(企业战略管理)第2章使命、愿景和目标(肖校订).ppt

第2章 使命、愿景和目标,第1节 使命、愿景与目标的概念及其廓清 第2节 使命 第3节 愿景 第4节 目标,第1节 使命、愿景与目标的概念及其廓清,一、使命,极端广义的使命 一般广义的使命 狭义的使命,（一）极端广义的使命概念,由四部分构成： （1）公司存在的理由； （2）关于公司某种预期状态的陈述； （3）公司的核心价值与行为标准； （4）公司的主要目标和目的。,（二）一般广义的使命概念,一般的界定与表述是：使命指企业存在的根本理由和如何使企业得以存在的基本行为规范及指导原则，或者说使命描述的是企业要做什么和如何做的问题，即极端广义的使命概念中的（1）和（3）。,实例：关于企业存在理由的使命表述,3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题 卡吉尔公司：提高全人类的生活水平 美国联邦国民抵押协会：通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献 罗斯特艾洛公司：成为社会变革的榜样和工具 太平洋剧院：为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所,（三）狭义的使命概念,单指广义的使命概念中的“What”和“Who”问题，不包括“How”的问题。即单指企业存在的根本理由。,使命概念的不同组合,一般广义的使命概念： 使命核心经营理念核心目的（存在的理由）核心价值观（做事的方式）企业宗旨（存在的理由）企业哲学（做事的方式） 狭义的使命概念： 使命存在的理由核心目的企业宗旨企业任务企业业务范围,二、愿景,广义： 核心经营理念生动的未来前景。 狭义： 生动的未来前景，即愿景指企业期望经过长期的努力所要实现的未来发展状况。典型的愿景宣言由大胆的长期目标及对实现目标后企业将会是什么样子的生动描述构成，即愿景愿望景象大胆的长期目标生动描述。,狭义愿景实例：索尼公司在50年代的愿景,大胆的目标：成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动形象的描述：我们生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品对于美国公司失败的技术创新项目，如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。,三、目标,（一）广义目标与狭义目标 广义的战略目标包括使命、愿景和目标，即愿景、使命和目标都属于战略目标范畴，可以统称为企业的目标或战略目标。 狭义的目标或战略目标不包括使命和愿景。,（二）狭义目标的概念,是指企业根据内外部条件、使命和愿景，设定的在一定时期内预期要达到的成果，它是使命和愿景的具体化和明确化。,四、一个重要分歧、一个相关概念和一个总结,重要分歧使命是否只是界定短期的经营范围，使命和愿景谁应该长期不变 。 相关概念战略定位 总结混乱中的共同点,第2节 使命,一、使命的构成； 二、使命的确立与陈述； 三、几个注意事项。,一、使命的构成,（一）核心目的（或企业宗旨） 核心目的解释了企业存在的根本理由，有效的核心目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力，它并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，而是组织的灵魂。,（二）核心价值观（或企业哲学） 核心价值观是规定如何兴办企业的、一小部分不随时间而改变的行为规范和指导原则，是一个企业重要和永恒的信条。,二、使命的确立与陈述,（一）影响使命确立的因素 新创企业： 利益相关者的价值诉求 。 外部环境 。 创业家的偏好与洞察力。 老企业： 还包括企业发展历史、企业文化、资源、能力、核心能力、企业家偏好与洞察力等。,(二)确立使命的方法与要求 确立核心目的 柯林斯和波拉斯的“五个为什么”方法。 确立核心价值观 出自内在的信念、立场和主张。 自己决定。 直言不讳。 抓住真正的核心。,（三）使命的陈述 以需求为导向 。 盈利不能作为使命陈述。 宽窄适当。,使命陈述比较: “需求导向”与“产品导向”,使命陈述的宽度,三、几个注意事项,使命不是创立或制定的，而是发现的 。 使命的作用在于指导和激励，而不是为了区分 。 使命只需要对组织内部的人员有意义和有激励作用，而不必令外部人员激动不已 。 能把使命本身和对使命的阐述混为一谈 。 使命与核心能力不同 。,第3节 愿景,愿景的构成； 高效愿景的功能和特点； 愿景的确立； 注意事项。,一、愿景的构成,（一）大胆的长期目标愿景水平上的BHAG BHAG是指宏伟(big)、惊险(hairy)、大胆(audacious)的目标(goal),（二）对预期状态生动形象的描述 未来前景还需要用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明公司实现BHAG后的状况，使一个需要1030年才能实现的BHAG成为人们头脑中有形的东西。,二、高效愿景的功能和特点,（一）高效愿景的功能 明确宣示企业发展的整体方向，指导企业的战略决策，避免战略管理的混乱发生。 能给人以希望和激励。 团结个人，使人们在激励下高效地开展工作。,（二）高效愿景的特点,鼓舞人心：以员工、客户、股东和企业的利益相关者的长期利益为诉求 。 可行性：包含现实可达到的目标 。 聚集性：中心突出，对决策制定过程起到指导作用 。 灵活性：具备足够的概括性，允许在条件变化的情况下来推行个性化的计划以及替代性的反应 。 可沟通性：易于沟通，可在5分钟之内得到很好的解释 。,三、愿景的确立,设置愿景水平上的BHAG时，可从四个大的方面来思考： 目标BHAG 共同敌人BHAG 角色榜样BHAG 内部转型BHAG,四、注意事项,不能把使命和生动的未来前景混为一谈，尤其是不要混淆核心目的与BHAG 。 确认使命，是一种发现的过程，而设计生动的未来前景是一种创造的过程 。 生动的未来前景本身应非常激动人心，能持续地激励组织，即使领导人不在时也能如此。 建构有效的未来前景，需有一点超越实际的信心和承诺。 实现生动的未来前景还需要相应的强大能力。 要警惕“我们已经成功了”综合征 。,第4节 目标,目标的类型与目标体系的构成 目标应具备的特征和应涉及的关键领域 将目标与战略管理对接的工具平衡计分卡,一、目标的类型与目标体系的构成,按目标的层次分： 总体目标、中间目标和具体目标 。 按目标预期实现的时间分： 长期目标和短期目标。 按目标的业务性质分： 为顾客服务的目标、盈利的目标、员工福利的目标、社会责任目标等。 按目标的因果关系分： 战略目标和财务目标。,二、目标应具备的特征和应涉及的关键领域,（一）特征 关键性。 明确的主题与期限。 可行性。 可衡量性。 一致性。 激励性。 稳定性。,（二）应涉及的领域,盈利能力方面。 市场方面。 客户方面。 生产率方面。 产品方面。 资金方面。 生产方面。 研究与开发方面。 组织方面。 人力资源方面。 社会责任方面。,三、将目标与战略管理对接的工具平衡计分卡,1992年，哈佛商学院罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和复兴方案公司总裁戴维诺顿(Da