激励与沟通_激励原则在人力资源管理中的应用

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。目录目录-第 1页任 务 书-第 2页中文摘要-第 3页英文摘要-第 4页论文提纲-第 5页论文正文-第 6页参考文献-第21页论文说明：论文字数：14,974论文正文字数：13,035论文全文页数：A4型纸23页论文正文页数：A4型纸16页任务书姓名任凌专业汉语言文学（商务文秘）入学年度2002年题目浅析激励原则在人力资源管理中的应用主要内容：文章应注意收集、查阅大量材料并在此基础上分析激励的原则。重点分析激励原则的应用及可能产生的误区，使企业管理者了解如何正确有效的运用激励手段调动企业员工的积极性，使企业效益最大化。作者在写作时应该注意条理清楚、结构严谨、语言流畅、精炼，各个部分之间的过度要自然，在采用实证分析时应该正确引证，所引的案例要能够说明文章的观点，说理性强，应严格按要求完成论文。进度：论文提纲：3月10日论文初稿：4月10日论文二稿：5月10日论文成稿：5月30日论文答辩：6月1014日下达任务时间：2003年12月27日指导教师签名： 院长（系主任）签名：中文摘要：在新经济时代，人才的竞争日趋激烈，员工管理的一项重要任务就是通过丰富多彩的激励手段，实现激励体系的多维化发展，以满足员工随生活质量的提高而出现多种需求的需要，从而激发员工的工作热情和创造力。本文介绍了激励的含义，主要从分析五种激励原则入手，论述了激励原则在人力资源管理中的应用以及管理者在运用激励手段时存在的误区。如：有的管理者认为激励就是奖励，相同的激励可以适用于任何人，或者是认为只要建立起激励制度就能达到激励效果。文章通过对成功案例的分析，阐述了领导者在成就、物质、感情、环境、能力等激励手段中应该如何选择、运用。可见，激励在人力资源管理中发挥着无可替代的重要作用，只有真正运用好激励原则，充分的调动员工的积极性和创造性，使员工全身心地投入到工作中，才能为企业的生存和发展做出贡献。关键词：人力资源管理激励原则 激励方式激励效果ABSTRACT：In new economic time, talents competition is becoming fiercer. An important task of staffs management istotakemultidimensionaldevelopment of motivational system to realize by the rich and colorful encouragement means to meet staffs demand of all kinds of need with improvement of life quality and excite the staffs working enthusiasm and creativity. This text has explained what is encouragement, start with analyzing five kinds of encouragement principles mainly, expound the fact enterprise mistaken idea that administrator exist while using the means of encouraging, for instance: Some administrators think that encouragement is rewarding, the same encouragement can be suitable for anyone, or think if only set up incentive system can reach encouraging impression. So, through an analysis of successful case, expound a leader how to choose the means of encouragement, such as achievement, material, emotion, environment, ability, etc.According to analysis of various fields, gives play to irreplaceable important function in manpower resources management. We must pay attention to the function of encourage. Arouses the creativity and enthusiasm of staff abundantly and to make a contribution to existence and development of enterprises. Key words:Human resource manage Encouraging principle Encouraging mode Encouraging effect论文提纲引言一、激励的含义与其一般原则（一）激励的含义（二）激励的一般原则1、物质激励与精神激励相结合原则 2、正激励与负激励相结合原则 3、内激励与外激励相结合原则 4、按需激励原则（差异化原则） 5、组织目标与个人目标相结合原则二、管理者运用激励手段时存在的误区（一）激励就是奖励（二）同样的激励可以适用于任何人（三）只要建立起激励制度就能达到激励效果三、如何正确的运用激励手段（一）准确把握激励时机（二）相应采取激励频率（三）恰当运用激励程度（四）正确确定激励方向四、激励方式的选择（一）成就激励（二）能力激励（三）物质激励（四）感情激励（五）环境激励结束语：浅析激励原则在人力资源管理中的应用在二十一世纪的今天，科技使得生产过程日益复杂，单靠设备条件并不能增加企业的效益，再也不能认为现代技术就是自动化。成千上万家公司都发现，运用人力资源管理把员工团结在一起为本公司的事业成功最有效地运用知识和技术是非常必要的。而人力资源管理的最终目的是要将合适的人员匹配到合适的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。在企业运营中，影响员工工作表现的因素多种多样，如工作环境、工作条件，以及教育、训练、知识、能力、经验积累和先天素质等。而其中最重要的、影响最大的是员工的能力和心理因素。能力是做好工作的基本前提，但一个有能力而没有工作积极性的人还是不能有良好的表现。所以，积极性又成为员工工作表现的决定性因素。有鉴于此，以调动员工的积极性为主旨的激励，就成为人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。一、激励的含义与其一般原则（一）激励的含义在人力资源管理中，激励越来越受到企业管理者的重视。员工在企业中努力工作可能是为了丰厚的奖酬，为了舒适的工作环境，也可能因为工作具有挑战性、有很多晋升的机会或是可以实现自身的价值等，这些都可以通过激励来实现。可见，激励就是激发和鼓励，是指科学地运用各种激励手段，使思想政治教育有机结合,从而最大限度地激发人们在生产、劳动、工作和学习中的积极性，鼓励人们发奋努力,为推动社会主义现代化建设多作贡献。简单地讲，激励就是帮助人们寻找或为他们创造努力工作目标的过程，是人们朝向某一选定目标行动的倾向，将影响职工适应一个组织。（二）激励的一般原则1.物质激励与精神激励相结合原则物质激励是提高员工积极性很重要的一个方面。在我国这样一个发展中国家，温饱问题才基本解决，奔小康正是许多人追求的目标，员工关心组织给予的物质待遇是十分正常的。改革开放后，我国实施联产承包责任制、珠海市重奖科技有功人员、高校重金引进特聘教授、大学按不同的岗位给教师不同的年薪等等。从这些社会已经或正在发生的新闻事件中，我们可以看出，物质激励是一种很重要的方式。邓小平同志指出：“不重视物质利益对少数先进分子可以，对广大群众不行。一段时间可以，长时期不行。革命精神是宝贵的，没有革命精神，就没有革命行动。但是革命是在物质利益的基础上产生的。如果只讲牺牲精神，不讲物质利益，那就是唯心论1。”我们可以把物质生产简单理解为人们的生存需要和安全需要，而奉献精神甚至牺牲精神则反映了人们高级的自我实现需要。在某些特定情况下，人们可以为组织牺牲个人的利益、不计较个人得失。例如，举世闻名的红军长征、解放军的抗洪救灾等，但不能把这些情况看作是普遍的规律。当然仅有物质激励显然是不够的。根据马斯洛的需要层次论，物质是人们较低层次的需要，当这一层次需要得到满足后，人们就会重视其他方面的需要，希望得到社会和组织的尊重、重视和认可。例如，我国改革开放后有一批富起来的私营企业家，虽然他们所受的教育不多，但他们却创造了大量的财富。物质生活丰富了以后，他们那种需要得到社会承认，要求有一定社会地位的愿望变得日益强烈。有的人渴望成为人大代表，代表人民的利益参政议政，从而实现自己的价值。企业内部也是如此，员工总是有各种各样的精神需求。如公司对员工的公开表扬、授予各种荣誉证书，让其在重要岗位上担当重任、对其工作和生活给予关心和照顾，这些措施对员工来说都是重要的激励方式。因此，在实际的管理工作中，要将物质激励与精神激励有机地结合起来。例如在沈阳机床厂，对各部门年青人组成的新产品开发团队的激励就包括两种：一是物质金钱激励，小组成员的奖金是一般员工的23倍，而且是逐月发放，达到指定任务就可以给予奖励，任务全部完成后还要追加。二是精神激励，主要是厂领导对这些年青人给予充分重视，为他们创造良好的工作条件，促其早日成才。这两种方式相结合取得了很好的效果，厂里新产品开发速度大大加快，并在市场竞争中占有一席之地2。2.正激励与负激励相结合原则正激励指的是用某种正面的激励手段，例如，认可、赞赏、增加工资、或创造一种令人满意的环境，以表示对员工的奖励和肯定。而负激励指的是对员工不良的行为或业绩，采用某种负面的手段。如批评、扣发或少发工资、降级、处分等等，以表示对员工的惩罚或批评。在实际管理工作中，应该将正激励与负激励相结合，实行所谓“奖惩结合”、“奖罚分明”、“批评与教育结合”的制度。因此，对于员工好的工作成绩和行为要及时给予表扬，使之得到大家的认可，从而继续发扬下去。对于有破坏性倾向的不良行为，必须严格按企业的制度进行查处，避免再次发生，做到“防患于未然”。例如，操作人员要严格遵守操作规程、教师上课不能迟到，学生考试不能作弊等等。在运用负激励的过程中，管理者应该认识到，员工的年龄、性别、个性特点、地位、心理需要和承受能力是不同的。当企业有时不得不使用惩罚方式时，一定要告诉员工事情的原因和真相，让其心服口服，还要告诉他应该怎么做，并将惩罚和二者结合起来。当员工出现有所改进的表现时，应及时给予肯定，使好的行为得到巩固。总之，只有从正负两个相反的角度同时对员工的工作和行为进行评价和反馈，才能使他们不断提高自己。3.内激励3与外激励4相结合原则传统的激励办法是以各种物质激励和精神激励为手段，根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、福利、提升机会，以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。这些激励都与工作本身并不直接相关，只是作为对于员工付出劳动的补偿，因而称为外激励。赫兹伯格提出的双因素论认为，这些物质和精神上的激励都属于“外在激励”，它对人的激励作用是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人具有根本性的激励作用，这就是内在激励的概念，它包括人们对工作本身的兴趣、工作的挑战性、工作中体会到的责任感和成就感、人从工作本身体会到的价值和意义等等，都是对人更直接的激励，可以激发人们内在的积极性，因而称为内在激励。在我国现阶段，企业经常采用给员工提高工资，增加奖金，采取各种名目繁多的福利措施，设置职位的等级，让员工有奋斗的目标，确定各种荣誉称号，让员工好的工作表现得到承认等等。这些措施都对员工起着重要的激励作用。然而，这一切都只是让员工产生了对企业的满足感，而不是对工作本身的满足感。很多组织行为学家都认为，人们从心底把工作当成一种享受，从中体验到生命的价值和意义，是一种非常高的激励境界。麦克利兰的成就需要理论指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能让人们发挥其技能和潜力，那么这种工作就可以使人感到满足。完成工作任务，取得成就，就是极大的激励，并能够从中获得极大的满足。这种内激励能较长久维持。因此在实际的管理工作中，有条件的时候要尽可能根据员工的兴趣来安排工作，并尽可能使工作丰富化，增加趣味性，并让员工有自我管理工作的权力。团队工作是一种很好的方式。让那些对某种技术开发工作有兴趣的年青员工参加团队，给他们以挑战性的工作，提供掌握新技术的机会，还让他们对自己的工作安排有一定的自主权，从而使他们在完成一项工作后得到自我满足感。因此，我们应该将外激励与内激励有机地结合起来。当然，在我国经济和社会发展的现阶段，对很多人来说，工作还是重要的谋生手段，外激励仍然是很重要的。人们很难完全根据自然的需要来选择工作。但不管怎么说，企业还是应该最大限度实施内激励，从而取得最大的激励效果。4.按需激励原则（差异化原则）经济发展水平不同的国家或同一个国家处在不同的时期，人们对生理、安全、归属、尊重和自我实现的需要是不同的。同样，在一个组织中，员工对需要也是有差别的。同一个人，由于时间和位置的变化，各方面的需要也在变化。因此，动态地掌握员工需要的变化，并根据这些变化制订相应的激励措施，一直是管理者面临的重要问题。要做到这一点，需要考虑以下几个方面：（1）不同的需要理论，开发测试员工需要的方法和工具。这些研究工作的根据是马斯洛的需要层次论、赫兹伯格的双因素理论、奥尔德佛的ERG5理论以及麦克利兰的激励需要理论。测试方法包括问卷测试、投射法测试等。组织要定期地对员工的需要进行调查，并就员工的年龄、性别、职务、地位、教育程度等找出各类人员需要的特点。（2）要在组织内建立多种多样满足员工不同需要的方法。这包括两个方面的涵义：不同层次的需要应该采取不同的措施。以马斯洛的需要层次论为例，对于企业的新员工应该首先满足他们的生存需要，而对于一些资格较高的技术人员或是管理人员应该予以充分的重视和尊重，使他们获得自我价值的实现。对同一层次的，要有不同的选项，使员工有挑选的余地。例如，对于员工的成就需要，企业可以采用的方式有：给员工富有挑战性的工作、采纳员工的创新建议、鼓励员工自己设置高标准的目标、让员工选择他最感兴趣的工作、在组织中多设置一些职位等级等等。建立员工可以选择的报酬制度。近年来国外推行的自助餐式的福利制度就是适应员工具体要求的一种典型的奖酬办法。它可以让员工根据自身的需要，从公司所提供的报酬数目中，选择自己想要的。当然，每人所享受的福利待遇，就金额来说，是有一定的标准和限度的。这种作法，除了事先的安排、计划和会计手续等需要一定的费用外，企业总的福利支出并不增加，但是由于员工对所得福利待遇的期望提高了，这就为提高工作绩效带来了积极的效果。5.组织目标与个人目标相结合原则在组织行为学中，激励所采用的手段都是从员工自身的目标和需要出发的。而员工之所以能从组织中得到其所需，是因为组织目标的实现。也就是说，个人投入自身的资源给组织，先使组织的目标得以实现，员工再实现个人的目标。所以，组织目标和个人目标是相互依存的。从激励的角度来说，就是要贯彻组织目标与个人目标相结合的原则。要贯彻组织目标与个人目标相结合的原则，必须真正建立组织目标和个人目标的正相关关系。组织战略目标的制订是高层决策者的重要任务，必须根据市场情况、顾客需求、技术发展正确制订，使组织提供的产品和服务能得到社会的承认，实现组织的目标和价值。员工看到这一点，就会看到实现自身目标的希望。另外，更重要的一方面是要让员工认识到，组织在实现其目标的过程中，个人也在不断地向自身的目标前进。例如，渤海大学当前的组织目标是要建成全省一流的综合性大学。而要实现这一目标，学校必须在学术上有所成就（如科研论文的数量和质量、对国家有重大影响的研究课题项目和成果）、研究经费、研究基础设施、教学水平，学生质量、教师队伍、学生的就业率及对社会的影响与贡献等方面，都应取得长足的发展。为此，学校对所有的老师提出了新的要求。要求老师争取在国内重要的学术刊物上发表文章，提高学历层次，要在高水平基础上，不断地改进教学，培养高质量“产品”。因此，学校应该制订多种具体的奖励制度激励教职员工，并大力改进待遇和工作条件。在追求目标的过程中，教职员工的自身素质也会相应地得到提高。从这个意义上说，学校目标和个人目标是一致的，每个人都会随着学校的发展而发展。二、管理者运用激励手段时存在的误区激励制度在人力资源管理中起到了不可替代的作用。建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。香港一家著名的制造企业在这方面做的很成功。我们可以简单的把这家企业称为A公司，它成立于1959年，现已成为行业内全球第二大的跨国集团。以企业对员工提供的物质条件，A公司在香港算不上是最好的，而它却可以网罗到一大批优秀人才。企业上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。企业正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值。企业因此得以在亚洲金融危机中依然保持强劲的增长势头，并且被华尔街日报、商业周刊、财富杂志评为“亚洲管理最好的公司之一5”。反观国内的一些企业，虽然近年来各企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区，我们通过A企业和国内一些企业所采用激励机制的对比，对国内一些企业运用激励手段时存在的误区做几点分析：（一）激励就是奖励例如A公司的激励机制包括许多正面的奖励措施。同时，A公司还有一套严厉的惩罚措施，如果谁触犯了条款会受到毫不留情的处罚。惩罚措施与奖励措施相对应，涉及的内容全面，甚至对周围的工作环境是否整洁都有规定。公司每月组织检查评比打分，评比结果进行公布，优胜者会受到奖励，而低于一定分数者会受到处罚。在一次评比中，公司的一位高级管理人员因为忽视了对办公室的整理，在评比中得了创纪录的低分，也因而被罚掉半个月的薪水。此事在公司上下震动很大。如果只是对优胜者进行奖励或者只有处罚，绝对达不到这样的效果7。目前国内有部分企业却简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。由此可见，激励并不等于奖励，企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励的方式进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。（二）同样的激励可以适用于任何人A公司在深圳工厂的雇员绝大多数是内地的打工人员，也有一些技术人员和管理人员，公司对这两类雇员运用的激励方法是截然不同的。打工人员从事的工作只是简单的装配，公司按照他们工作量的完成情况给予薪酬，除此并无其它奖励。对于那些技术人员和管理人员，公司除提供高工资外，还有许多福利待遇，如低租金的公寓，各种福利保险等，同时还有许多培训的机会，更重要的是，公司让他们提出希望得到的奖励，并尽量给予满足8。公司采取这两种截然不同的激励措施是有道理的。从打工人员的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的打工人员，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是合适的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望留住他们。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、授予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。然而许多国内企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感9。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。随着社会生产力水平的提高，人类自身的发展激励因素也在不断地变化。在不同的组织结构中，在不同的文化背景下，甚至在每个人的不同发展阶段，激励因素也会有所不同，对激励因素的分析，将有助于设计有效的激励机制。（三）只要建立起激励制度就能达到激励效果在A公司，激励机制是与公司的其他制度相配合而存在的。激励与职务设计相对应，并建立在一套评估标准的基础上。这套标准是从公司成立至今四十年不断完善形成的，对每个岗位的职责、义务、奖惩做出了明确的规定，特别是对于责任的划分和界定进行了细致的说明。这套标准实际上是首先由员工自己提出的，然后公司再根据全局目标进行调整并与员工沟通后才确定下来的，基本上得到了员工的认可。为了保证合理性，公司规定员工可以对此标准提出改进意见，每年公司都会组织员工对这套标准进行一次评价，根据具体的环境变化，对这套标准进行不断完善，使标准尽可能合理。针对某些具体的特殊情况，公司会组织相关人员来评判。公司每年依据这套标准对雇员进行评估，评估是公开进行的，评估结果公布并接受监督，同时严格地与奖惩、升迁、培训等制度挂钩。激励的公平合理对于员工也构成一个强有力的激励因素10。纵观国内一些企业，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满意感。可见一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。通过对两种企业的对比分析我们可以发现，目前的一些企业在运用激励手段时存在着较多的误区。组织内部的效率决定于全体员工的努力水平。只有创造一个使员工感到是为自己工作的环境，并使他们感到在工作中是与他人平等的合作者，才能提高员工的努力程度，进而提高组织的效率。所以，如何解决这些误区，实现“组织和个人利益的一致”是摆在国内企业每个管理者面前的课题。三、如何正确的运用激励手段正确地运用激励手段,可以提高激励的效果,达到人力资源管理中预先设定的目标。企业运用激励手段时存在很多的误区，那么该如何正确地运用激励手段？我们先来看一个成功的激励案例：通用电气公司董事长兼总裁杰克.韦尔奇用一个形象的比喻指出了管理的真谛：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情” 。从管理一个人到管理通用公司近20年来，通过600多次收购，扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。韦尔奇从没把自己看作老板。大家一起去他家吃饭，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。他们不用备忘录来交流消息，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。每当他们取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。韦尔奇还会对员工的工作做出业绩评估，将员工分为五类。第一类为顶尖员工，会给予奖励，而第五类是最差的，只能辞退他们。每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。根据业绩评估韦尔奇将决定是否给予他们股票期权作为奖励。他认为对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分。奖赏对员工而言不应是可望不可及的，他希望他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质鼓励都是必要的，两者缺一不可。但激励的程度一定要适度，如果过犹不及的话反而会起到负面的效果。韦尔奇还常常不断改进奖励制度，针对员工不同时期的不同需要做出不同的奖励制度11。通过以上案例，我就如何应用激励原则提出以下几点意见：（一） 准确地把握激励时机从某种角度来看,激励如同化学实验中的催化剂,什么时候采用要根据具体情况决定。人力资源管理中,并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机,激励时机的选择是随机制宜的。从事人力资源管理,应根据具体客观条件,灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式,才能有效地发挥激励的作用。激励原则在不同时间进行,其作用与效果有很大的区别。根据时间上的快慢差异,激励时机分为及时激励和延时激励。根据时间间隔,可分为规则激励与不规则激励;根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。我们从通用公司的案例中就可以看出，韦尔奇总能在最恰当的时候对其员工进行激励。（二） 注意激励的频率激励频率是指在一定时间进行激励的次数,一般以一个工作学习周期为时间单位。激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下,两者可能成反比关系。因此,只有区分不同情况,采取相应的激励频率,才能有效发挥激励的作用。激励频率的选择受到多种客观因素的制约,包括工作内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的自身素质、工作学习状况及人际关系等。一般来说,如果工作学习性质比较复杂,任务比较繁重,激励频率应相应提高。对于目标任务比较明确,短期见效的工作,激励频率应当提高。韦尔奇常常和员工一起庆祝，吃饭，对员工进行情感激励。而又在每个工作完成之后，针对员工的不同表现给予不同的物质和精神激励。可见每次在具体的人力资源管理中,应具体情况具体分析,采取恰当的激励频率。（三） 恰当地把握激励程度激励程度是激励机制的重要因素之一,与激励效果有极为密切的联系。所谓激励程度是运用激励的量的大小,即奖赏或惩罚标准的高低。能否恰当地掌握激励程度,直接影响激励作用的发挥,过量激励和不足激励不但不能起到激励的真正作用,有时甚至会起反作用,挫伤员工的工作积极性。在人力资源管理过程中,如果设定的激励程度偏低,就会使被激励者产生不满足感、失落感,从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高,也会使被激励者产生过分满足感,感到轻而易举,也会丧失上升的动力。在这一点上通用公司就把握得十分恰当，韦尔奇知道什么时候对员工实施物质激励，什么时候对员工实施精神激励。他看出了只有精神激励，而忽视了物质激励则不会收到相应的效果，而如果超过了应有的程度也并不是一件好事。所以要求人力资源管理者从量上把握激励要做到恰如其分,激励程度要适中,超过了一定的限度或不到一定程度,激励作用就不能得到充分的发挥。（四） 确定激励方向所谓激励方向是指激励的针对性,即针对什么样的内容来实施激励措施。它对激励的效果具有显著的影响作用。根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论,人的行为动机起源于五种需要,即:生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。人的需要并不是一成不变的,它是一个由低到高的发展过程,但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃,而是一种连续的、波浪式的演进。不同的需要通常是同时并存的,但在不同的时期,各种需要的刺激作用是不同的,总存在一种起最大刺激作用的优势需要。一般来说,当较低层次的需要相对满足以后,较高层次的优势需要才会出现。这一理论表明,激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系,当某一层次的需要基本得到满足时,激励的作用就难以继续保持,只有把激励方向转移到满足更高层次的需要,才能更有效地达到激励的目的。需要指出的是,激励方向选择是以需要的发现为其前提条件的。通用公司就没有墨守成规，对激励制度一成不变。但又不是每月都翻新花样，而是不断的改进奖励制度，以满足于员工在不同时期的需要。因此,管理者在管理实践中要努力发现员工不同阶段的需要,正确区分个体需要与群体需要,以提高激励的效果。四、激励方式的选择激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也是多种多样的。我们可以根据激励的性质不同，把激励分为成就激励、能力激励、物质激励、感情激励和环境激励五类。（一）成就激励随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。特别是对知识型员工而言，工作更多是为了获得一种成就感。所以成就激励成为员工激励的一种重要方式。根据作用不同，可以细分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、目标激励和理想激励六个方面。1、组织激励在企业组织的制度上为员工参与管理提供方便，这样更容易激励员工，提高工作的主动性。管理者首先要为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与到制定工作目标的决策中来。在工作中，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。这些都可以达到激励的目的。2、榜样激励榜样激励主要有两条途径：一是树立先进的典型人物。以先进人物为榜样激励群众，应注意事迹的事实性和群众基础的广泛性。榜样的力量是无穷的，发挥榜样的激励作用能使中间带落后，推动各项工作的开展。在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观“人格化”，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。在我国企业人物的称谓很多，如“劳动模范”、“先进工作者”、“三八红旗手”、“文明标兵”等。树立先进典型，使广大职工学有榜样，赶有目标，形成你追我赶的良好氛围，同时对典型人物自身也是一种激励和鞭策。二是管理者自己身先士卒，率先垂范。管理者以身作则，对整个企业成员影响巨大。现代企业制度下的管理者在企业中居于独特的地位。既是企业的经营者又是企业的所有者，是企业的中坚力量。他们的行为对于整个企事业行为占有重要地位。其一举一动，往往是影响职工积极性的重要因素。一个廉洁奉公，积极向上的管理者，会给职工留下值得信赖的良好形象。可见，一个领导者，要想调动全体工作人员去实现企业目标，不仅需要职权，而且需要威信。而威信的树立，就需要其言行表现必须是自己部属成员的榜样，使他们心悦诚服地接受领导，同心同德去实现组织目标。3、荣誉激励为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，代表企业对这些员工工作的认可。让员工知道自己是出类拔萃的，以便激发他们的工作热情。4、绩效激励在绩效考评工作结束后，让员工知道自己绩效考评的结果，有利于员工清醒地认识自己。只有员工了解企业对他工作的评价，才会对他产生激励作用。5、目标激励制定建立在职工需求基础上的鼓舞人心又切实可行的奋斗目标，既表明企业的努力方向，也代表职工对未来的憧憬和追求，能得到全体职工的认同。企业共同奋斗目标的方向感、使命感和职工个人理想目标的荣誉感、追求感融为一体，能够形成激励职工奋发进取的内在动力，职工就会把企业的需求，转化为个人的需求，充分发挥主人翁的自觉性、创造性，进而敬业、勤业、乐业，拼搏奋斗、无私奉献。近几年，海尔集团实施了业务流程重组，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制，实行内部“市场链”机制，把外部市场竞争效应内部化，所有员工对上级负责转化为对市场负责，使得企业效益和员工绩效融为一体，极大地调动了员工的积极性和他们的创造热情12。6、理想激励每位员工都有自己的理想，如果他发现自己的工作是在为自己的理想而奋斗，就会焕发出无限的热情。因此，管理者应该了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。（二）能力激励为了更好地顺应竞争趋势，每个人都有发展自己能力的需求。具体可以通过以下两种途径来满足员工这方面的需求：1、培训激励培训激励对青年人尤为有效。通过培训，可以提高员工实现目标的能力，为承担更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。2、工作激励日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”这句话深刻地指出了工作激励的无比重要性。特别在解决了温饱问题之后，员工更关注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有无穷的乐趣、在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有创造性、挑战性；工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作中能否取得成就、获得自尊、实现自我价值、等等。（三）物质激励物质激励的内容包括工资奖金和各种公共福利。它是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是普通员工的共同愿望，它可以满足员工的基本需求。同时，员工收入及居住条件的改善，也影响着其社会地位、社会交往，甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足。运用物质利益激励法，应遵循三个原则：第一，绩效与报酬直接挂钩，工作业绩越大，所得报酬越多；第二，工作业绩考核评定力求公正；第三，在进行物质激励时，辅之以精神激励，把人们的追求引向更高的思想境界。20世纪90年代，美国联合航空公