且常常带有误导性的文件。尽管蒸蒸日上的成功企业的总裁们不是那么容易被愚弄的，但是，就连最精明的人在阅读个人简历时，也不免遇到麻烦。对于一个处于关键管理位置的人来说，没有什么地方的赌注要比雇用的高。一位总裁说：“个人简历与推销员推销产品天花乱坠那一类话大同小异。”“当你只注重个人简历的表面文字时，是很危险的。” 要想掌握阅读个人简历中隐含内容的艺术需要有多年的实践经验。为了能使你尽快地提高这方面的能力，向您介绍费瑟斯顿的看法： 哈里费瑟斯顿是威尔伯特公司总裁。该公司位于美国俄亥俄州的奥威尔，是一家拥有300多员工的经营机床的机构。费瑟斯顿本人获得了好几个学位证书，并拥有40多年的雇人经验。他非常强调教育的重要性。而威尔伯特公司的员工教育计划颇具传奇色彩。费瑟斯顿最关心的是雇用经理以及能够与员工授权原则步调一致的，且能在团队中出色发挥作用的员工。 对于专业技能方面，他认为员工的技能广泛给人留下了深刻印象，但是主要的技能在哪儿？我需要有一点线索。 对于频繁更换工作，他认为：我怀疑这位人士是怎样干一行精通一行的。我有意问员工一些棘手的问题，以便弄清楚员工为何一次又一次地变换工作。当你和员工交谈时，便发现员工在学习新知识方面有一种学而不厌、孜孜以求的能力。公司要学会为员工提供机会，使员工满意和兴趣依旧盎然当然是件好事。 对于认为丰富的推销经验是否有用，他认为：我想了解一下客户的情况。客户做的是什么买卖？他们的需求有多大？是否是以团队形式进行推销？具体的推销措施是什么？ 对于学历的看法是：员工自毕业以后，一直在选修某些课程，这表明员工有一种极强的好学意识。这一点非常好。员工的自然科学学位和财务技能表明员工是一位思想很有条理的人。因此，应从申请人那里了解如下： 合适的背景：申请人的教育水平和经验、甚至是居住情况和工作之外的朋友等情况，是否表明该人可以与你公司的人愉快相处？如果其教育程度不高且业余爱好是保龄球和垒球，那么这个人将难以在那些看重教育程度以讨论歌剧和集邮为业余爱好的雇员中寻到朋友。 要求的品性： 申请人的成就是否突出？这个人是否在XYZ公司工作五年而未旷工一天？ 个人兴趣如何？如果申请人过去最喜欢的工作是户外工作，为什么他现在要寻求局限于室内的装配线工作？ 尽力发现申请人的态度。申请人的表现是成熟还是看起来像个孩子似地夸口。他是否在倾听你所说的东西？你可以清楚判定申请人态度的一个例子是，看他是否特意批评以前就职的公司、同事或产品的质量，你可以毫不犹豫地断定他在你的公司里也同样会觉得一切都不如意。 你还可以从会谈中了解许多有关身体的状况。申请人如果看起来行动迟缓且呆滞，那么他也可能难以对工作投入精力。记住，大部分申请人都努力以最佳状态出现。如果申请人在会谈中未能向你展示一个良好的形象的话，那你很难期望他在工作中会有出色表现。 4.交流信息 面试是交流信息的交谈过程。为了帮助形成融洽的气氛，同时获知被试信息，面试可以从询问对方有没有什么问题开始，这样就建立了双向沟通，面试人可通过被试人所提问题对对方进行判断。请考虑针对面试人开场白“让我们从您有什么问题要提开始”的几种反应，哪一种给您最满意的印象？ 被试1：我没有什么问题要提。 被试2：我有几个问题，该职务年薪金是多少？到第一年年末我能享受两周有薪休假吗？ 被试3：我担任什么责任？我希望找一个现在给我以挑战，将来有发展的职务每一种答复给面试人以不同的印象，但只是第三个关心工作，另外两个人要么不关心，要么只关心他们能得到什么利益。 一般地说，面试者将提一些能得到尽可能多信息的问题，以如何，什么，为什么，比较说明，扩展或“您能告诉我更多的有关”等问题开始的人更能获得明白的回答。那些只能以“是”或“不是”简短作答的问题，则难以给面试人更多的了解。例如当以“你是”一类问题开始时，面试人只能得到狭窄有限的回答。具体的问题及面试者有兴趣的领域可参见前者。除了解被试人对这些问题的回答，面试还希望得到有关被试背景、技能及兴趣等方面的特定的信息。 5.结束面谈 若谈论的问题逐步减少或合适的时间已到，面试应引向结尾。此时非语言的沟通又很有用，改变姿势，转向门口，看一下表或钟均可暗示被试结束时间即到。有些面试人以这样的问题结束：“您最后还有什么问题要提？”这时，面试者应通知申请人面试过程的下一步，也许是等电话或信件。不管面试者有什么看法，均不能告知面试人是否获得职位。不仅因为以后的被试人可能更理想，也因为下一步选择过程也许会做出完全不同于面试结果所显示的那种决策。 6.面试评价 面试结束后，面试人应立即记录求职者回答问题的情况以及总体印象。 （1）应注意以下几种情况： 离开以往的工作岗位而无法提供良好的离开理由者； 以往薪水显著超过现有薪金者； 有家庭问题者； 在过去五年内曾经历五次以上工作者； 曾经接受劳改者； 以往工作从来没有超过两年服务时间者； 资格显然超过职位所要求者； 以上7类人员并非一定不能录用，但在录用前必须调查清楚事实的细节。 （2）面试结果核查表（如表3-2） 7.筛选 （1）人才的选择就某种程度而言本来就有一点运气，但是仍旧必须研究一下“秘诀”，以把机会的成分降到最低。 （2）应注意的问题 除非这个职缺的工作即将有很大的发展前景，否则要小心，不要录用一 表3-2 申请人姓名： 日期： 考虑职位： 面试人: 面试评议: .按低(1分)到高(10分)给申请人打分 外表 明显的兴趣 经验/背景 合理的期望 职务能力 教育/教训 是否马上能胜任过去雇佣的稳定性 B.就职务应考虑到的优缺点作具体评议 1.对前职务的态度 2. 对前上级的态度 3.有关职责的期望 4.生涯或职业期望 5.对申请人其他评议 所需下一步行动 不必 测验 主管面试 申请人不能考虑任此职,考虑可担任 下一步面试申请人不能接受 通知申请人被拒绝 个能力超强的人，对工作感觉不充实的员工会很快就对工作感到厌烦，并会很快的离职。 有些应征者只想暂时先找一份工作安身，然后再慢慢找一个更稳定的永久工作，对这些人你要特别留心，你很可能在他们身上投资了三个月的人员训练，而他们却在工作快要进入状况之前离去。在甄选人员时，你一定要就这一点对应征者诚恳地表达你的质疑。 对那些频频更换老板的求职者，你要特别小心，他们现在也许会在你面前责怪他们以前老板的不是，但同样的，他们也有可能在15个月后在别人的面前数落你。一个不诚恳的应征者并不是你所想要用的人。 在决定录取某一个人员时，要考虑这个人是否能跟小组里的其他成员相处，邀请他到你的部门去待个半天，便可知分晓。 记住这一点：一个人的一生如果一直都很顺利，充满成就和许多成功的记录的话，那这种人往往也可能会继续成功，对那些自称是运气不好的应征者，你要特别小心，不论他们解释得如何言之有理，你也不要轻易的相信。 永远不要企图能在“百坏中选一好”。如果你明知某人不很适合，但仍加以录用，那等于是告诉你自己，不久之后你又得把这整个求才程序重新来过一遍。 假如面试后合适的应征者有好几个，你要利用考试的方法，找出最佳人选。 千万不要急着做决定，尤其不要因为有某一个应征者急着想要知道结果，你便受到影响，当你已经选定人才后，要再想一想。假如你的上级经理不满意你招考人员的方式，认为你的甄选成本过高或是费时过长时，你可以提醒他，不要忘了用错人时所必须付出的代价有多高。 8.进一步考评 （1）经过挑选后，需要进一步证明适当的入选者的适任资格 大部分经验丰富的经理人，都曾经有过这种错误的经验，他们单凭应征者的口头保证，便相信他们的确具有这个职缺所必需的各种能力、知识和技能，之后不久便后悔了这个决定，你务必特别小心才行。 （2）应注意的问题 利用一些测试来衡量应征者的技能，让他们侦测出电视机组件的错误、测验一下打字的能力、计算折扣的数目、举行外语口试以测试他们的外语是否流利、实地做公路驾驶以了解其驾驶技术等。一个真正有能力的应征者将会很乐意展示他们的能力。 当你要填补的职缺是属于资深人员或是高阶层的重要职务时，要利用一些有具体理论根据的测试来评量应征者的资质、学识及性格。 这类测试通常需要由外面的专家来协助，他们能为你设计一套含有智能及性格等在内的综合测验，以评估应征者的各种综合能力。 不要手握一份应聘者的筛选名单来等着慢慢做决定。你如果这么做，你会失去他们，通知他们再来公司做一次测验，以帮助你做决定。 9.最后审查 （1）是否重来 到了这个阶段，如果还有适当人选让你做考虑，那你是幸运的，不过如果没有任何人选留下来，那么你得重来一遍。麻烦固然是有的，但仍比用错人要好得多。 （2）应注意的问题 有健康的身体才能创造财富，因此在录用人员之前必须要求他们先做健康检查，安排这个准候选人到公司指定的医生那儿去做健康检查。 永远要记得要求相关的学历、经历证明文件。你只要想想在你求职的过程中，你被要求拿出证件的情形是多么的多见，你就能明白为什么有那么多人在伪造学历、经历。这些证明文件中还包括小心检查应征者的驾驶执照在内。 务必审查应征者所提供的参考资料是否属实，挑出心目中最理想的人选，打电话给他最近两任的直属上级，询问他们各项资料的正确性。请教他们： “据我所知，他在贵公司担任一个部门的主管有3年的时间，手下共有12名组员；他每次都能达成工作目标，而且总是在预算内完成。”这个问题可能会导致比较广泛的讨论，但是你要知道的是事实是否正确而不是听取他的看法。如果对方回答你“我们不在电话中回答这类的询问”时，你要坚持你的立场，告诉他们你大部分的经理人在这时候都非得告诉你不可。书面推荐函之类的东西，用处不大，不过如果那是你手上惟一拥有的资料，那不妨将它们列入决定的参考。 (三)面试方法与技巧 1.面谈人的技巧 面谈人是面谈的召集者，也是面谈的主持者。面谈人在面谈的准备及实施过程中应总结出一些经验，运用一些技巧，以提高面谈效率，达到面谈目的。 所以，应注意以下几点： 第一，未雨绸缪，成竹在胸。面谈者要事先确定需要面谈的事项及范围，写下会面的纲要，包括问话的次序及方式，并进行合理的安排及组合，把想问的话及方式与自己希望获知的资料加以配合。在面谈开始之前还要详细了解应聘者的资料，从中发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、以后的发展潜力。对应征者的资料了解得越多，越能在面谈时运用自如。 第二，例常发问，切入正题。面试者应该以应征者预料得到的例常问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再慢慢地过渡到正题部分。 第三，察言观色，烘托气氛。要密切注意应征者的行为及反应，为避免有太紧张的压迫感，不使应征者提供的资料不完全或受到扭曲，应尽量创造和谐自然的环境。面谈者不要对应征者作人身攻击及自尊心上的打击。应对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。 第四，面谈记录，适可而止。面谈要有所记录，这是很必要的。但不要一直不停地记，这样反而会遗漏一些重要的事，也会给对方以束缚之感。有经验的人会尽量少地作当面记录，只是记录一些必要的事项如希望的收入、待遇、可上班日期等，其他大部分内容只是记在心上，待面谈完毕后立即作简要的记录。有个原则要记住：如果应征者对作记录的做法感到十分敏感或不安时，就应尽量少作记录。 第五，态度和缓，以静制动。试探时要缓和，细心地听，力求多了解。在应征者停下来的时候，要安静地等待，不要暗示他回答自己的问题。观察他的举止，注意他的音调、回话的态度和反应，将你想知道的问题问得仔细。对他提供的资料要有信心，不要表现出优越感或不可忍耐，更不要争论、说教或教训别人。 第六，言辞诚恳，掌握进程。回答问题要直爽而简洁，切勿企图出卖公司或工作。掌握进程，控制谈话，不要让谈话变