绩效考核_亚努斯绩效管理系统素质库

亚努斯绩效管理系统(The Janus Performance Management System) 面向个人、团队以及组织的绩效管理支持体系(第三卷)【美】乔恩沃纳博士著Dr.Jon Warner许玉林 付亚和等译许玉林 审校HRD PressAmherstMassachusetts见封三双面神图像亚努斯绩效管理系统 第三卷（第十一部分）回顾与展望亚努斯（Janus）,古罗马的双面神，起初被认为是仁慈的创造者和上帝的上帝。后来他逐渐成为变化与变迁的象征：从过去到未来，从一种景象到另一种景象，或是从一个地方到另一个地方。一月，罗马日历中的第一个月，源于单词janua，它的意思是“门”，是献给亚努斯的；同时也被作为每个月的第一天。罗马人认为亚努斯控制着每一个开始，每一次旅行以及每一个结束。他用他的双面既可以看到外部世界也可以看到内部世界；既注视着入口也注视着出口，既能看到左边也能看到右边，既能看到上面也能看到下面，既能看到前面也能看到后面，既能看到支持也能看到反对。绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目的，帮助我们衡量依赖于目标的绩效，然后为未来目标的实现制定计划。一个绩效管理系统时限通常为一年，是正式的、系统的过程。它包括回顾、预测、不断的调整，最终使我们成功的机会达到最大化。因为亚努斯与回顾、展望有关,所以他被作为本书讲述绩效管理系统的一个理想化象征。目 录第三卷第十一部分：绩效素质 1亚努斯绩效管理系统素质库 181. 分析能力 192. 预期/前瞻性思维 263. 关注细节 334. 应变能力 425. 指导能力 496. 商业意识 567. 沟通 638. 成本意识 709. 创造力/革新 7710. 顾客导向 8311. 决策能力 9012. 授权 9613. 可信赖性 10314. 多样性导向 10915. 驱动力/动机 11316. 情感智力 12117. 情感互动能力 12718. 授权能力 13419. 反馈 14120. 领导能力 14821. 倾听 15422. 知觉/判断16123. 持续性/坚韧性16724. 计划和组织 17425. 问题解决能力 18126. 质量导向 18827. 结果导向 19428. 安全导向 20129. 自我发展 20730. 制定战略的能力 21331. 压力管理 21932. 主动性/责任感 22633. 团队工作能力 23234. 技术应用 23935. 时间管理 24536. 书面沟通 252努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。第十一部分绩效素质见封四五人图片亚努斯绩效管理系统的最后一部分集中讲述了改进工作绩效要做的最重要的事：即了解员工成功地完成工作或任务必须拥有的素质。绩效管理所涉及到的每个人都必须思考这个系统最后一部分所讲述的内容，并且理解这个系统如何帮助组织完成其使命，又如何使管理者和员工获得发展。第十一部分绩效素质目录11.1 简介 311.2 什么是素质？ 311.3 重要的概念 411.4 素质怎样才能成为有效的绩效管理系统的基础 511.5 四种“核心”的组织素质 611.6 核心素质如何与亚努斯系统相适应 911.7 在企业中运用素质 1111.8 运用以素质为基础的方法的好处 1211.9 亚努斯系统的素质“库” 1311.10 如何运用亚努斯系统的素质 1411.11 在整个评价循环中运用素质 1511.12 概要 16第十一部分绩效素质（Performance Competencies）1 简介绩效管理系统要想成功必须包括两个核心部分：一组明确的绩效目标，以及对如何达成这些目标的清晰的解释。通常有许多方法可以使绩效管理系统获得成功，而且成效会按照每个组织的质量标准而变化。开发并运用素质可以提高质量标准，并使效果达到最大化。简单来说，素质包括特征，技能，知识以及执行某项特定任务所需的经验。为了使绩效管理系统更有效，要随着时间的变化对系统进行设计、管理、改进。而素质是进行这些工作的关键基础。亚努斯绩效管理系统的最后一部分集中讲述形成整个系统的基础的那些素质。参与的每个人都必须对这一部分进行思考，并且理解它是如何帮助组织实现其使命及员工开发计划的。亚努斯系统鼓励组织、团队、个人仔细研究并开发其核心素质，然后运用这些素质。整个第十一部分详细描述了亚努斯素质“库”的36种素质，这36种素质是围绕四种主要的核心素质进行组织的。2 什么是素质？素质（competency）是知识，技能，以及有助于个人或团队获得成功的行为价值观的混合体。从理论上讲，素质要经过多年的工作、培训、实践之后，才能最终成为人们的另外一种自然特性。“能力”和“素质”是不能互换的词。能力(competence)是一个相对的词语，它用于衡量个人或团队所拥有的专门技能水平；而素质则是由特征，技能，知识，以及以特定的方式运用的经验所组成的整体。例如，“授权”是一种素质，因为它是关于管理和区分工作任务优先次序方面的知识体系。授权能力则是指个人很好地执行了这项技能。在这一部分，我们将描述各种具体的可以在许多组织中运用的素质。这里有三种类型的素质，它们分别是：1核心素质(Core competencies)这些素质被作为一个整体运用到组织中，它们是指一个组织要想成功应该具有什么样的优势。这些素质通常包括顾客承诺、创造力、革新能力、质量导向，等。2通用素质(Generic competencies)通用素质通常是多数人所共有的素质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。3角色素质(Role-specific competency)这些素质只适用于一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊的素质。组织要找出那些能界定组织的业务领域以及长期愿景的关键素质，以便于组织开发必要领域的专门技能。所以，这些关键素质成为企业达成目标或执行使命的手段。然而仅仅确定一些主要的和通用的素质是不够的，还要把素质分解成最简单的形式，以便于实际地运用那些专门技能。由于工作的需要，应当在亚努斯系统中包括一组完整的、可供选择的素质。3 重要的概念决定组织成功的最重要的因素之一是，组织中的成员是否采用了一组具有内在一致性的定义来表达与工作相关的一些概念。亚努斯绩效管理系统采用了大卫 杜博艾斯(David Dubois)和威廉 罗斯维尔（William Rothwell）编写的素质工具箱中的“资源包”中的定义。它为那些想对企业中的素质进行研究的人提供了极好的帮助。工作产出或结果（Job output or result）是指个人、小组、团队提供给其他人（顾客，客户，同事或合作伙伴）的一种产品或服务。例如，对经理秘书这个职位而言，一种典型的工作产出可能是为了让经理签字而准备的一封信函。工作任务(Job task)是一种工作单元，完成一项工作任务会获得一个或多个工作产出或结果。仍运用经理秘书的例子：准备一封让经理签名的信函的最后一步，是运用文字软件对信函的内容进行处理。这就是一项工作任务。工作活动(Job activity)是工作任务或工作任务的有意义的子集，工作活动的完成会产生一个或多个工作产出或结果。对经理秘书而言，取回信函的草稿，审稿，格式化，以及为签名做准备都属于工作活动。工作能力(Job competence)指一个雇员在组织内部和外部环境的制约下，以期望的质量水平获得工作产出（或结果）的才能。需要指出的是，这个定义强调个人要以期望的质量水平获得预期的工作产出（或结果），同时要能成功地处理或克服在组织内外环境中遇到的挑战。如，对经理秘书而言，其工作要求就是把从他人的文件中得到的信函进行准备，然后让经理签名。质量标准是信函没有错误并且遵循组织的规定。内部环境中最大的障碍就是必须以一种合适的方式让经理签名。外部环境中最大的障碍就是必须以一种合适的方式把信函发送到接受者手中。其中一些障碍是经理秘书能够控制的，而另一些却是他不能控制的。有能力则意味着，经理秘书能找到合适的方法来达到标准并克服潜在的障碍。工作素质(Job competency)是指一个雇员的基本特征（包括动机，特质，技能，个人的自我形象，社会角色和知识体系），这些特征可以保证雇员获得较高的绩效。一个人的知识和技能是个人带到他们的工作中去的，或是他们在工作的时候获得的，这些都是传统意义上的“素质”。当被问及什么是“素质”时，多数人都会用知识或技能来解释。事实上，这仅是个人工作素质的一部分：只要动机和社会角色对工作产出（或结果）的成功获得有直接的促进作用，那么它们也是素质。例如，经理秘书要具备的一种重要的素质可能是对细节的把握。管理者应该注意到，这里提到的素质与工作任务即相似又不同。工作任务是一个工作单元，而素质是用于执行一个或更多的工作任务的工具。知识和技能是个人获得工作产出（或结果）时较为常用的素质。雇员与雇主往往会想当然地看待素质。然而，事实上，素质是指那些有助于达成工作绩效的一些个人的内部特征。例如，当工作需要时，一个雇员的耐心、坚持不懈、对绩效的价值的信念等都是素质。要充分理解素质可能需要花一段时间，但是这种理解是重要的。在该部分的分析中，仅把素质作为一种框架来对待。在这个框架中，要对工作的执行方式、技能、知识、为获得成功所采取的行为进行思考。我们能越早、越清楚地了解这些，就越能减少对绩效的不满意。很显然，组织中的每个管理者和员工都应当对素质的作用进行了解。4 素质怎样才能成为有效的绩效管理系统的基础当人们对有效的绩效对组织意味着什么的理解不同时，绩效的评价或开发是没有任何意义的。只有在对达成目标所需的素质有共同的理解之后，谈论绩效评价才是有用的。当素质对组织达成其目标起作用时，绩效管理系统的贡献才能变成直接的、最新的、战略性的。在组织采用目标管理法（MBO），并且把工作目标作为绩效合约（管理者和员工之间的）中的绩效标准的来源时，这一点显得尤为重要。在绩效合约和个人责任方面强调所期望的结果是适当的（就像目标管理法所做的那样）；但是在把提高绩效作为评价结果时，只注重结果，而不事先确定获得这些结果所需的素质是武断的。评价及开发工作也要建立在高层次的或“共同”的知识体系的基础上，这些知识是围绕企业的关键素质组织起来的。因为假如没有一个清晰定义的知识体系，就不可能有任何效度和信度。当缺乏效度和信度时，任何评价系统都将是非理智的或是带有政治色彩。这时，绩效管理系统不仅会变得毫无价值，而且还会具有潜在的破坏性。因而，企业所确定的关键素质必须是简单的、强有力的、现实的。这些素质的范围必须足够广泛，而且它们要能对进一步的发展作出响应，以便于能够囊括不断增加的技能 从一个新手执行任务所需的技能，到有目的、有能力完成任务时所需的灵活的、多方面的专门技能。我们的关键素质要能够使我们比较轻松地处理复杂的情况。为了做到这一点，要仔细地用语言表达这些素质，以防止武断或机械地对它们进行学习或评价。从另一方面来看，假如你确定的关键素质与所发生的情况（人们学习或工作时发生的）的复杂性相匹配，那么这些素质将有助于你获得较好的工作结果。人们可以通过做那些要在某些情境中才能完成的事情来学习，同样，他们还通过面对并战胜挑战来学习。他们把那些知道的和已做的事情作为目标为此，他们开发了所需的技能和行为。当他们开发工作所需的素质时，他们要学习如何为顾客提供好的服务，以及如何增加他们所需的知识。他们带来了他们的思想、价值观、行动，并且把这些运用到他们了解、重视的方面。同时，他们会运用这些来完成任务以及提供好的服务。当然，当他们学会在新的和不同的情境中达成目标时，他们拥有的就不仅仅是能力了。下面讨论的“框架”模型和四种关键素质将有助于组织建立绩效管理系统，这个绩效管理系统将会积极地帮助组织超越“学习曲线”，这条学习曲线能使他们不断取得进步，并且能把他们武装起来来面对时代的挑战。假如雇主承诺要开发这些可学会的、易获得的、可衡量的核心素质，并且雇员也承诺要开发他们的技能或专门技术，那么，他们就能使组织获得长期的成功和繁荣。5 四种“核心”的组织素质多数素质是用于个人或特定的工作任务的，但是这些素质运用到企业也同样有效。我们在考虑具体的工作角色所需的个人素质（或能力）之前，首先要思考组织为实现其全部的愿景、战略、目标所需的素质（或能力）。建立组织所需的素质是一项长期的、持续很久的任务，它需要许多人参与，并花数周或数月时间分析所有的细节。然而，假如仔细地计划这项工作，并用一小组熟练的人进行操作，整个过程就不必那么复杂。假如运用一种全面的素质模型，这项任务也会变得相当简单。有几种素质框架模型可供选择，下面描述了其中应用最广泛的三种。1.7“S”模型(The 7“S” Model)7“S”模型是由麦肯锡(McKinsey)咨询公司开发出来的，这个模型为每一个企业定义了它们全部的竞争优势，这个模型包括7个方面：共享的价值观、结构、系统、风格、全体员工、技能、战略。2.全面质量框架(The Total Quality Framework)许多国家已经采用了全面质量框架，以便于组织能够审核他们的绩效（如美国的Baldridge奖和欧洲的质量框架）。这个模型主要包括7个部分：领导能力，战略规划，顾客和市场导向，信息与分析，人力资源导向，流程管理，以及商业结果。3.平衡记分卡(The Balanced Scorecard)两位大学研究员，罗伯特卡普勒兰（Robert Kaplan ）和戴维诺顿（ David Norton），认为，假如组织能够公平地把注意力集中在客户、流程、人员、价值这四个方面，那么就可以确保组织的绩效。上面的每一个框架都会为组织提供服务，在这些框架下可以对企业的核心素质进行开发。我们将运用平衡记分卡模型对亚努斯绩效管理系统的整个素质库进行扼要的说明。当今，任何企业都必备的一些重要的知识、技能、行为，都可以归结为下面概述的“平衡记分卡(Balanced scorecard)”能力的四个方面之一。这四个方面是在对那些获得成功的大型和小型的组织进行了多年的观察的基础上得出的，这些组织分属于不同的产业。由卡普兰和诺顿提出的“平衡记分卡”认为，客户、流程、人员、价值是一个成功的企业必须关注的关键性领域。现在的研究证实了这个假定。在亚努斯系统中，四个核心的组织素质是：（1）战略客户和操作技能（客户）（2）革新和持续的流程改进（流程）（3）人员激励和授权（人员）（4）风险管理和增加价值（价值）让我们简要地看一下这些方面：（1）战略客户和操作技能（客户）(Customers)一个组织的职责存在于它的战略性目标或关键的结果中，并且与组织想如何在战略和操作层面上达到并超过客户的期望有关。（2）革新和持续的流程改进（流程）(Processes)一个组织设计的用来制造产品和提供服务的流程必须是革新的和有效率的，而且必须能随着时间的变化持续地加以改进。（3）人员激励和授权（人员）(People)一个组织必须以灵活的、授权的方式来管理员工，而且必须能维持雇员的高水平的动机。（4）风险管理和附加价值（价值）(Value)一个组织要能够管理风险，以及保证在确实能区别成败的各个方面不断增加价值.当所有的核心素质形成一个整体时，就能够使组织获得“高绩效”或“专门技能优势”。这个概念将在下面的图表中加以阐明。见P13图11.5-1 四种核心素质假如组织运用亚努斯绩效管理系统开发这四种素质所包含的能力和专门技能，那么组织就能创造并维持高水平的绩效。这四种基本的核心素质也可以被作为标题加以运用，在这些标题下可以对个人素质或角色素质进行描述。在这四种战略性核心素质中，前两种集中于工作，战略性的行动，以及持续的改进方面。为了开发这些素质所包含的专门技能，组织必须具备战略性技能和分析技能；必须重视不同的实际技能；必须乐于接受挑战和变化，并且能高度评价共享目标的重要性。这些共享目标给予集体努力以共同的目的，并且尊重每一个团队成员的专门技能。第三种战略性核心素质的“价值”定位涉及到人。假如你想让员工创造出一致的和不断增效的成果，就必须重视并开发多种不同的才能以及管理风格，从而使人们运用他们的才能进行创造，以形成个体差异。第四种战略性核心素质主要指要能够管理风险，而不是成为风险的受害者，并且能够最大程度地运用所拥有的资源。管理风险意味着要对细微之处，以及计划、准备、预防等工作给予足够的重视换言之，就是要深谋远虑。在所有这些方面之中，最根本的当然是对人以及他们特长的尊重。组织要相信，假如给予员工适当的支持和鼓励，他们就能够变成有能力的员工。总之，每一种核心素质都要求重视组织中的人。它假定所有的事情都是公平的，并且每个人本身都有运用他们的技能把工作做好的动机。每种素质都要求系统为人服务能使人们发挥他们的才智，主动性以及使他们坚持不懈。6 核心素质如何与亚努斯系统相适应实际上，亚努斯绩效管理系统运用了四种核心的组织素质作为标题，在这些标题下面对具体的个人素质进行了描述。这四种核心素质标题下描述的三十六种素质包括：1.战略/顾客导向(Strategic/customer focus) l 预期/前瞻性思维(Anticipation/Proactive Thinking)l 商业意识(Commercial Awareness) l 顾客导向(Customers Focus)l 决策能力(Decision-Making Ability)l 领导能力(Leadership Ability)l 知觉/判断(Perception/Judgment)l 结果导向(Results Focus)l 制定战略的能力(Strategizing Ability)l 时间管理(Time Management)2.流程/改进导向(Process/improvement focus)l 分析能力(Analytical Ability)l 应变能力(Change-Handling Ability)l 创造力/革新(Creativity/Innovation)l 授权(Delegation)l 持续性/坚韧性(Persistence/Perseverance)l 问题解决能力(Problem-Solving Ability)l 质量导向(Quality Focus)l 技术应用(Technology Application)l 书面沟通 (Written Communication)3.人员/授权导向(People/empowerment focus)l 指导能力(Coaching Ability)l 沟通（Communication）l 驱动力/动机(Drive/Motivation)l 情感智力(Emotional Intelligence)l 情感互动能力(Empathizing Ability)l 授权能力(Empowerment Ability)l 反馈（给予和接受）(Feedback)(Giving and Receiving)l 倾听(Listening)l 自我发展(Self-Development)4.风险/价值创造导向(Risk/value creation focus)l 关注细节(Attention to Detail)l 成本意识(Cost-Consciousness)l 可信赖性(Dependability)l 多样性导向(Diversity Focus)l 计划和组织(Planning and Organizing)l 安全导向(Sarety Focus)l 压力管理(Stress-Management)l 主动性性/责任感(Taking Initiative/Responsibility)l 团队工作能力(Teamwork Ability)亚努斯系统假定，如果一个组织的人员开发并运用这四种素质（整体地或部分地），那么就能够促进组织的成长和发展。只要你的关键素质与组织的关键领域（维持企业运作的最基本的领域）相配合，你就明确了有关的关键技能或素质。然而，记住：只有在你的关键素质反映了组织中发生了什么或应该发生什么时，它们才是有用的。实际上，这些关键素质必须能描述那些你已经拥有的“人力资本”，以及那些你想在整个组织中开发的“人力资本”。你确定的关键素质要能为你的组织所从事的事业打下坚实的基础。个人开发的关键素质也必须围绕组织的事业；人们为了达到组织的目标所进行的活动和任务，应当成为正在进行的开发和评价的背景。由于人们在四种核心素质中都开发了专门技能，所以他们将在更广阔和更复杂的情境中学习运用这些素质。当人们承担新的角色时这些情境也将发生变化。当个人成为上级或管理者时，他（她）应当意识到他们最强有力的素质或可以改进的素质是什么。他们可能需要一个好的教练、导师、顾问帮助他们解决困难。他们的管理角色将把他们带到一个更加广阔的空间中去，在这里，要求不是那么直接，但却更加复杂；而且在这里他们的责任、权威、专门技能的范围会在相当大的程度上被扩大。见P17页图11.6-1素质开发以一种“富有激情的”语言来表达这些素质，以便于对各种能力进行开发。最终，个人开发出专门的技能。在任务层面上，要能很清楚和容易地对素质进行确定和解释。在更高的专业和管理层面上，素质会变得不那么清晰，而且会出现一个情境，个人要能在此情境中对成功进行判断和评价。7 在企业中运用素质戴维杜博艾斯（David Dubois） 和 威廉 罗斯维尔（William Rothwell）在素质工具箱一书中提出好的素质模型应该包括：研究并确定员工成功地工作所需的特征（或素质）。素质模型可以包括两组素质：1.成功地生产组织了所期望的工作产出或结果的全部员工（这些员工整体也很突出）所运用的素质。2.一部分获得成功的员工运用的那些素质，这些员工的绩效被评价为“最好的”或“可作为模范的”。素质(Competencies)是员工完成工作任务(Job task)的工具。这些任务的成功完成的结果是生产出要提供给他人的产出，这些人包括客户、委托人、合作伙伴，以及众多的其他人。组织的管理者要帮助员工确定有助于他们获得“最好的”绩效的素质，这些绩效是对正常的、日常事务而言的。亚努斯绩效管理系统之所以集中讲述素质库中的36种素质是因为：他们对如何运用素质进行了多年的研究，最终确定了最常用的关键素质，这些素质在不同的产业和工作领域的工作角色中均存在。在给出了这些素质在绩效管理和评估中的强大的作用后，就很容易理解为什么素质在现代企业中开始受到广泛的关注，并开始被接受和运用。素质是以下这些方面的关键要素(Key elements)：l 高质量的工作描述l 员工甄选的标准和方法l 绩效管理和评估的方法和手段l 个人素质和产出结果的评定l 员工开发（包括培训）素质的确定、素质模型的构建事实上是工作和绩效分析活动所必需的，在给出这些素质在个人或团队日常绩效方面的重要性后，这一点就会很清楚了。8 运用以素质为基础的方法的好处一种以素质为基础的绩效管理方法在很多方面都有明显的好处。下面描述了这种方法对企业、管理者、员工的主要好处。企业层面以素质为基础的方法为作为一个整体的组织作出了如下的贡献：l 强化了共同的战略、文化、愿景l 建立了对优秀绩效的期望，同时得到了进行职业开发、改进工作满意度、拥有更好的员工保留力的系统方法l 通过把培训、职业开发计划与成功的标准（即优秀绩效的标准）联系起来来增加它们的有效性l 为开发提供资料，这些开发需要是从团体和组织的多个评估者的评价中组合得到的l 为讨论如何传达和贯彻关键性的战略提供共同的框架和语言l 为任务的具体的范围和要求提供共同的理解l 为能使员工在业务部门轮换提供共同的、组织范围的标准管理者层面以素质为基础的方法为管理者作出了如下的贡献：l 为对目标进行沟通提供一种共同的语言l 确定绩效标准，以此来提高雇佣和甄选过程的准确性，并减轻这些过程的工作量l 提供更多客观的绩效标准l 阐明优秀的标准，对雇员工作的鉴定提供指导，以便于能更容易地对绩效期望进行沟通l 为在管理者和员工之间，就对待绩效和职业生涯开发进行双向反馈提供清晰的基础员工层面以素质为基础的方法为员工作出了如下的贡献：l 确定成功的标准（即优秀绩效的行为标准），这些标准是使他们在工作中获得成功所必需的l 支持更具体和客观的评价，这些评价是对他们的优点进行的，同时为职业开发明确规了目标l 为提高他们的技能提供开发工具和方法l 为与他们的管理者或团队，就对待绩效和职业生涯开发问题进行更客观的对话提供基础9 亚努斯系统中的素质“库”就像我们已经看到的那样，每个组织都在为获得成功而努力准备特别是在对待三个利益相关群体方面：客户、股东、员工。对员工的绩效进行管理是这个战略中最重要的。为帮助管理者开发他们的员工，更好地实现长期的战略，达到较高的绩效，亚努斯系统确定了36种素质，并且把它们作为一个参考库囊括在第十一部分中。这一部分为每种素质提供了全面的解释，包括：l 素质名称 l 定义l 素质的关键行为l “高分者”表现的行为l “低分者”表现的行为l 改进“低分者”的行动步骤l 每种关键行为的详细解释，包括在素质内部改进绩效的一般的信息。亚努斯素质“库”为了进行开发，亚努斯系统确定了多种素质，并且把它们囊括到了这个绩效管理系统中。上级和被评估者挑选出与特定的工作角色有关的素质，然后根据员工在每方面的“能力”来评价他们。这些素质如下：亚努斯绩效管理系统中的36种核心素质 1.分析能力 19.反馈2.预期/前瞻性思维 20.领导能力3.关注细节 21.倾听4.应变能力 22.知觉/判断5.指导能力 23.持续性/坚韧性6.商业意识 24.计划和组织7.沟通 25.问题解决能力8.成本意识 26.质量导向9.创造力/革新 27.结果导向 10.顾客导向 28.安全导向11.决策能力 29.自我发展12.授权 30.制定战略的能力13.可信赖性 31.压力管理 14.多样性导向 32.主动性/责任感15.驱动力/动机 33.团队工作能力16.情感智力 34.技术应用17.情感互动能力 35.时间管理18.授权能力 36.书面沟通 下面会对这些素质作出详细的解释。亚努斯系统的第十一部分可以为管理者和被评价者提供参考，这些管理者和被评价者想在绩效管理循环的开始阶段就确定最合适的素质。10 如何运用亚努斯系统的素质假如你想开发对个人或某个特定的工作角色都很重要的素质，那么，运用下面的简单程序，来保证你能确定最有用的和最合适的素质。记住：以素质为基础的方法是促进管理者和员工之间的协作、配合的最好方式。你要把素质清单最终确定下来，以此来反映个人发展和成长的渴望，或是反映管理者对员工达到目标同时获得发展的期望。采取如下的四步： 考虑被讨论的实际的工作角色。 确定什么是工作角色所需要的、能使要达到的绩效最大化的关键素质。 从亚努斯素质清单中为工作角色选出最相关的和最适用的素质（最大限度包括10种素质）。 记下最终的素质清单，并保证管理者和员工人手一份。这些素质（最大限度10种）将成为180或360反馈流程的基础，以及被评价者和管理者之间进行绩效讨论的基础。下面的模型说明了挑选和运用素质的流程如何成为亚努斯绩效管理系统的核心。见P23页图11.10-1运用亚努斯绩效管理系统中的素质模型11 在整个评价循环中运用素质就像我们在亚努斯绩效管理系统手册的第一部分提到的那样，以素质为基础的流程可以按以下的阶段来进行：1.绩效管理循环（the performance management cycle）的开始阶段（在建立未来的目标和期望时）。这个阶段发生在你选择最适当的素质的时候。这时可以运用亚努斯系统创建一个评估流程/问卷。2.绩效管理循环的中间阶段，在改进以及更新讨论时（或在非正式讨论过程中间）。在这一阶段，个人要完成为自我评估流程设计好的一些问卷，并且要寻找反馈和指导（如果他们愿意，他们能分享由系统产生的开发报告中的细节）。3.循环结束时，在进行年度绩效汇报讨论阶段。在这一阶段，个人和管理者运用设计好的问卷完成180反馈评估，然后进行讨论，以便于考虑在每一个确定的素质方面获得的成绩和改进，然后复查结果中的缺陷。4.在年度绩效汇报讨论之后，上级/管理者思考未来的培训/开发、个人的职业规划，被评价者反映他们个人的成长和开发计划的时候。亚努斯系统提出的产出报告提供了更广泛多样的开发意见，并且提出了在确定的素质方面开发专门技能的行动建议。这种个人开发循环将在下面阐明。下面的图表将对那些有助于获得成功绩效的素质进行清晰的界定。然而，这个循环也是一个持续进行的流程，在每个阶段都要不断地进行调整。见P25页图11.11-1个人开发循环中的关键步骤假如个人确定了有助于获得良好绩效的重要素质，那么员工个人的开发就会相当容易。在个人开发基本能力以及高水平的专门技能时，这些素质可以被运用到绩效管理循环的每个阶段。12 概要我们已经指出，应当把运用素质视为可使绩效管理系统有效的重要基础，而不是把它视为一种可便宜施行的方法。每个为了未来的成功用愿景和战略把员工联合起来的组织，必须努力确定那些最关键的核心素质，并且通过以素质为基础的战略声明、个人绩效概况、工作描述等，把这些素质组合到对团队和个人的期望中去。一个组织能够运用许多大众化的、有用的框架来开发它的核心素质，把这些框架作为标题，然后以此为基础对个人或角色素质进行开发。亚努斯开发团队创建了36种通用的素质来描述多数角色，这些角色可能存在于任何企业中。这些素质通常被分成四个方面：1.战略客户和操作技能2.革新和持续的流程改进3.人员激励和授权4.风险管理和增加价值这四个方面并不是固定不变的或刚性的。当个人和团队在这四个方面都开发出高水平的专门技能时，组织就可能获得高水平的绩效。亚努斯绩效管理系统素质库亚努斯绩效管理系统的最后一部分的目的是向个人和管理者提供一些实用的参考性建议。从而帮助他们，在问卷所涉及到的那些素质方面，确定改进目标。这些问卷是设计好的，需要个人和管理者完成，并且有参考性提示。这些问卷提供了216条指导性建议，每一条都能与系统的36种素质之一相对应，并且这些建议都建立在问卷的某个题目的基础上。个人和他们的组织有独特的环境和需要，在某个环境中起作用的建议不一定总适用于其它环境。亚努斯开发团队意识到了这些区别，并收集了一些实用性的建议。在某一素质领域开发具体的技能时，这些建议是有效的。第 1章 分析能力分析能力（Analytical Ability）是指能以一种合乎逻辑的、系统的方式对复杂的形势进行评价，并确定最关键的需要处理的问题和要素。与这种素质相关的问题是：“用细致的和结构化的分析方法来迅速确定重要信息的程度？”调查问卷中与这种素质相关的题目有：1. 能不费事地综合复杂多样的信息。2. 能很容易地发现他人意见中的误差或错误。3. 在收集信息时把“假定”与“客观事实”区分开。4. 找出全部相关的信息不仅仅是出现在他们面前的那些。5. 寻找所搜集的信息中存在的缺陷。6. 把信息分成具有相似质量或属性的组。高分者特征得分主要在45分（“频繁”和“几乎总是”）表明这样的人会对那些他们认为需要进行详细检查的情况或问题运用系统分析的方法，以便于找到更深入、更好的答案。他们会在做出最终决定之前仔细地分析所有信息或假定的基本效度。高分者关注呈现在他们面前的信息，能充分理解各个关键部分的重要性和它们之间的相关性（在事实或意见之间存在的所有形式或关系）。假如把这一点做好了，那么这个详细的检查就可以用来改进全部决策的制定质量。低分者特征得分主要在12分（“几乎不”和“偶尔”）表明这样的人不会花太多的时间细察那些出现在他们面前的事实、数字、意见。他们往往会遗漏所获得的信息中存在的缺陷，所以他们把许多决策都建立在了猜测的基础上。低分者往往采用许多仅具有一些表面价值的信息。他们不会在提出问题方面花时间进行深入思考，也不会在仔细地评价他们所听到和看到的问题方面花时间进行深入思考。低分者的行动建议低分者需要用更多的时间对重要或复杂的信息进行估价，并且要以一种合乎逻辑的、系统的方式对这些信息进行仔细地评价。当这些信息有助于他们理解和做出高质量决策时，他们应当做笔记或进行思考。l 养成在遇到重要的或复杂的信息时做笔记的习惯，这样可以帮助你在以后准确地作出反应。l 评价遇到的每条信息。通过考虑这些信息的来源、已有的假定、需要作的调整对这些信息的有效性和重要性进行估价。l 多花些时间对出现的信息进行研究。询问更多探索性的问题，并且思考最根本的问题和可能的结果。l 从别人的意见或要点中寻找误差和错误。不要从仅仅具有“表面价值”的资料中提取重要的信息。l 在有助于增强对主题的理解的方面，多花些时间搜集背景资料和附加信息。为了分析时省力，设法把你收集到的信息进行分类或整理。AA-1评估项目：能不费事地综合复杂或多样的信息。在开始正式或非正式的解决问题之前，个人要先根据即将发生的问题对数据、假定、意见及其它类型的信息进行筛选和评价。在整个问题解决的过程中都要进行这种筛选或评价。问题解决者必须对他（她）所听到的信息进行评价，然后把各条信息进行综合，最终形成一个条理分明的总结，以便于得到最清晰的结论。评价或综合信息的最好方式是采用一种系统的、结构化的方法。用这种方法把每个部分都记录下来，然后再对它们进行适当的分析。通过保留有价值的摘要笔记，以及以连续的、合乎逻辑的顺序对信息进行组织来完成这件事。另一方面，综合信息很难进行，因为每个人都会用独特的方式对信息进行综合。为得到可靠的、合乎逻辑的结论，要对所有的信息进行比较（通常用书面形式，这样有助于以后的回顾），还要把重要的或关键的“零碎信息”保留下来。可以考虑采取以下措施：1. 保留整个问题解决过程和决策制定过程的书面记录。记录关键的事实、假定、想法、决策及所有其它相关事项。2. 运用合乎逻辑的结构对收集的信息进行评估。把那些信息安排在一些合乎逻辑的题目下，或是把相似、相关的问题集中起来（可能需要提前进行这种思考）。3. 在问题和观点之间建立联系，这样就可以从收集到的资料中得到新的信息。4. 避免在讨论、结论、决策中随便引入数据。除非你对这些数据的效用很有把握，否则尽量不要引入。或是把一条信息与另一条信息联系起来，或是把它们与大范围的情境相联系，或是干脆把它们全部放弃。AA-2评估项目：能很容易地发现他人意见中的误差或错误你可能对许多问题和决策都进行过相当多的信息收集、分析。信息过多比信息不够更可能成为一个问题。开发识别混杂在一起的信息的能力，以及开发确定琐碎信息中关键部分的能力。同时也要识别别人提供的信息哪些有价值，哪些没什么价值。运用这种能力，把别人提供的有用的和不太有用的信息进行分类，对其他人在问题解决过程中出现的想法的质量进行分析和评价。这是很关键的。要能从其他人的观点中发现误差和错误。这是把注意力集中在问题上，从而使问题变得明晰的另外一种关键方法。因而，要避免对那些建立在不可靠、不正确的结论基础上的想法或建议进行讨论。可以考虑采取以下措施：1. 仔细地倾听讨论中所有的要点或观点，随时集中注意力，并且要重视复杂的信息。2. 在有助于理解事实和意见的地方作记录，这些记录能帮助你确定应当复查或质疑的信息。3. 通过问问题来阐明、解释、详细说明那些看起来是错误的或是与其它的事实、证据相矛盾的观点。4. 保持这样一种有益的怀疑，即，把信息视为需要加以证明的事实。当对观点或陈述有所怀疑时，让那些人解释他们是如何确定这些观点或陈述的。AA-3评估项目：在收集信息时把“假定”与“客观事实”区分开。假定是多数错误的根源，然而我们的想法却会受到假定的严重影响。我们都曾经经历过沟通方面的挫折，这是因为人们对信息进行了假定“假定”安排与上星期一样，“假定”时间一样，“假定”每个人都理解了，等等。虽然不确定的状态令人烦恼和沮丧，但它通常比以未接受检验的信息、假定为基础制定决策或解决问题造成的损失要小得多！我们很少能拥有解决问题所需的全部相关信息。为了完善信息中存在的缺陷，我们往往会加入一些建立在假定（有时是非常合理的假定，但不总是如此）基础上的不完全的、推测出来的信息。但危险的是，假如没有对这些建立在假定基础上的信息进行整理、分类、明确地标记，那么我们会把这些信息误认为是客观事实。如果我们这样的“事实”来解决问题，那么会在相当大的程度上增加我们的风险。由于其它的因素我们可能会接受这样的信息，但是至少应当能意识到其中包含