绩效考核_如何消除不恰当的评分

努力了的才叫梦想，不努力的就是空想！如果你一直空想的话，无论看多少正能量语录，也赶不走满满的负能量！你还是原地踏步的你，一直在看别人进步。第25讲 不恰当的评分及其消除方法【本讲重点】 不恰当的评分如何消除不恰当的评分【自检】有些经理反映：我认为我做的是公正的，基本做到坚持原则，按照客观实际的真实成绩，不带个人感情色彩去评价下属的工作。但是下属总是不太满意，怎么办？ _在进行绩效考核,给下属打分的过程中，多数经理是公正的，坚持原则而不掺杂个人情感的因素，但总会因为主观的有意或无意的因素，出现不恰当的评分，导致对下属评价产生偏差，甚至会严重影响员工的工作、使员工离开公司，给员工的一生造成重大的影响。不恰当的评分仁慈或严厉职业经理对下属严厉，就会把分扣得很紧，而仁慈导致给下属打分过宽。如果大家分数都很高，评价意义就不大，员工之间可比性也很小，要么都是优秀员工，要么都不是优秀员工。如果给大家的分数都很低，对谁都不满意，谁的工作都不好，那也是有问题的。【事例1】如果下属获得仁慈的评估，他会自以为自己做得不错，从而认为改善绩效没有必要。【事例2】某经理犯有仁慈的错误，对自己部门的下属的评分都偏高，结果在整个公司总评和强制性分配时，引起了其他部门的不满。其他部门认为这位职业经理偏袒自己部门，评分比其他部门偏高，而不是他的下属们真正有上佳表现。同时引发了下属对奖励等方面的过度期望，以及对绩效改进的懈怠。【自检】王经理这次对下属的评估结果是：除一位员工得D外，其他人都是B，这个员工认为王经理在整他，你来评一评，这种认识对吗？ _提示如果整个部门都没有得A的，这个评估结果可能是过于严厉。对全部门的严厉可能会引起下属的强烈不满，他们或以公开的形式、或以背后的形式发泄不满，严厉的误区还会引起士气、工作动机等方面的问题。表25-1 职业经理自认为仁慈或严厉评分的目的职业经理自认为仁慈评分是为了：职业经理自认为严厉评分是为了：增加下属的奖金或利益鼓励因为个人问题而表现不佳的下属保护评估结果会被企业以外的其他人知晓的员工避免表现不佳的书面记录，以免影响下属今后的发展给下属一些“改过自新”的机会避免下属因为分数低不高兴而可能发生的冲突鼓励最近才开始表现良好的员工对工作态度良好但业绩不佳的下属给予肯定实事求是激励下属做得更好让下属的努力有较大的空间让难以驾驭的下属知道谁是主宰让有些人赶紧知趣离开解聘时的依据让下面的人巴结自己集中的趋势在绩效考核当中，经常会发现普遍的分数都很好，大部分人都集中在同一类，特别优秀的极少或没有，特别差的也没有，大家都差不多，这种考核结果没法用，原因是职业经理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一个企业的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本绕不开。【事例】如果“工作效率”的满分是10分，职业经理在评估时，常常避免打10分，即使下属十分优秀，工作效率远远超过其他人，也只能选9分或8分。同样，也常常避免打1分，即使下属工作效率极低，也经常选2分或3分。特别是另一种情况：某下属在绝大多数考核要素上都表现突出，评分都可能很高时，职业经理倾向于在某个要素或某些要素上，将其评分向下拉一拉，该打9分时却打7分，以免总分比其他人高出太多。导致最后下属的评分都比较接近，在部门范围内或在全公司范围内，无法分辨最好和最差。造成集中趋势的错误有两大原因：（1）搞平衡。为了避免因下属之间评分差距过大引起下属与自己对立，下属之间的对立，有意不给予过高或过低的评分。（2）方法或程序的错误引起的。如果某公司的绩效考核制度要求职业经理以大量的文件证明极高或极低的评分，就往往会陷入集中的误区。繁复冗长的文件填写和记录通常会使职业经理评估时打退堂鼓，不愿意给最低分或最高分，以免被要求出示充分的证据。另外，如果在评估的等级定义中，定义不实际或理解偏差也会造成集中趋势的错误。光环效应假设一位优秀员工犯了一些错误，很容易得到原谅，大家会认为他犯点错误是偶然的，是无意中造成的。相反，如果他是公认的最差的员工，即使他工作做得再漂亮，大家也觉得是偶然的，只不过是“瞎猫撞着死耗子”罢了。这两种状况，常被认为是偶然的因素，这就属于光环效应。【事例1】某位下属曾经在两年前为公司做出过十分杰出的贡献，全公司上下都知道，经理在评估时往往会习惯于给他高分。【事例2】职业经理对于动作快、工作麻利的下属印象深刻，就可能会忽略其某些缺点，给该名员工5分的满分，而对于动作迟缓者，则全都给3分。光环效应会严重影响评估正确结果。犯这类错误的职业经理，无法知道下属有哪些优点和缺点。近期效应假定在年底进行年度的绩效评估，有些员工年初做得好，但年末做得不好，就可能因为他近期做得不好，而对他一年的工作评价比较差。而有些人，年初做得不好，但是最近几个月做得不错，看到他不断地进步就会在打分的时候打得高一些。这叫做近期效应。【事例】在绩效考核表中有“呈报情况”一项：某员工19月份一直做得较差，但到10月份以后表现极佳。职业经理会因为他在1012月份的极佳表现而在“呈报情况”一项中给他较高的评分。相反，另一名员工111月份“呈报情况”都一直做得比较好，仅仅是因为12月份“呈报情况”做得不好，而12月份恰恰是情况汇总的时间，从而获得较低的评分。出现这种错误和偏差，是由于职业经理平时绩效观察做得不好。盲目的性格理论人在三、四岁的时候就开始把这个世界上的人分成好人和坏人。而社会上除了好坏的分类之外，还有积极向上的人、消极的人、勤奋的人、堕落的人，人们往往会对人做出性格、人格方面的分类。比如一个好人做了一件坏事情，我们会说他是出于某种原因做了一件坏事。相反，如果是坏人做了一件好事，我们会觉得他别有用心。对下属做出这样的分类，不管有意无意，实际上已经把个人的主观意愿夹杂在对人的评价当中。【事例】职业经理认为某一位下属是一个懒惰的人，因为他平时上班老迟到，上班时常常精力不集中、有气无力的，交给他几项工作也常常拖延，但他的业绩不错，个人销售业绩在部门里面名列前茅。职业经理在评估时会如何给他打分呢？职业经理评估时会：由此推断这位下属拜访客户一定也是不积极，经常偷懒，说不定假借拜访客户回家睡觉去了，因此会在“开拓能力”一项评估中，给予较低的分值。这位下属的个人业绩好，职业经理可能会认为这并不是这位下属的功劳，而是分给他的客户质量好，或者是这个区域的广告最近做得好，或者认为自己的某一次帮助奏了效。自以为公正中层管理者往往认为对下属的评分是公正的，认为自己很客观，没有搀杂人为的因素，没有个人偏见。但是一般人们对某些人总是亲近的，总想和他拉近距离，私交就是好，特别是在职业经理这一级。对于“我的人”会怎么评价呢？难道会给他比较低的分数吗？要做到这一点是很难的。绩效考核制度在设计上就必须假定你这个人就是自私的，假定你这个考核者就是要为自己、要为自己人谋私利。在此基础上，职业经理在考核的时候才可能避免由制度所带来的缺陷，只能设定一套办法使得你不是追求自己的利益，防止你在评估方面的偏差。【事例】下属A科班出身，非常聪明，能言善谈，能力较强。下属B没有专业背景，不善辞令，动作较慢，能力较差。对于相同的业绩，但是下属A很容易达成，而下属B则须花较大的努力。因为两者业绩相同，所以上司认为他们具有同样的水平。但是，上司并不满意下属A的表现，因为他可以做得更好。另一方面，上司对下属B的进步表示满意。如何消除不恰当的评分事先沟通职业经理对下属评分当中的偏差，往往是由于没有进行事先的沟通引起的。比如一个优秀的员工，最近老出错，如果事先去跟他沟通，就可能发现他出错是本人的原因，还是由于公司管理的原因。这种事先沟通，可以消除对这个员工考核期前的印象，而是用他在考核期这一段时间的表现来看他。所以，事先的沟通可以消除在绩效评分当中的种种误解。事先的沟通是指：4事先的。在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内容、要素和标准。评估的标准、方法、程序是公开的，下属们都知道。4无歧义的。对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清，并加以约定。评估与绩效有关的方面公司的员工有各种各样的表现，有各种各样的性格，现代绩效评估只评估和绩效的达成相关的方面。（1）进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面。即使有些地方看起来确实很差，但是和工作绩效没有关系，也没有必要进行评估。（2）绩效评估时，不要让某些因素影响正确的评价。现代企业中，员工和经理的关系仅仅是围绕工作所衔接的地方，其他地方都是私人的空间。特别是在一些虚拟公司，一些人只是因为他工作的成果和公司有一个契约关系，公司根本没有权利去评价员工工作以外的事情，注意不要因为工作以外的关系影响对其工作成果的评价。【事例】一名销售员，对其评估最重要的或最相关的要素应当是：销售额回款（或称应收账款回收）每月报表、报告拜访次数或频率销售费用控制情况新客户开发情况对销售员的评估主要是看他是否或在多大程度上达成了这些指标。这些指标可以直接反映出绩效考评。如果把对这名销售员的评估要素换成：图25-1 某销售员的评估要素这种评估是目前许多公司采用的。但是通过分析可以发现，其实这种提法不够明确：到底“开拓能力”是什么意思，与销售业绩之间有什么关联？“应变能力”的大小与销售业绩有无关系？你是希望下属在“应变能力”方面有所提升？还是想让他多卖产品？显然，诸如“开拓能力”、“应用能力”对于一个人的发展固然重要，但对于一个销售员来讲，如果要求的话，能够列出几十种，甚至几百种所需要的能力，但很多对考核来讲是不必要的。公平要做到公正就必须公平，公平是在绩效考核中应该坚持的原则。公平这个原则实际上说起来很简单，也就是不能有例外，一视同仁。对每一个人的评价都是同样的标准，没有任何人可以例外。在绩效评估当中，往往有来自其他方面的因素会影响到公正性，需要加以注意。做好绩效观察在绩效考核当中要避免常