某集团售后管理人才梯队建设指导计划

能力要求 数量指标 能力要求 数量指标 能力要求 数量指标 售后经理 组织分工 阶段 目标 培养目标培养目标 实施细则实施细则 整体目标 带教 选拔 标准 人才需求人才需求 动态调整 网点主任 运营部长 售后经理 目录 项目背景项目背景 职责 网点主任 运营部长 目标 组织分工 目标 组织分工 时间 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 培养路径培养路径 运营 部长 网点 主任 售后经理 内容 集训 终端 轮岗 选拔 自有 社招 网点主任 运营部长 自有 选拔标准选拔标准 社招 自有 社招 售后 经理 绩效评估与沟通机制 考核激励 校企合作 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 见习 分公 司轮 岗 网点 主任 挂职 转正 网点 轮岗 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 运营 部长 集训 轮岗 挂职 转正 选拔 见习 培养实施培养实施 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 内容 评估方式 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 分公 司轮 岗 选拔 总部 轮岗 转正 选拔 售后 经理 集训 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 时间 内容 培养方式 评估方式 评估反馈 档案保存 目标 组织分工 评估方式 评估反馈 档案保存 挂职 见习 转正 2013-3 内容 为突破“人才瓶颈”的制约，增强售后体系自身“造血”功能，售后将以市场终端人才需求类型及岗位能力素 质要求，倒推售后人才梯队的培养路径、完善售后人才梯队的培养机制。运营体系作为我司售后的核心，承担 着售后的服务管理、经营管理、作业管理等核心职能；售后经理、运营部长、网点主任作为运营体系终端业务 开展的核心岗位，是售后管理人才梯队建设的重点。 1、执行能力：能够按照公司各项规章制度要求，对下属员工实施有效管理；对公司的各项通知能够及时传达， 对网点内的情况及时向上汇报 2、沟通协调能力：能与下属形成有效沟通协调氛围，及时发现并解决工作中的难题；与用户形成良好的沟通， 对用户的投诉问题及时协调解决 3、计划组织能力： 能够根据任务要求进行合理的计划安排，有效组织，具备逻辑条理性，保证落实结果，包括提升服务质量等 待确定 1、熟知商品三包规定及各类商品知识，熟悉公司运作的一般知识 2、良好的团队协作能力和人际沟通能力 3、工作严谨，逻辑思考能力，善于发现问题和分析问题 待确定 1、具有的较强的管理组织和协调能力：能够客观公正地指导售后各部门工作，能够正确把握工作目标，围绕目 标展开有效的计划和控制 2、较强的人际沟通能力：善于表达，能激发团队的工作积极性 3、较强的逻辑处理能力：能够将多相并行的事务安排的井井有条 目前数量指标为56个 大专院校学生和符合标准的自有人员在4年内，经过选拔、集训、轮岗、挂职等阶段经过认证考核后可以岗位人 员能力素质提升至售后经理岗位能力标准水平，使其担负起整个分公司管理的职责，将合格人员纳入企业服务 梯队人员在1年内，经过选拔、集训、轮岗、挂职等阶段经过认证考核后可以从大专院校学生或自有人员成长为 合格的网点主任，担负起网点管理的职责，将这些人员纳入集团网点主任人才库。 梯队人员在1年内，经过选拔、集训、轮岗、挂职等阶段经过认证考核后可以从网点主任（或同等管理层面）层 次成长为合格的运营部长，担负起管理分公司安维作业部的职责，将这些人员纳入集团运营部长人才库。 梯队人员在1.52年内，经过选拔、集训、轮岗、挂职等阶段经过认证考核后可以从服务部长（或同等管理层 面）层次成长为合格的售后经理，担负起管理整个售后分公司的职责，将这些人员纳入集团售后经理人才库。 见附件1：组织分工.doc 1、网点主任安装作业完成率85%，维修完成率75%，服务满意度安装4.3，维修4.25，不良品率1.3； 2、售后负责人安装作业完成率85%，维修完成率75%，服务满意度安装4.3，维修4.25，不良品率1.3，安维月 度收入完成率100%，利润完成率100% 1、每周定期与所带人员进行沟通； 2、沟通范围：上周培养目标达成评估情况、下周重点培养项目及方案，以及反馈工作中存在的问题和困难，梯 队人才自我学习发展需求，并提出建议（带教周反馈表见附件2：带教培训周报） 1、评估考核贯穿梯队人才的培养过程，在学习能力、业务能力提升、业绩改善、思想素质方面均有相应的阶段 性评价，优秀者可提前结束本阶段进入下一阶段。重点以苏宁人标准为前提，以业绩为基础，对梯队人员各阶 段表现进行评估： 售后管理人才梯队建设指导售后管理人才梯队建设指导 1、对于各个阶段评估中表现出色人员进行重点沟通，安排直属部门领导与其进行沟通，重点明确下阶段工作的 方向和思路，指出阶段培训期间的表现与优缺点，进一步清晰各岗位胜任要求。 2、对于淘汰人员进行单独沟通，由直属部门及人力资源部干部管理组共同组织进行。 3、对于其他人员需明确近阶段的表现及与他人的差异，以激发积极性，提升其紧迫感 梯队人才数量、质量作为分公司售后负责人、人事负责人年度综合评价的一项指标。 （1）符合我司人才观的定义； （2）国家承认学历的全日制大专院校学生，专业对口； （3）可正常毕业，并且持有我司要求的可证明其学历及技能水平的相关证书。 入司后表现良好，符合苏宁人的七个标准，安装维修作业一年以上，熟悉作业流程，了解网点日常工作内容， 具有一定的管理能力及培养潜质 （1）25岁以上（条件优秀者可适当放宽）、大专以上学历、具有一定的专业技能 （2）二年以上家用电器售后管理经验，熟悉售后服务管理的相关知识（3）具有较强的执行能力、 计划组织能力、沟通协调能力。 见附件3：售后梯队内部选拔标准 （1）28岁以上（条件优秀者可适当放宽）、大专以上学历、具有一定的专业技能 （2）三年以上家用电器售后管理经验，熟悉售后服务管理的相关知识 （3）具有较强的执行能力、计划组织能力、沟通协调能力 见附件3：售后梯队内部选拔标准 （1）30岁以上（条件优秀者可适当放宽）、大专以上学历、具有一定的专业技能 （2）五年以上家用电器售后管理经验，熟悉售后服务管理的相关知识 （3）具有较强的执行能力、计划组织能力、沟通协调能力。 见附件4：网点主任规划路径 见附件5：运营部长规划路径 见附件6：售后经理规划路径 从“校企合作”项目院校招聘及我司自有人员中选拔合格的学员纳入梯队进行培养 A:当年3月前，各地售后分公司及当地人事根据需求指标及选拔标准，在“校企合作”项目院校中进行选拔，并 与确定的学生签订劳动协议，人事对招聘学生进行企业文化讲解及发展方向初步介绍，可安排当地售后负责人 与当地学员进行沟通，当地售后根据需要可安排学生进入网点实习。 B.针对自有人员的选拔以总部下发的通知为准。 C.社招人员根据需要进行招聘 使学员明确角色定位、方向和使命；深入理解集团企业文化；较为全面学习售后体系相关课程的理论知识； 售后体系与人事体系相关人员前期应共同对培训的课程表，培训形式等进行全面协商；在培训期间，人事应全 程参与培训，主要起监督配合作用，并对培训提出合理的建议和要求； 15天 大专院校学生培训课程表详见附件7：大专院校培训课程表（正在制作） 自有选拔人员课程表见附件8：自有人员培训课程表 军训+授课+参观学习+高管沟通 理论考核+日常评议 结合选拔评估结果及集训评估结果，对梯队人才进一步复核，不合适人员淘汰出梯队 培训纸质档案由售后认证培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 终端是集团所有工作的落脚点，终端轮岗是一项制度及原则，也是夯实基础的必修课。让1200大专生进行终端 轮岗，对我司终端的工作流程及工作职能有所了解，增强对我司的了解和企业认同感 售后体系与相关体系相关人员前期应共同对轮岗内容、形式等进行全面协商；在轮岗期间，人事应全程参与， 主要起监督配合作用，并提出合理的建议和要求 3个月 见附件9：1200售后大专生终端轮岗计划 轮岗学习 体系应知应会考核+日常评议 由带教人针对梯队人员进行评估、反馈，此阶段由带教地技术支持部门及人事负责监督，分公司应定期反馈学 员在轮岗阶段的工作现状。可发放工作考核日志给学员，学员每日填写后交由带教人给其评议。每周向总 部反馈电子版带教培训周报，每月以公司为单位将工作考核日志，将最后一页（见附件10：工作日志反馈 ），并增加字数不得少于200字相应评语，统一寄至总部售后认证培训部审核存档，总部售后认证培训部对学员 进行评议和评估，根据情况制定下一步培养路径并作为其日后提升依据 培训纸质档案由当地技术培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 熟悉网点日常管理流程，了解相关品类作业流程及规范，将集训期间所学的课程与实际联系起来，增强对作业 流程，核心业务指标提升途径，沟通技巧方面的理解，增强“管理”意识，为后期发展定级打下良好的基础 A带教人员的选择：带教人员应为带教网点的网点主任，应担负起梯队人员的带教工作，并按规定要求按时反馈 梯队人员发展情况，并将其工作情况纳入其工作考核。 B带教网点的选择：原则上应该为当地售后中心网点，如不能满足此条件，可放宽至同一公司的网点。 如招聘地无合适的带教网点及带教人，可由总部统一安排 3个月 1、网点业务受理与拓展 2、网点安维作业管理 3、网点资材配件管理 4、网点销单管理 5、网点服务管理 6、网点培训管理 7、网点环境管理、现场管理 理论自学+管理实践 带教人评议 由带教人针对梯队人员进行评估、反馈，此阶段由带教地技术支持部门及人事负责监督，分公司应定期反馈学 员在轮岗阶段的工作现状。可发放工作考核日志给学员，学员每日填写后交由带教人给其评议。每周向总 部反馈电子版带教培训周报，每月以公司为单位将工作考核日志，将最后一页（见附件10：工作日志反馈 ），并增加字数不得少于200字相应评语，统一寄至总部售后认证培训部审核存档，总部售后认证培训部对学员 进行评议和评估，根据情况制定下一步培养路径并作为其日后提升依据 培训纸质档案由当地技术培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 在分公司学习期间，能够学会分公司管理网点科学理念及方法，使之后期对分公司的相关政策能够很好的理解 及执行 选择：带教人员应为当地公司的售后负责人，应担负起梯队人员的带教工作，并按规定要求按时反馈梯队人员 发展情况，并将其工作情况纳入其工作考核。 B带教地点的选择：当地售后服务中心/部 3个月 了解分公司如何将总部、大区下达的年度经营计划（收入、利润、成本费用）分解到网点，并了解相关政策制 定设和执行流程，并对各类经营数据进行及时分析、总结 理论自学+管理实践 带教人评议 由带教人针对梯队人员进行评估、反馈，此阶段由带教地技术支持部门及人事负责监督，分公司应定期反馈学 员在轮岗阶段的工作现状。可发放工作考核日志给学员，学员每日填写后交由带教人给其评议。每周向总 部反馈电子版带教培训周报，每月以公司为单位将工作考核日志，将最后一页（见附件10：工作日志反馈 ），并增加字数不得少于200字相应评语，统一寄至总部售后认证培训部审核存档，总部售后认证培训部对学员 进行评议和评估，根据情况制定下一步培养路径并作为其日后提升依据 培训纸质档案由当地技术培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 职位为网点副主任，将前期所学到的运用到网点管理实践中 由总部根据实际情况统一调度挂职地点 3个月 梯队人员将其在前阶段学习知识应用到网点管理中 管理实践 业绩考核 总部调研 培训纸质档案由当地技术培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 职位见习网点主任，独立的管理网点 由总部根据实际情况统一调度见习地点 3个月 梯队人员将其在前阶段学习知识应用到网点管理中 管理实践 业绩考核 总部调研 培训纸质档案由当地技术培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 对前期经历过集训，轮岗等阶段的梯队人员尽享选拔考核，选拔出一批认同我司企业文化，管理能力强的人员 任命为网点主任正式上岗 带教地售后和人事按总部规定对学员进行认证述职考核并及时上报成绩，售后认证培训部根据学员在此次考核 中的成绩，并结合梯队人员集训期间及网点增援轮岗的表现，对学员进行定级（标准见附件11：网点主任岗位 1、考试2、日常评议3、业务考核 此次认证结束后，总部将针对学员入司以来的表现以及相应带教公司的相关责任人进行全国通报，优秀的进行 表扬并进行正激励，成绩差的进行全国批评并进行负激励 培训纸质档案由当地技术培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 挑选出合格的人员纳入服务部长梯队进行培养 总部售后组织全国性选拔，大区分公司根据当地实际需求及选拔标准进行选拔推荐，总部审核后确定参加考核 人员名单，统一进行考试，根据考核成绩及分公司评价进行综合评分，合格者纳入梯队进行培养 明确角色定位、方向和使命；较为全面学习服务部长相关课程的理论知识 售后体系与人事体系相关人员前期应共同对培训的课程表，培训形式等进行全面协商；在培训期间，人事应全 程参与培训，主要起监督配合作用，并对培训提出合理的建议和要求 10天 课程表后期确定 军训+授课+参观交流+高管沟通 理论考核+日常评议 结合选拔评估结果及集训评估结果，对梯队人才进一步复核，不合适人员淘汰出梯队 培训纸质档案由售后认证培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 熟悉运营部日常管理流程，将集训期间所学的课程与实际联系起来，增强对核心业务指标提升途径，沟通技巧 方面的理解，增强“管理”意识，为后期发展定级打下良好的基础 A带教人员的选择：带教人员应为带教地公司的售后负责人，担负起梯队人员的带教工作，并按规定要求按时反 馈梯队人员发展情况，并将带教情况纳入其工作考核。 B带教公司的选择：原则上应该为售后服务中心/部，如招聘地无合适的公司，可由总部统一安排 3-6个月 1、经营管理 2、作业管理 3、技术培训 4、中央空调安装 5、派工管理 6、作业结算 理论自学+管理实践 带教人评议 由带教人针对梯队人员进行评估、反馈，此阶段由带教地技术支持部门及人事负责监督，分公司应定期反馈学 员在轮岗阶段的工作现状。可发放工作考核日志给学员，学员每日填写后交由带教人给其评议。每周向总 部反馈电子版带教培训周报，每月以公司为单位将工作考核日志，将最后一页（见附件10：工作日志反馈 ），并增加字数不得少于200字相应评语，统一寄至总部售后认证培训部审核存档，总部售后认证培训部对学员 进行评议和评估，根据情况制定下一步培养路径并作为其日后提升依据 培训纸质档案由当地技术培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 职位为运营副部长，将前期所学到的运用到运营部管理实践中 由总部根据实际情况统一调度挂职地点 3个月 梯队人员将其在前阶段学习知识应用到运营部管理中 管理实践 业绩考核 总部调研 培训纸质档案由当地技术培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 职位见习运营部长，独立的管理运营部 由总部根据实际情况统一调度见习地点 3个月 梯队人员将其在前阶段学习知识应用到运营部管理中 管理实践 业绩考核 总部调研 培训纸质档案由当地技术培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 从分公司选拔出一批管理能力强，具有较好培养潜质的学员，送至总部进行轮岗述职，考核合格者定为运营副 部长，纳入运营部长人才库根据需要进行任用 带教地售后及人事按总部规定对学员进行认证考核述职并及时上报成绩，售后认证培训部根据学员在此次考核 中的成绩，并结合梯队人员轮岗期间的评议表现，选出优秀人员送至总部进行轮岗考核（认证标准见附件12： 服务部长岗位资质认证标准（未确定版），考核合格后定岗位运营副部长 3个月 总部统一制定轮岗安排 轮岗学习 日常评议+述职 根据其在带教期间及轮岗期间的表现评分，并结合述职表现进行定级 培训纸质档案由售后认证培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 组织全国性选拔选出合格人员作为梯队人员进行培养 总部下发通知及选拔标准，大区分公司根据当地实际需求及选拔标准进行选拔推荐，总部审核后确定参加考核 人员名单，统一进行考试，根据考核成绩及分公司评价进行综合评分，合格者纳入梯队进行培养 明确角色定位、方向和使命；较为全面学习售后负责人相关课程的理论知识 售后体系与人事体系相关人员前期应共同对培训的课程表，培训形式等进行全面协商；在培训期间，人事应全 程参与培训，主要起监督配合作用，并对培训提出合理的建议和要求 7天 附件13：售后经理梯队培训课程表 军训+授课+参观交流+高管沟通 理论考核+日常评议 结合选拔评估结果及集训评估结果，对梯队人才进一步复核，不合适人员淘汰出梯队 培训纸质档案由售后认证培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 岗位为A1,A2公司的见习副职，熟悉A1,A2公司日常管理流程，将集训期间所学的课程与实际联系起来，增强对 核心业务指标提升途径，沟通技巧方面的理解 A带教人员的选择：带教人员应为带教地公司的售后负责人，担负起梯队人员的带教工作，并按规定要求按时反 馈梯队人员发展情况，并将带教情况纳入其工作考核。 B带教公司的选择：原则上应该为售后服务中心/部，如当地无合适的公司，可由总部统一安排 3个月 1、网络开发 2、厂家谈判、关系维护 3、外包谈判与签约 4、安装/维修经营管理 5、作业管理 6、服务质量管理 7、大客户开发 8、服务产品开发 9、市场宣传与推广 10、作业结算 11、售后机理赔 12、资材采购与仓储管理 13、厂家结算 理论自学+管理实践 业绩考核 由带教人针对梯队人员进行评估、反馈，此阶段由带教地技术支持部门及人事负责监督，分公司应定期反馈学 员在轮岗阶段的工作现状。可发放工作考核日志给学员，学员每日填写后交由带教人给其评议。每周向总 部反馈电子版带教培训周报，每月以公司为单位将工作考核日志，将最后一页（见附件10：工作日志反馈 ），并增加字数不得少于200字相应评语，统一寄至总部售后认证培训部审核存档，总部售后认证培训部对学员 进行评议和评估，根据情况制定下一步培养路径并作为其日后提升依据 培训纸质档案由当地技术培训部进行存档，人事可留存电子档案参考 对前期已定岗位为A1,A2公司的见习副职进行选拔 由大区分公司售后合格人选，并与当地售后人事共同审核合格后报总部审批 学员在上阶段的轮岗考核后（特别优秀人员可提前选拔），当地分公司售后与人事共同选拔出合格人员，对其 前阶段学习内容进行考核并进