激励与沟通_激励技巧大全14

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。惠普中国公司副总裁杨华先生演讲实录2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、商业评论总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。以下为18日下午惠普中国公司副总裁杨华先生演讲实录。 2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，著名华人学者、商业评论总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。图为18日下午惠普中国有限公司的副总裁杨华先生演讲。点击此处查看全部财经新闻图片主持人：我们下一位演讲嘉宾是来自于惠普中国有限公司的副总裁杨华先生，他将分享过去20多年管理过程中体悟到的成功领导必须做到的几件事情。杨华：大家下午好，刚才忻老师高抬我，我没有20年的管理经验。我是1990年加入惠普公司的，从加入惠普公司开始，从市场助理工程师做起，然后做销售，做销售经理，到2000年开始掌控惠普高端电信市场领域的销售工作。大家都知道电信行业是我们蓬勃发展的行业，在这个行业竞争非常激烈。我从2000年接掌这块业务以来，惠普公司在业界取得了排名第一的位置。从2000到2005年我们经历了惠普和康柏的合并，经历了非常多的困难。我们从完成业绩的50%，到达成我们业绩的转变过程中的一些经验和大家分享。我一直在销售的环境中，并没有当过大学的研究，所以我分享的东西都是实际工作中经历的一些事情，以及我现在每天在工作过程中所做的一些事情。我知道在座的90%以上都是公司里中高层的领导，我很愿意分享我自己的经验。作为一个管理者有几项基本工作，一个是计划，一个是组织、一个是领导、一个是控制。今天我们的论坛是领导力论坛，所以我们重点是谈有关领导力的几项工作。关于领导有这样几项工作必须要做：决策、沟通、选材、训练发展、教导、激励、资源管理。我们今天就其中的四件事情分享我的经验。作为一个领导者我们每天面临着挑战，我们面临很多的挑战，其中一个很重要的挑战是什么呢？我们管理的员工，管理的组织，每个人都有每个人的想法，我在这里摘抄了亚当斯密在道德情操论的这样一段论述：在政府中掌权的人，似乎以为他能够像用手摆布一幅棋中的棋子那样，非常容易地摆布社会中的各个成员。从公司来讲我们每个经理都有这样的希望，我们的员工都要服从组织的安排。但事实上社会上如此，公司也如此。每个人在人类的大棋盘都有自己的行动原则，而且这些原则恰恰不都与你的期望值一致。所以作为一个领导者就面临着一个很重大的障碍。 下面我们谈谈作为领导者的日常工作，(图)灰色的今天不谈及，蓝色和红色我们今天花一点儿时间和大家交流一下。我们首先谈到作为一个领导者重点是他的榜样的作用，这是一切领导工作的基础。是不是领导者要跟所有员工一样，他做什么我就做什么，不是的。到底一个领导者怎么领导一个团队，把绩效并不那么好的团队发展成高绩效的团队。(图)这是公元一世纪罗马帝国最强盛的时候骑兵团的战士形象，大家可以看到这几个人当中中间人的帽子是很高的，大家如果喜欢中国古代军队发展历史会看到很多这种情况，大王也好、将军也好、国王也好，当他在战场上一定有一个明显的标志。中国如此，外国也如此，罗马是在人类历史上曾经辉煌了800年，它最强盛的军队是这样，为什么一个人的帽子特别高，头上带有一个标志。你想想看乱军之中，刀剑横飞、血肉横流的时候，你的士兵、你的团队的成员看的是你，当他看到你的旗帜或者看到你帽子上的标志的时候，他心里就安定了，他知道你还和他们在一起。所以作为一个领导来讲标志的作用是非常重要的，对于稳定人心，对于组织大家的士气的影响力非常关键。所以在惠普公司也有一个很重要的价值观，作为领导也好，作为员工也好我们要以身作则，要求员工做到领导必须做到，是不是你要跟员工做一样的事情？不是。我们具体看看做一个榜样要有什么样的特质。榜样特质包含几个方面：敢于承担责任。我们可以观察一下身边，身边任何一个领导都敢于承担责任。什么是不敢于承担责任，大家对于惠普和康柏的合并事件都非常关注，惠普当时的工作也非常具有挑战，合并就意味着两个位置变成一个位置，两队人马要变成一队人马，有些人面临失业，有一些是结构的调整，有一些是通过员工的表现，通过这样的方式请他离开。我们在座的看看有哪位经理可以明确的跟他讲：对不起，你的表现在哪几个方面不符合我们的要求，所以我们把你们放在这类里面。很少。在惠普公司就出现这样一个事情，经理跟他的员工讲请他回家。他是这么跟他的员工谈的，他说：“小李，其实你表现不错，我对你也不错，但是杨总看不上你，觉得你挺有问题的，所以这次你赶上了，算你倒霉。”那个员工当时就勃然大怒，既然我表现那么好，就因为一个领导看不上我，就上我失去工作，就让我回家公平吗？不公平。我要告状，几个人要开会，要怎么怎么样。所以我们做经理不光是面临作为一个领导者，很重要的是情商。很多时候我们的情商就不过关。后来我这位经理你不要这样跟他谈，我说你就直接面对他，对不起你哪儿表现不好，你走吧。他后来按照这个方法做了，那个员工非常服气，然后说我们还是好朋友。作为这一点，对于领导者来讲也是很大的挑战。这是我们面临的一个很重要的压力，怎么去敢于承担这个责任。另外一点，我要谈到作为领导要有持续一贯的标准。有些人业绩一年多一直不好，我们有一位高层经理坐在他对面，没有好脸，每次都是非常严肃，所以我们那位业绩不好的经理非常困惑的跟于总说：“为什么我看到你整天都没有笑脸，看到我都是一副严肃的表情。”于总说：“我是故意这么做的，我就要这么做，如果我对业绩不好的经理，非常客气、嘻嘻哈哈别人会怎么想？”所以我们作为一个经理，要把你的态度，你的做法要有一个坚持一贯的标准。一会儿我和大家分享如何坚持一贯标准，里面还有很多做法可以借鉴。为什么我们在一个团队里面总是这么猜想谣言特别多，往往是作为领导者不能坚持一贯的标准，大家才会猜测你和谁关系好一点儿。另外一点光明正大、公开公正。不知道在座有没有这样的人，你每次讲完一个事情以后总有一个翻译，你看他这么讲其实是那个意思。我相信很多这种人，把你弄的哭笑不得，你讲纪律，你讲政治，讲完了他就说：“其实他在那个位置上不得不那样说，其实我觉得我们就这样、那样就可以了”。你身边总有这样的翻译家，总把你的话改一改、修一修。怎么确定这样的事情，一会儿我们谈到沟通的事情，坚持光明正大、公正公开，怎么做到。作为一个领导者决策是很重要，大家都讲过去的伟大领袖毛主席大笔一挥决策就定了。是不是就这样简单呢？那么决策需要有什么样的过程，需要什么样的特征帮助领导者一个正确的决策。(图)这是911英雄，这个人叫Rescorla，他在越南打过仗，退伍后他被著名的摩根士丹利公司雇佣，作为高级安全副总裁，按说这个位置重要的话也很重要，如果说不重要的话，当然也不是公司的核心部门。他为什么之所以成为911英雄，我们认为他具备了这样几个特征，首先他的正直、品行，911发生以后全世界几乎所有人都认为，完了，摩根士丹利肯定从地球上消失了，第二架飞机正好撞在他们工作的那几层。当时他们在被撞的第二栋楼里工作，第一架飞机撞完以后，当时他看到这种情况的时候，他第一个意识就是危险。但是大楼管理处的人当时的想法是不可能两个飞机撞两个楼，撞一个的可能性已经很小概率的事件。说大楼所有员工保持原地不动，所有人留在楼里，保持安全。但是Rescorla参加过真正的战争，所以他马上意识到这个时候一定要让他们撤离大楼。所以他马上用所有的方法，包括大楼的广播督促每位员工离开大楼，他们刚刚大楼，当他回去找剩下的三位员工的时候，第二架飞机撞上来了，他也死在这个楼里面了。我们可以看到由于他的一个正确决策，正确决定，就使得摩根士丹利公司3000多名员工只有3位员工死在这个灾难当中，所以一个正确的决策对公司的价值有多大。当然反面的例子，巴林银行的一个管理者可以把巴林银行搞垮。决策来自于这样几个方面。首先如果Rescorla八点半上班，如果九点十五来就没有什么事儿了，公司已经消失了。我们在座的在各个公司，迟到的非常，为什么来不了，这不是品质问题吗？它和一贯的表现是有关，Rescorla作期间每个季度必必须一次疏散演习，正是因为他持续不断的这样工作，才使得在最关键的时刻三千人逃命。如果平时没有训练过，可能也乱套了。所以作为一个职业经理人也好，中高级经理人也好，你的决策对公司的影响有多么大。是不是作为一个经理人，作为一个领导有了正确的决策就好了。我们说伟大领袖毛主席，大手一指，我们都朝那个方向去了。是不是够了。我们是不是看到伟大领袖做了那么多工作，所以领导人很重要的另外一个就是沟通。我们看沟通在一个企业中的位置是什么。企业有软件、硬件，硬件是组织架构、薪酬体系、管理架构，软件就是人们日常的行为和思想，只有行为、思想才会带动这个硬件。社会运行机制里面软件如何能够到位呢？就要建立完整的流程即社会运行机制。在这个团体中，他们之间是怎么互相沟通和配合的。在一个组织里面我们可以看到沟通是多么的重要，但恰恰我们在各种组织里面，尤其是大型企业里面沟通往往是最困难的。而且我们往往对他的认识是不到位的。任何公司都有目标，都有战略。但是作为我们中层的领导也好、CEO也好，你有没有把这些目标也好、战略也好、翻译也好、转化也好变成你的员工日常的工作行为、思想。我看过于士围讲的公司战略，他说公司战略要解码。这么大的宏观战略体现在你这里是什么意思。简单的说我们要降低成本，简单的翻译就是裁员，当然不是每个策略都那么简单，有很多方法，当然包括裁员。那么我们作为一个中层领导者，往往这些策略不是我们制定的，公司的策略是最顶层的领导制定的，我们怎么把它翻译成你带的这支团队，他的日常行为和他的思想呢。刚才我们谈到指挥人行动是他的思想，如果没有这样是不会行动。所以翻译转化的过程就是沟通。沟通是将公司所需的思想写入员工头脑的主要方法。你带一个团队也好，带一个组织，你怎么把需要的思想写到大家的头脑里，让大家朝这个方向去做，让他具备你希望的行为。那么有效的沟通原则与方法，对于我来讲通过这五年的工作，我认为沟通的第一点是转变心态。北京人常被人说比较傲，有皇城子民的思想。其实我发现好象真的这样，在我们的部属里面有北京的经理，有一次发生了这样一件事情，我们是销售队伍，后端是服务队伍，销售负责向用户卖服务。所有的人认为价格、内容都合适了，我们就准备和用户投标了。只有一个服务部的人，在我们这个销售经理看来以一种粗暴的形式否决了，不行，这个项目风险很大，这个价格不成要翻倍。我们组织了很多次沟通，包括大家在一起开会，最后这个事儿没有做成，那个人比较坚持，否决这个事情。于是乎两个部门之间就产生了一种冲突，就打了一个结。后来再有类似项目的时候，基本上我们销售经理就拒绝与那个部门配合，我的角色就是促成我们的销售经理恢复和那个部门的关系，我说也许应该听听对方的分析，也许人家确实有困难。我们的经理说不就是打一份工吗？我只跟说得明白的人说话，说不明白的我拒绝。实际上经常是我们的心在阻挡着我们把这个问题解决掉。其实我自己也经历过类似的过程。我们总认为我们主动跟另外一方，平等也好、非平等也好去沟通，总带有某种想法，我这个级别的人为什么要跟你这样，或者我在这个部门是什么样的位置，干什么和那个部门下面的人谈这些事情。你记住现代化的企业，尤其是大企业里面，往往是拿着枪的没拿子弹，炮弹是在别人手里，我们需要配合才能形成战斗力。往往由于这种原因各部门之间互相拆台，不配合。所以要克服内心的障碍，其实就一个原则，我们受雇于企业，企业是付了钱，而且钱给的还比较低，我们的任务就是几个团队在一起把事情做完。并不存在什么情绪或者谁高谁低的问题。其实都没有什么障碍，就是为了工作，他给你的脸色回家看到自己的孩子、夫人的时候马上就会忘掉。这恰恰是一个经理人工作不能成功的很重要原因。另外沟通要广泛而深入。刚才谈到总有翻译家给你翻译，怎么保证这种事情消失了，要保证你的频率。我自己在部门内部每两周一定有一个全体会，两小时，把我们的决策，新的发展趋势，有什么新的进展，包括表扬一些员工都是通过这个会公开透明的。这就是保持频率与深度，而且保持公开、持续一致。往往我们对这个事情的承诺受到挑战，有人说老开会说了没有，说组织忙不过来，是不是到那个时间会议内容还没有准备好。有一些有效办法就是流程化，到了时间就开会，固定的内容，每个星期都和大家做沟通，并不难，流程化、制度化是很重要的方法。另外要想办法把你的想法，把你的信念，希望这个团队的信念书面化变成文字，比如像公开信的方式，像Workshop的方式写到员工的头脑里。我给大家举一个例子。(图)大家都认识这副图，是黑客帝国的一个片断。我们当时合并的时候，我们的团队改了，过去只卖高端，现在什么PC、服务器都压在我们头上了，我们那些销售就痛恨这些事情，因为他们不熟，PC机谁买啊，用户要吗？看不到有需求。而且流程也非常不熟悉。同时这个团队负责那么多的产品销售，协调吧，跟这个沟通，跟那个讨论，工作量一下大了，销售很烦恼，拒绝这种改变，这是我们合并之初面临的问题。我们要把信念清晰的描述出来，写到大家头脑里。这个时候我把大家都请来，说以前我们像那个大鲨鱼独大，以往我们都这样，当然你卖的产品相对比较单一，我们是高端的，Unix服务器、存储这些，现在不一样了，大大小小的哪个都不能落，要卖PC、板块型电脑，这就是今天，TASU是我们团队的名字，我们电信团队面临的挑战有哪些，给他描述挑战。我们需要重建的信念用文字的方式写下来，比如我们可以突破组织内部的界限，形成强大的合力，深入广泛的沟通是建立信任最重要的手段。这是针对我们与别人不能配合，过去我们是独行大侠不与别人沟通配合，现在不行了。服务非常复杂也是需要人家的支持，所以沟通成了最重要的，我们任何事情一定要通过沟通解决，而不是通过拍桌子。通过这样的重建信念改变大家的思想，把你要做的事儿写到他们的头脑里面去。我做的是一个Workshop，然后请大家去讨论，让他们自己说出来该怎么做。另外我们为了让各个团队之间能够有清晰的认识，我们把各种资源以一种Solution我们把基础服务、硬件、软件、用户的解决方案也放进去，把这个表建立起来，这是整合团队的清晰路线，我相信在座各位当需要和别人配合的时候，绝