绩效工资_铝制品有限公司的绩效薪酬管理设计

彭公铝制品公司绩效管理问题研究课名：绩效管理课程设计班级： 09工商HR方向姓名： 王 磊 学号：0 目 录绩效管理的基本理论4绩效管理的概念4影响绩效的主要因素4绩效考核的设计原则4绩效考核的方法5绩效考核指标5课程设计的目的.7杭州彭公铝制品公司绩效管理的现状及问题研究8企业绩效考评制度存在的问题.10绩效考核问题的相关措施121上下级共同制定目标122建立信息反馈站123设置多元化的考核小组124开展多方面的团队辅导活动125.对各个车间主管每一个季度进行评议13杭州彭公铝制品公司绩效考核.14杭州彭公铝制品公司关键绩效指标考核.151.关键指标体系建立.152.公司目标分解.153.绩效考核指标.16杭州彭公铝制品公司绩效评估.211.收集执行结果.212.绩效考核申诉.213.计算个人绩效分值.214.考核结果应用.21酬薪调查设计.23公司在薪酬管理方面存在的问题.241.没有基本工资保障.242.没有完善的奖惩制度.243.加班加点工资与劳动合同法脱轨.254.薪资拖延发放.255.执薪不公 没有做到同工同酬.256.工资监督及责任不明确.25针对酬薪问题的相关措施.261.设立基本工资保障.262.指定合理的奖惩制度.263.重视法律.264.领导应规定发放工资的具体时间.265.公平对待 完善薪酬制度.266.财务审核与自我审核同步.26酬薪制度设计.28酬薪结构设计.32总结41参考文献.42附件一.43努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。绩效管理的基本理论绩效管理的概念绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。影响绩效的主要因素1员工技能：它是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。2外部环境：它是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。3内部条件：是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。4激励效应：它是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。绩效考核的设计原则1.主体价值导向通过组织内部诊断，确立组织的评价文化的价值导向，从而克服绩效考核的组织风格误差效应。因为只有通过确立文化价值导向，才可以明确组织内阶段战略目标和主体文化底蕴背景下，组织认可和接受的工作行为风格群及相互间的差异和共性的价值导向标准，从而确立基本设计思路。2.运行操作实用性对企业外部环境的社会潜规则的特点和习惯进行调查和诊断，以克服在考核实践中的无法落实的操作困难或由于与绩效考核配套的激励方案没落实等原因造成的绩效考核流于形式，并带来的趋中误差效应和利益压力误差效应等缺点。任何的绩效考核方案一定是得到执行才能产生效果，绩效考核设计的瓶颈就在于能否与企业的具体环境结合而具有的实用性。目前的绩效考核理论中360度反馈考核理论是非常全面的评价方法，但如何克服流于形式的表现一直成为绩效考评实施中的难点中的难点、关键之中的关键，而这需要科学的体系设计和观念磨合才可以克服。3.全面评价按考核标准对员工的考评因素进行全面、综合设计。在考核内容上强调任何一方面或几方面都是片面的，都容易造成近期表现误差效应、晕轮误差效应和重大事件误差效应，故在考核期内需要既强调主导绩效指标，又要建立基础绩效指标，才能全面评价任职者的绩效水平，达到建立有效的考评体系的目的。4.全面工作改进克服形式完美误差效应。绩效考核的关键环节在于能将事后考评结果应用到下一阶段的工作改进工作中，使绩效考评具有反馈性，促使任职者了解自己的优劣表现的具体问题和方向。反馈的方式可以采用面谈或其他方式，从而通过薪酬来激励和通过反馈来指导工作改进。5.个体差距评价性原则坚持拉开差距，引入竞争的原则。绩效考评的核心问题在于是否提供激励任职者在岗位上积极、主动的工作的动力，而被考评人的工作行为如果能得到准确指导性评价、工作效果能得到合理的回报，就会促进任职者的自我认可、自我完善和自我实现，企业也会在这一过程中得到业绩成长。处于不同的考评等级和评价的员工在薪酬、晋升、使用、培训等方面也应体现差距，这对于企业的发展都是至关重要，并且可以克服相关的标准误差效应和样本误差效应。绩效考核的方法1.关键绩效指标KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。绩效考核指标绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。绩效考核指标作用是：1、导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。 2、约束作用 绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 3、凝聚作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 4、竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门课程设计的目的 科学合理的绩效考评指标体系的设计需要选用科学合理的设计方法，企业绩效考评指标体系的设计是一个系统的工程，必须根据每个企业的具体情况对指标体系各方面不断完善与修正，使其符合企业战略发展的要求，有助于组织效率的提高，有利于企业管理目标的改进与有效实施。杭州彭公铝制品公司绩效管理的现状及问题研究铝制品公司的背景杭州彭公铝制品有限公司，位于浙江省杭州市瓶窑镇彭公工业区(凤都工业区)。杭州彭公铝制品有限公司始建于1984年.我厂主要经营生产铝合金型材、及铝合金型材的表面阳极氧化处理业务。我厂可进行专业的喷塑.目前拥有年生产1800吨铝合金挤压流水线，年氧化铝合金型材4000吨的3条流水线，自动化喷涂线，木纹转印流水线，企业技术力量雄厚，设备先进。公司为了提升企业形象以及留住员工，常会举办旅行以及冷饮补贴，每到年末还会进行年会聚餐，派送对于一些干部分颁发年终奖金。公司还负责替员工办理“五险一金”，保障员工的权利。铝制品公司组织结构 铝制品公司的绩效现状分析随着公司规模的不断扩大，工厂依旧采用传统的“能” “勤”“绩”考核法。绩效考评每年于年终进行一次。考评领导由员工的上级领导负责，根据年初制定的工作目标任务指标对中层管理人员实施考评。考评结果运用目前仅体现在年终奖金的发放上，被评为先进的管理人员会增发一定数额的奖金，不合格的则会被扣除一定数额的奖金。例如各个车间都设置了关于员工的出勤率的审核。每个车间的员工要上下班需要到车间主任那边进行签到，有时候车间主任会进行突击检查。而车间主任的出勤率则需要再上一级进行考核。然而工厂从刚成立到现在，由于过分强调了业绩，忽视了企业的“德”和“廉”方面的考核从而导致忽略了对员工素质行为的培养，因而形成了一个普遍现象：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，成为工厂发展的阻碍。而这些员工一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。企业绩效考评制度存在的问题1、 企业应该建立更全面的绩效考评指标设置 由于对绩效管理的内在关系认识不够，杭州彭公铝制品有限公司仍然采用传统的“能、勤、绩”三要素考评法。从某种程度上讲，态度即是一个人所具备的“德”，而能力则是一个人所具备的“才”，有了好态和强的工作能力就可以称得上德才兼备。如果再提供一个可以能岗匹配的职位，他一定可以创造出辉煌的业绩。在员工的绩效考评中，工作业绩主要决定报酬，工作态度主要决定去留，而工作能力主要决定晋升。业绩、能力、态度三者具有不同的内涵却又是彼此联系的内在统一,逻辑关系清晰明确。以此作为绩效考评的基本内容，不仅符合企业要求干部德才兼备的标准，也符合现代心理学和组织行为学，具有科学性。2、 考核标准空泛不易操作指标没有明确的定义，没有指定特定的规章制度，单单一个出勤率和产品生产量做为考核指标比较片面，因为是集体劳动，随意性较大，这样容易使考评人员主观臆断，不容易区分企业内部员工的能力水平的高地。影响绩效考评的公正性，不利于内部员工的激励。3、考评结果运用单一绩效考评结果运用仅仅体现在薪酬上，对员工激励较小。如果把考评结果运用在员工的晋升和培训等各个方面，一定会有事半功倍的效果。4、绩效考评者单一，信息面太窄绩效考评者是员工的上级领导，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到上级领导身上，而上级领导会从为了避免下属产生对自己的不满的角度，以及内部和谐而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，使绩效考核失去最初的出发点。5、缺乏健全的反馈机制由于铝制品有限公司实行的单一的考评者考评的信息会缺乏公平公正性，所以需要一套健全的反馈机制，然而公司为了省力以及减少纠纷，所以上级领导一致认为尊重考评者的结果，以考评者考评的结果为准绳。绩效考核问题的相关措施1上下级共同制定目标为了更适应现有的坏境，公司决策者应该多与员工接触，了解员工的生活坏境，工作能力等各个方面的问题，并且与员工协商制定一个一致认可的目标，这样制定出来的目标才有可实施性，也可以避免一些不必要的损失。决策者也可以先行选定目标及实施的措施后，再发动全体在职员工进行讨论，在这个基础上把正式目标确定下来，公布执行。2建立信息反馈站在各个车间设立一个不记名的反馈箱的作用就是及时了解员工的想法，对于那些职责不明确的现象，决策者可以通过该员工的上级领导向员工清晰的解释员工的工作内容，进行必要的知道，然后组织人员进行阶段性检查；对于那些奖惩不明确的，决策者和车间主任互相沟通，对于哪些方面需要进行什么物质奖励制定一个全面的奖惩制度，并及时反馈给工会，由工会进行审核；员工也可以在信息网络如此发达的今天，利用邮件或者公司网站上反馈个人的信息。3设置多元化的考核小组小组的考核成员不仅由员工的上级领导以及由工会统一推荐的人员数名成立一个考核小组，专门对员工的各方面进行考核，针对考核的结果公布于公告栏，对于不满意结果的员工可以提出质疑。而考核时间也相应由以前的一年一次改成几个月一次，多次考核有助于数据的准确性，甚至让员工有压力，从而使员工自觉遵守工厂的相关制度。4开展多方面的团队辅导活动定期进行团体辅导不仅可以促进各个车间的管理者与员工之间的人际关系和默契度，谨防未来公司出现了一定问题的时候，能够更好的配合管理者进行工作的开展，工一旦出现工作上的问题和建议也愿意和管理者进行分享，同时员工和管理者在辅导和活动的同时还能学到一些生活常识和生活技能。这样员工与员工之间的摩擦也变小了，员工与管理者的隔阂也会缩小。5.对各个车间主管每一个季度进行评议对于多次表现优异的主管进行升职加薪，或者其他物质奖励，并贴于光荣榜让周围的人能够多努力。争取获得和他一样的表现，这样才有良性竞争。杭州彭公铝制品公司绩效考核1、考核的目的（一）保障企业经营战略规划及年度生产计划的顺利完成（二）督促各部门完成本部门的工作目标，保证各单位各部门计划目标得以落实 (三）激励员工高效率高质量完成工作任务（四）考评的结果用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进2.考核的原则（一）公开原则：考核过程透明化，考核标准明确化，考核制度公开化；（二）公正原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；（三）公平原则：制度面前人人平等；（四）反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。（五）时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的状况，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。 杭州彭公铝制品公司关键绩效指标考核1、 关键指标体系建立A.制定公司发展规划，确定战略目标或经营目标，根据决定公司未来的关键成功要素，确定关键绩效指标；B.自上而下分解战略目标或经营目标，同时将关键绩效指标落实到部门，各部门据此建立起本部门关键绩效指标；C.部门根据各自关键绩效考核指标，以目标管理为逻辑，建立岗位关键绩效考核指标。2、 公司目标分解公司目标行为指标个人考核指标确定部门目标确定公司策略目标分解个人目标确定部门目标分解公司目标确定 说明：公司目标：保持杭州市内市场份额 建立浙江省市场部门目标：顾客满意度90% 产品一次送检合格率90% 产品准时交货率85% 接到顾客咨询或来电、来函，要求服务，2天内答复 顾客投诉处理率100% 危废回收处理率达到100% 个人目标：按时完成工作任务3、 绩效考核指标 基层工作人员销售业务人员等基于工作职责、工作行为的考核KPI考核月度；直接上级，人力资源部 智力结构专业知识ABCDE拥有所在工作的全面知识，能够很好解决工作中出现的各种问题。知识面较全面，在工作中继续积极学习来不断完善。知识面一般，在工作中学习。知识面较狭窄，在工作中不会主动学习。知识面狭窄，在工作中不学习，需要上级的监督。工作经验ABCDE有着丰富的工作经验，可以解决工作中出现的疑难问题，同时可以帮助其他的同事。有工作经验，可以解决工作中出现的问题。有一定的工作经验，只能解决一般工作中的问题。工作一般，不能很好的解决问题。工作不好，解决不了工作中出现的问题。素质结构责任感ABCDE责任心强，能彻底完成任务，可以放心交互工作，勇于承担自己的工作失误责任，维护团队利益。具责任心，能顺利完成任务，可以交互工作，乐意承担工作失误责任，不损害团队利益。责任心尚可，能如期完成任务，交互工作时偶尔需要一点提醒，不推诿责任和损害团队利益。责任心不强，对自己的工作责任有推诿的现象， 偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失。责任心欠缺，交互工作时让人不大放心，不愿意承担责任，为完成自己的工作不顾团队的整体利益。纪律性ABCDE能严格遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，从不违反纪律。能遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，有一、两次的违纪记录，经提醒后不再重复发生。多数情况下能遵守各项制度和规定，有3次以上的违纪行为，经提醒后仍有发生。违反公司制度和规定的情况较多，至少有5次以上的违纪行为，对他人的提醒不太在乎。经常违反公司的各项管理制度，目中无“法”。法制观念ABCDE法制观念强，在工作和生活中可以灵活的运用法律来保护自己和单位的利益。法制观念较强，能够有效运用法律知识。法制观念一般，知道法律相关知识。法制观念较弱，只知道一些相关工作的法律知识。法制观念淡薄，不知道相关的法律知识，同时不会运用。关心他人ABCDE对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，基本都能帮助解决。能关心他人，体谅他人，领会他人的请求， 大多数情况下能帮助解决。能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决。有时能关心他人，体会人的苦衷。不太关心他人，对他人的需求毫无感觉。激励他人ABCDE不管是对是错，总是能从帮助他人成长的角度出发，鼓励他人积极上进，努力工作。能针对不同事件不同人物，采取较为有效的激励办法，鼓舞他人。能激励他人克服困难，并给予必要的帮助。对同事在工作中遇到的困难，基本上能做到有激励有表扬，但效果不大明显。对他人在工作中遇到的障碍和困难一屑不顾，以消极的做法影响士气和干劲。流程遵守ABCDE严格按照规定的流程做事，从无发生违反流程的事件发生，并能够从实际出发，积极参与改进工作。能按照规定的流程做事，偶尔有违反流程的事件发生，指出后能立刻改正。工作中基本上能遵守规定的流程，有时比较固执己见，不愿改正。多数情况下不按公司流程行事，影响较坏。无视公司流程，我行我素，严重违反质量保证的要求。能力结构沟通ABCDE无论是面对何人何事，都能本着解决问题和对事不对人的原则，坦诚相待、开诚布公、友好相处，简明扼要，具有出色的语言技巧，易于理解，不需要再次沟通。能利用多种机会与他人进行坦诚的沟通，建立较好的工作关系，抓住要点表达意图，陈述意见，不需要多次沟通。能主动与他人进行沟通，有时表现出不耐烦的情绪，基本上能抓住要点，表达尚清晰，偶尔需要多次沟通。较为自我，不太愿意与人主动沟通，自我封闭的情况较多，不能抓住要点，语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复沟通。态度生硬，口气高傲，自以为是，不愿意与人进行沟通和交流，含糊其词，意图不明，不易明白和理解，反复效果后仍无见效。协作ABCDE善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。能够与他人较顺畅地合作共事和相互支持，能保证团队任务的完成。与他人的合作较难开展，协作支持的过程中常有不愉快的事情发生，但基本上能保证团队任务的完成。团队合作精神不佳，对团队任务的完成造成一定的影响。不能与他人很好合作，缺乏团队精神，独断专行。学习创新ABCDE工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，有良好的创新精神。工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有创新意识。能学习新业务，但思想不够开阔，较少提出新想法、新措施与新的工作方法。业务学习存在应付现象，按部就班，循规蹈矩，很少提出新想法、新措施与新的工作方法。不思进取、因循守旧、墨守成规，不愿投入精力学习新的业务和知识，缺乏创新精神。绩效结构工作效率ABCDE在保证工作质量的前提下，提前超额完成工作任务。按时保证质量完成规定的任务。在规定的时间完成规定的任务。能够完成规定的任务。不能完成规定的任务。个人贡献ABCDE个人的行为对公司的效益产生巨大的正面影响，在社会上会也有一定的良好影响。个人的行为是公司产生效益的重要环节。个人的行为有助于公司的发展，公司效益的提高。个人的行为对公司效益的影响不大。个人的行为对公司的发展起负面影响。A占50% B占35% C占10% D占5%专业知识 8分 工作经验 12分 责任感 6分 纪律性 10分 法制观念 4分关心他人 4分 激励他人 2分 流程遵守 8分 沟通 5分 协作 8分学习创新 7分 工作效率 16分 个人贡献 10分总分100分然后计算总得分，进行员工的绩效考核排名（考核不包括企业管理层）15%为A级优秀 工作成绩优异，有创新性成果45%为B级称职 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出；30%为C级比较称职 工作成果均达到目标任务要求标准，或工作成果未达到目标任务标准，但是未来一个季度内会有显著成果；10%为D级不称职 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。月度绩效考核得分=13%*K ，其中，K是每个考核指标的等级绩效得分。年度综合得分= 该人每月度绩效考核12 杭州彭公铝制品公司绩效评估1、 收集执行结果 由人力资源部负责组织，有关部门予以配合。对于工作目标的考核，应在进行考核会议前要做一些计划和准备工作，收集有关人员的绩效具体执行情况，倾听各相关方面的反馈：即该下属人员的内、外部客户反馈.有关的文档、数据信息，回想一下平时的观察。对员工实际绩效与个人行为方式及能力表现有较清晰的了解，并初步评估员工的绩效、分数级别和能力表现情况。安排好与下属进行绩效讨论的会议时间。2、绩效考核申诉 A、如果员工对考核结果有异议的在3个工作日向直接上司提出，直接上司在接到申诉后5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，相关人员应从公平、公正的角度给出处理意见。 B、若员工对内部处理意见仍有异议的，可向驻地人力资源提出书面申诉，人力资源在接到申诉的5个工作日内进行审核、调查并答复申诉人。由绩效管理委员会审核二次申述。3、 计算个人绩效分值 不同员工根据所用的考核方法进行结算。4、 考核结果应用 绩效薪酬确定（在薪酬里面提到） 工资调整（在薪酬里面提到） 考核晋升与降职：最近三个考核年度内没有年度考核不合格记录且累计有一次年度绩效考核获得“卓越”或获得两次“优秀”成绩的员工即列入公司“晋升候选人名单”，如直接上级的岗位空缺，要优先从“晋升候选人名单”中招聘，合格者数量不足方可采用外部招聘；任何员工一个考核年度内累计两次季度考核不合格即可被认定为不能胜任该岗位要求，集团在该考核年度第四季度考核结束后一个月内保留将该员工予以辞退或调离该岗位的权利，如果未明确表态视为放弃该权利。 教育培训：人力资源部要对绩效考核待改进者专业技术能力的培训需求进行调查统计，作为确定培训内容和方式的重要参考资料；员工通过考核也应积极发现自身不足，主动进行自我提升；员工在申请参加外部培训时，年度考核成绩为优秀的员工优先得到公司资助。人员配置：在进行人员调配、岗位调动时，参考考核结果，把握员工适应工作和适应环境的能力，以实现优胜劣汰、人岗匹配。薪酬调查设计薪酬调查问卷（附件一）铝制品公司的薪酬现状分析杭州彭公铝制品有限公司作为一家生产厂家，所以员工的工资来自于员工的业绩。业绩好了，工资自然而然也相较而言比较丰厚，同时也带来了丰富的福利与各种补贴。但是车间里的操作工的工作时间比一般的小公司的工作时间久。一般的小公司都是三班制而杭州彭公铝制品有限公司的车间里的员工工作时间是十二个小时为一班。虽然查看到工资单时，工资还比较丰厚，但是折算成小时工资，就可以看出这是廉价的劳动力。而且一个人除去吃饭和做一些事情，如果一个人工作超过九个小时，工作效率也相应的降低了，要不是迫于当下的就业压力以及部分员工已是上了年纪的老一辈，所以只能忍耐下来。但有一个车间的工作内容是：利用机器将铝制品熔软，并利用机器在铝管上面打洞，这需要利用到火炉，而火炉对于冬季是可以让车间温暖起来，但是一到酷夏，天气热，身边又有一个火炉，工作的热情也熄灭地更快了。庆幸地近几年来，公司对于车间员工有高温补贴，这多少让很多员工心里得到一丝慰藉。另外每到次月的中旬会发给员工属于本人的一条工资单，里面包括自己劳动所得以及该扣除的项目。例如表1姓名基本工资津 贴加班加点高温补贴应得工资代扣养老保险金应付餐费实得工资 表一：工资项目单以下是一份从杭州彭公铝制品有限公司薪酬调查问卷。根据此份调查问卷，抽取40名员工进行填写，据统计85%的员工对其工资与福利不满意，85%的员工对公司的奖惩制度不了解，少数员工反应“奖惩”结果是看老板心情的。40%认为同工不同酬。公司在薪酬管理方面存在的问题杭州彭公铝制品有限公司对于上月的工资会发放一条每位员工的工资单以方便员工对于工资的核对。但是对于薪酬总依旧存在一些问题。其一：没有工资基本保障工厂的工资从工厂开始创立以来都是以“多劳多得”为准绳进行分配的，一些操作工没有基本工资作为保障。对于工厂业绩处于淡季时，那些操作工的计件工资就低于当地最低工资标准；而在2012年8月经过车间主任的反应，公司决策人决定给员工基本工资保障，但是对于熟练的操作工来说，每日工作超过正常工作时间标准，却只能得到少之又少的工资，这让员工心里有些不满。以下为一名车间组长的6月及8月工资，里面的基本工资为多劳多得的工资。详见以下表二与表三：姓名基本工资津贴加班加点高温补贴应得工资代扣养老保险金应付餐费实得工资陈良2970.4400265.4633698.81569.93493.9表二：陈良2012年6月的工资单姓名基本工资津 贴加班加点高温补贴应得工资代扣养老保险金应付餐费实得工资陈良1380.2400209.836202615622.51847.5表三：陈良2012年8月的工资单其二：没有完善的奖惩制度对于提前完工的员工没有进行褒奖，员工工作缺乏大动力，工作量一般都交货日或者延迟完成。其三：加班加点工资与劳动合同法脱轨员工工资不按照劳动合同法的标准来进行发放例如：每日加班加点工资是按照日常的小时工资来计算，而节假日工资也没有三倍工资等。其四：薪资拖延发放。公司不按时发放薪资，使得员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司的名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心，甚至会造成一些优秀员工的流失。其五：执薪不公，没有做到同工同酬“同工不同酬”这种现象的产生会让员工认为自己受到不公正待遇的从而可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。这会使公司的名声受损，小则造成人才的流失，大则会影响自己与一些新老客商之间的往来也受到阻碍和影响。其六：工资监督及责任不明确工资审批与工资发放脱节，缺乏监管由于人事部与财政部管理方面的衔接工作不够完善，出现审批部门不清楚整个工资的相关情况；发放不嫩自行设置一套发放程序，自行扣减一些项目的工资，自行增加一部分人的补贴，迟发早发有很大的随意性。相互间缺乏监督。个人、单位及审批、发放机关的责任不清统发工资后，每月的工资数据必须做到及时准确，尽可能避免不必要的补这补那的情况。因工资办理过程中存在程序、时限的不确定性，单位即使没有按时办理工资，也没有负什么责任，最多给补发就是了。针对薪酬问题的相关措施其一：设立基本工资保障按照现行最低工资保障，上级领导可以为员工设定高于最低工资保障的工资。这么做不仅可以稳定人心，也可以从另一个角度更好的展现企业文化。“得民心者的天下”，员工只有觉得自己的权益得到了保障，才会更加死心塌地地替公司工作。其二：制定合理的奖惩制度 对于存在一些违纪违规现象的员工，应及时作出相应的惩处，公平对待任何一名职工；对于那些举报或者员工作出一些对本公司有利的事情也应及时给予奖励，继续发扬这样的精神。不管奖励或者惩处都应公告于公布栏，让其他员工时刻了解，避免发生一些不利于公司名声的事情。另外也要注意千万不能徇私枉法。其三：重视法律作为一间铝合金有限公司市场的竞争压力是很大的，要培养一名优秀的员工更需要花费较多的人力和物力，所以从公司长远利益来讲，公司决策者应该首先做一名懂法以及通过合法手段来保障公司里每一个人包括决策者自身的权利。同时针对一些不合法的事情，员工要善于利用法律手段维护自身合法权益。其四：领导应规定发放工资的具体时间 作为公司的领导者，应该明确自己的职责，既要维护员工的利益，也要善于利用自己的权利。为了让公司更好的发展，就应该有规矩。决策者可以规定次月的几日内是核算和审核工资的时间，并将工资单发放给职工，在第几日能够发放。每一个月按照上述的规定来，那么会给决策者省去很多不必要的麻烦。其五：公平对待，完善薪酬制度 制度越完整明了，对于管理者越是有利。作为一名管理者，应该平等对待每一个人，做到同工同酬。公司决策者要学会换位思考，站在各个角度权衡事情的利弊。其六：财务审核与自我审核同步作为财务应该及时结算好上月的账务，并祖旭检查，然后交给上级审核；作为员工，不应该时刻依赖他人，要自己学会记账算账，反复核实后，与财务发下来的工资单相互核对，这样就不会出现少发漏发工资的现象。同时这些自己的劳动成果，也是未来工作的动力，会更加鞭策自己的工作。薪酬制度设计员工薪酬制度的基本原则1、公平原则对内公平（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。 除此之外，员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但能力相当的其他人相比，如果自己的对等于他人或高于他人，就会产生公平感和满意感，否则也会不满意。在内部公平性方面，员工往往有一种有趣的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。对外公平 员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。即图例:自我公平外部公平内部公平企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配2、 遵守法律原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的劳动法、最低工资保障法等规定。 近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了许多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们经常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不及时、违反最低工资标准或不按照政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。3、 效率优先原则 企业都希望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，许多企业就因为将问题简单化而“因加得减，花钱买难受”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。 如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如充满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出个性，人情作足。 4、 激励限度原则有些财大气粗的公司，不惜成本，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅减少了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担任总经理职务。该公司对他特别信任，完全授权他人、财、物的控制权。原来该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有一个完整的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员工工资，购买了社会保险，部分骨干人员还购买了商业保险。公司为员工提供了多项特色福利，员工士气大涨。制定多种薪酬策略薪酬概念设计体现以岗定级，以级定薪考虑公司的经济效益和支付能力，设计薪酬起始水平与增长幅度，并从总量上进行控制以绩定奖浮动薪酬（绩效奖金）、调薪幅度均与业绩挂钩，回报优秀业绩分岗位类型分层级在薪酬管理中将岗位根据用工类型划分为不同的类型，以适应不同的管理要求和职业生涯发展通道设置核心人才倾斜策略在人才竞争的时代，确保核心技术人才的薪酬倾斜性原则关注市场确保核心人才收入水平的市场竞争力参照市场流行做法设计高管弹性福利方案基本薪酬制定由于铝制品厂原来制定的工资制度与企业产量有关，企业管理人员对基本工资的概念不是很明确，只以产量为定，所以重新设计的基本薪酬应该有岗位工资，技能工资技能工资岗位工资基本工资 = + 奖金种类与制定奖金种类由原先的没有奖金制度，设立月绩效奖金例如全勤奖，年终奖和特别奖。在绩效考评的同时，对员工发放绩效奖给予激励作用辅助工资企业原来已经制定了加班工资，高温补贴和养老金薪酬结构设计薪酬结构设计的目的 在原先的薪酬结构中没有对员工的工资进行保障没有对员工的能力和绩效进行考评，在一定程度上打击了员工的积极性，容易造成员工的流失和员工对工作的怠慢情绪。并且在基本工资的设定上，企业没有做到对员工的保障，对基本工资没有做到固定。同时容易造成企业的资源没有合理分配造成资源的流失。所以薪酬结构的重新设计1、帮助企业有效控制成本2、帮助企业有效激励员工。薪酬设计的前期工作1、 铝制品厂车间人员职位说明书职位名称车间员工岗位等级6所属中心生产中心薪金标准标准工资(岗位工资计件工资)+工龄工资+绩效工资+福利+补助+奖金编写日期2011年6月15日所属部门生产中心工作综述：通过对生产中心生产车间本机台的日常工作，达到按时完成交货期，做到原料、电费、低值易耗品、人员成本的节省。协助车间经理完成集团公司下达给生产车间的考核指标和各项工作任务。工作职责：完成本岗位的生产任务；对本人所生产的所有产品的质量负责；对本机台生产时所用的原料、电费、低值易耗品、人员成本负责；对本机台的生产进度负责；对本机台的环境负责；（即车间5S工作）按照本工序标准化操作流程进行操作；对本机台的设备和工具使用负责：（如：设备损坏故障要及时报修，工具损坏丢失要上报，人为故意损坏要负责赔偿）完成上级领导交代的其它相关工作。工作流程：负责本机台的生产进度，按时完成上级交代的任务；保证产品质量，做到无不合格品进入下道工序；做到节资降本，控制本机台原材料、电费、低值易耗品、人员成本；对本机台的环境卫生负责，做好车间5S工作；按本工序标准化操作流程进行操作，拒绝违规操作，杜绝生产以外发生，确保自身安全；对本机台的设备和工具的使用权，并对设备损坏故障要及时报修，工具损坏丢失要上报，人为故意损坏要负责赔偿负责。定期参加公司组织的各项会议和活动；对设备的日常维护和保养；每月协助上级完成对车间的盘点工作；完成领导交代的其它相关工作。工作权限：在生产中心经理的领导下开展工作；对本机台设备和工具的使用权；参与本部门员工的绩效评价权；对本工序生产技术资料的阅读权任职资格： 性别：不限。 年龄：25-40周岁。 教育背景：中专以上学历，大学或有5年以上方面与该工作相关生产经验的优先。 培训经历：接受过5S管理、工艺流程学等方面的培训、电线电缆相关知识培训。工作经验：3年以上同岗位工作经验。技能技巧：1、细致认真、思维缜密；2、具备极强的耐力与抗压能力；3、具备极强的沟通协调能力；4、具备数据分析的能力；5、具备可以完成此岗位所有工作职责的能力。 基本素质：1、踏实、勤奋、正直；2、真诚、无私、原则性强；3、执着、永不言弃、抗压能力强； 4、具备极强的执行能力； 5、具备敢于主动承担责任的精神；6、具备发现问题与解决问题的能力；7、具备极强的服从意识及团队协作精神；8、有充实和不断提升自我的持续学习力。晋升空间：生产中心各部门经理及以上级别。工作条件： 工作场所：办公室、生产车间 环境状况：舒适、一般 危险性：基本无危险、无职业病危险，工作需要配备劳保用品和工作服及其它防护装备。工作联系： 直接上属：生产中心管理部经理； 间接上属：总经理； 直接下属：质量部员工 间接下属：车间工人 工作合作对象：行政管理中心、营销中心 外部接触对象： 客户。2、制定岗位等级表3、制定铝制品厂企业绩效考核制度（上文）4、制定薪资结构 岗位薪资由固定和浮动（即绩效奖金）两部分构成 固定与浮动的比例反映了员工收入的稳定程度，为达到更有效的激励员工的目的，在分析了乾豪目前的薪资水平、市场惯例及不同级别的区别以后，采用按级别设计工资结构的方法。各系统薪酬结构年薪制：适用于高层和关键部门中层管理人员。（除市场营销部经理） 年薪制是指以年度为单位,根据中高管层员工的年度绩效确定其年度收入的薪酬制度。 年薪总额标准年薪（基本年薪绩效年薪）特殊奖励结构工资制：适用于职能管理、业务管理、行政保障序列的岗位。 结构工资总额=标准工资（岗位工资+绩效工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资计件工资制：适用于各车间大班长（不含）以下岗位。 计件工资总额标准工资（岗位工资计件工资）工龄工资+绩效奖+福利+补助+年度奖金奖金提成工资制：适用于市场营销、销售岗位。 提成工资总额 = 标准工资（岗位工资+提成工资）+工龄工资+年度奖金+辅助工资车间工人工资适用计件工资制：适用于各车间大班长（不含）以下岗位。