人力资源管理整体解决方案

人力资源管理整体解决方案人资总监是桥梁，可是往往成为三明治，多面不讨好。如何运用专业知识，成为一个杰出的人资总监，是个课题。人资总监的四个角色：一、公司战略伙伴：公司的发展速度想要多快，人力资源跟进速度就要多快。问题：1）企业发展的很快，全国分支机构很多，可是发展不起来。国际市场打不开，人力资源跟不上。想派出的人是否可以委以重任，技术能力成熟，培养是否到位，常年派出的薪资怎么算，家人怎么安排。2）并购其他企业时薪资不同、岗位的评介不同、文化不同、培训体系不同、企业间斗殴、富余人力怎样安排、如何转岗、如何辅导他们再就业、如何处理人员解聘时的劳资关系）二、行政专家（在内部系统上成为）问题：1）人员档案是否建的完整（包括个人家庭人员现况学历特长爱好有啥关系）、所有员工的信息收集的是否到位、招聘的过程流程控制的是否得当、公司进行考核进行培训进行薪资福利进行岗位的各种调整等的资料的建构数据的分析信息的传递（如个人的联系方式，手机家庭地址邮件地址QQ）电脑建立各档案，是否到位？2）几万名员工，如何挑选30名出国。基础人力资源管理上如果做得好，在电脑里输入筛选条件，问卷，发邮件，挑选出符合条件的200人。一步步选出30人。3）员工培训，门口有刷卡，培训状况、考核，都存进系统，员工主管都了解。两星期后，经理就微笑的叫他（小陈），进行了两个星期的受训状况如何，很好呀，经理问，你都准时上班了吗，准时接受训练了吗，有呀，没有吧，星期一的早上晚了两分钟，星期二下午晚了七分钟有次慢了十分钟有次怎么会准时呢？（电脑系统结合员工进门时的刷卡信号传达到主管电脑上薪资考核升级等的标准）三、人力资源技术专家（在人力资源各个课题方面成为）问题：老板问为什么我们招聘不到人才，可能是我们薪资不够吸引力，那同行的薪资水平是多少呢（如上海的北京内地的，同仁的领域，同仁的系统工程师薪资），招聘通过什么渠道更有效呢？众多的培训方法哪一种更有效呢？什么是360度考核，什么员工评议考级法,什么是绩效考核，绩效考核要注重什么，什么是系统考核选拔法？什么是KPI（另/wiki/KPI）人资总监必须在这方面成为专家。四、内部公关的高手（资方与劳方的桥梁，协调好公司各个部门以及上下各个关系成为）问题：1）要推动一个培训活动，销售主管不认同，“现在是销售旺季，你怎么搞什么培训”。同意高了培训活动，主管抱怨不用他们来培训二请那些“闲会”的人来培训浪费资源2）绩效考核时有些主管有关考核表格还未提供过来，绩效考核时主管不按部就班的去操作。沟通不到位，政策推动不了。人力资源部主管需要具备的特质和能力一、高度的整合能力如调整薪资结构，薪资结构东一发动全身，薪资动，成本就动，外部竞争力就有影响，奖励政策就会有不同，考核方式就会不同；培训，要跟公司的绩效考核，跟公司的目标，各个人才专长是否配套的好二、策划能力如培训要策划，校园活动要策划，内部推动组织改造，企业文化的建设，公司留才的策略，留才的筛选，推动深远规划的体系三、协调能力各个部门的主管，受训的学员,客户，磨合和协调工作要做好。四、高度行动力公司要设立新厂，缺厂长、技术副总、核心人才，人资总监要在短期内找到人才。如公司要技术公关，在短时间内要把许多不同领域的高手撮合到一起，并且把他们安排好，培训好，薪资福利奖金，岗位等安排好奖金薪资与生产配套，对平时生产的量，物耗能耗，质量等的统一报表是否做到位（真实、及时）。五、规范化能力：新员工试用，试用期谁管理，谁考核，如何把关，如何审核？能不能配套完成。六、创新意识： 招聘时怎样通过心理因素招到人才，薪资一时不能涨，怎样来激励员工促施或方案（不用钱就能激励员工的方法，参加座谈会，有上千种）。工资福利不能升了，留人，人资总监能否相处一些创新的方法。六、高度的意志力如要推行某种薪资奖励方式，可能会得罪某些老员工。与既得利益者可能有冲突。不能因为某些高级主管等有反对意见而对新政策不了了之，长期，处于混乱之中。七、职业道德 如保密、守口如瓶、上司未确定的事件或提拔的人才事先散布出去，让上司信赖。人力资源部主管必须具备的技能一、战略层：配合公司的发展战略来制定人力资源战略，1）如组织结构是否要调整，职能式的，事业部制的，项目制的，矩阵式的。组织结构不同，管理模式不同。2）人员结构：人员配置上，男女怎样搭配，公司男女比例，年轻人与中年人比例。省籍结构等，如某些大企业，公司用的人是地方性人才，待公司发展到全国性的时候会出现制约现象，其他人会觉得无法融入到企业核心层。有些将多与兵少，生产人员富余与营销人员过剩或科研薄弱。3）该扩张还是保持或缩小（公司发展变大了是否要改变现在的组织结构，如现在的金字塔型矩阵型）不同类型的企业不同的企业文化（科技企业创新性的文化生产型的企业军事化的文化）。人资总监要具备判断力。二、人力资源管理：1）选：人员的招聘。人员资料库、定期人员资料的盘点、统计公司对人力资源的需求、用有效的管道去招聘人才、招聘过来后有能力做面谈、测评、筛选。选材部分要精挑细选，朽木不可雕，如果选了阿斗，怎么培训都不行。2）训：岗位上万种，分到企业都需要培训。（1%的培训师，主管有时也可以当）要快速上岗必须经过有效的培训。如何建构培训体系，如何跟绩效考核与年度目标有效整合。要会编教材，能够调查学员的需求，会教学员，对学员培训的评介以不至资源浪费考：如何根据公司的战略制定KPI。考核项目如何跟着公司战略，跟着公司年度，跟着客户的满意度，跟着各部门的需求等配套在一起，这些数字指标要定多少（销售指标要多少，报表要提供到什么程度、信息的反馈、个人的成长客户的满意度），KPA包括如何制定360度的考核法，如何制定平衡考绩表，考核体系如何运作顺畅（包括：考核周期是怎么考核的、数据收集是怎样收集、考核的进行方式如何进行，考核的成果如何运用、员工与主管对成果加以信赖）。用：任用：考核试用期应注意什么，如何撑握这个人。新员工入职前两周是最重要的。试用期严格的培训，专人辅导。转正后怎么办，调职、轮职，离职，退休。岗位升迁如何制定等等。留：留才：人才应具备什么样的特质，有些人才现在表现不好，未来可能很有潜力，现有人才遇到什么样的障碍。留才应应用什么工具：比如持股，分红，培训，生涯规划等，这些体系要怎么操作。薪资福利：以上5项要做好，必须配备薪资福理。如何做薪资调查、薪资线、等级划分、能力测评、薪资福利到位。如何到位要根据岗位说明书、岗位评鉴，每个岗位值多少钱，稀有度如何，贡献度如何，可替代性如何，根据这些架构薪资体系。如何争取到公司高层的支持对公司横向各个部门要充分的了解（如销售部门等）（推行新制度也要他们支持，要与他们沟通），公司的特性文化，做事风格，现在资源的贫瘠以及老总正在深虑的事件要充分了解（推动一次培训，不要说这次培训有多重要要，站在老总的角度看这次培训可使公司有多竞争力市场占有率获利能力客户满意度有多帮助）；做参谋，老总要做某种战略性的工作时要站在老总角度看人力资源管理看是否要提前两个星期或月去招聘人才；成为各部门主管的绩效管理顾问（如公司有某种好的销售政策，你可以去提醒他或哪个员工表现好，可以给他50或100元的奖励或你可以让他做培训，或提拔他做什么或绩效表现不好进行时时提醒或主管在哪里有难缠的事情不好管理你可以给他们提供杂志书籍课程或专业的技术）要成为员工忠实的朋友（关系了解他们，对他们的需求，摸清员工士气的变化，员工的心理状态，员工内部人脉如谁听谁谁影响谁或利用公司的文体活动如游玩踢足球旅游等让他们更好的交流）借助外部资源。1、专业的咨询公司（建立体系，如招聘体系，考核体系，培训体系，深远规划的体系，人力资源的战略体系，薪资福利的体系，岗位评介的体系，人才测评的体系作为战略资源）2、人力资源培训公司（中层高层的培训）在公司内省去养一个专家3、电脑系统的集成（把人力资源管理的各个部分集成到一起） 4、聘请人力资源方面的专家作为顾问5、利用报纸、网站、杂志、招聘会、猎人头公司（招聘工作） 6、参加人力资源的团体（问题矛盾相互交流、参考人力资源建的比较好的，一两个月聚聚，聘有有高级专家）买人力资源全面的丛书或光盘，参加团体培训演讲，有顾问如何借用人力资源管理来培养职业化的队伍构建职业化队伍的过程是怎样操作的把人才分为3个梯队：最靠前的20%，中间的70%，垫后的10%，强制要求垫后的10%不断的刷掉，而把20%的好好地留住，任何20%的流失算是主管的重大失误。70%的不断的筛选，提升。如何挑选适当的人才是最重要的关卡之一表现比较的族群并不会在20几年的时间里表现的就比较好一个人不适职或态度不好能力不够，即使经过很好的培养或给他很好的工作机会到最后表现也不会杰出。如何辨认人才进公司之前，进公司任用磨合以后1、找价值观与文化与公司一致的人。一个的价值体系，一个人对这个世界的看法，对工作的看法，对人际关系的看法（一个人的价值观很难改变，有的做事就非常谨慎小心，有的的价值观就是拿多少钱办多少事下班就是我自己的时间了，有的人非常斤斤计较，多干一点活少拿一点钱心理就不舒服，有的人人际关系与别人不好老是与人闹矛盾）公司挑选人才时要挑选这个人的价值体系要与公司一致的（如何看出一个人的价值体系呢？价值观换句话说就是一个人的信念：丢一个问题问问他，就可以听出他今天的心理状态是什么，比如你问，公司在草窗题时要经常性的加班你会怎么看呢？如果他回答，加班是应该的嘛，但不要太影响家庭生活。你追我，所谓不要影响家庭生活是指，最好一个礼拜加班不要超过两天呐！如果会超过两天呢？那恐怕对员工的身心不好吧！若有人直接回答，要么不干要干就要干的非常好，我加入公司就已经想做出巨大的牺牲。若你问，要学习，他回答，我也非常乐意学习，那你一般用什么方式学习呢？就是看书呀，那你最近看了什么书？看到营销是书呀，那看的那一本，看的什么内容，看的这些与工作有什么关系?如果不是真才实学就会露馅了）价值体系要找那种人呢？要找配合公司价值体系的人（要拼搏就要找拼搏的人，要客服就要找殷勤态度好的人，要创意就找大胆冒险胆子大的人而不能找谨慎保守的人）公司要什么样的人才就必须要界定出来再去招聘2、看能力与专长。一种是公司已非常大，要找后备人才就要找有潜质的人加以培养，另一种是公司是草创型那你就要找具备这方面的专长及经验能够立即就用的人。（对后者人才怎样问：一、了解此人是否真有专长 star：s，你在那公司当时的情况是如何？我搞营销是一流的，那你们公司的情况如何环境背景是如何当时的市场火不火？火可能不是他的功劳）t，你从事的任务是什么？（要追问，真正操作过的人你追问他一定能够答得出来，追问的能答得出所以然且能合乎逻辑，那此人就是一个可靠地人反之则不是他的专长，他只是跑腿的）我们当时搞了一个非常大的项目很成功，那你在里面干嘛？我只是帮手而已可能他不是主要的工作，若他说我负责策划，你问，你负责策划那个部分，若说做营销主管，那你问，那你做过什么，我做过大型的推广活动的策划，你策划的细节是什么，你怎么策划怎么做调研怎么做定位怎么做产品推广怎么做广告 a，在你接受这项任务后你采取了那些行动？如他做了两年的车间主任，他做了哪些任务，这些工作是你开创的还是承袭别人做来的，是否是他推动改造（必须问出他的具体行动是什么）r，结果如何？你做了以后结果如何，跟以前比起来如何有什么差异这些差异与你行动有什么关联二、若此人已经在其他公司工作了一段时间了，那你问他为什离职，若此人一直抱怨公司的原因，则此人不是很可靠，若他能说出客观的理由，如为了生儿更好的发展，如那公司的价值观与其不配套只要是比较合理的理由就可考虑。若此人将要就任重要的职位，挑选之前，你可以去做些征信，如问问他以前的主管同事问问他以前待过的单位，如当他离开了一段时间，你打电话过去，你会惊讶的发现对方会对你说出一大堆事情来。若对方是猎人头公司介绍过来的，你可以安排一个非办公式的活动，如两三个朋友邀他去吃饭打打球喝喝酒交际应酬一番，从中去观察这个人。上段怎样辨认人才提要： 挑选重点：价值观：人生观、工作观、生活观、家庭观、学习观、性格等向“信念”发问，不断追问中体现价值观重在与企业价值观比较一致能力专长：潜力型和经验型的思路，看企业政策和现有工作压力经验型用STAR的提问方法（提问者充分准备）Situation 形势、情况、背景 Task 工作事业、链路细节工作、逻辑性 Action 具体行动方案 Result 工作结果如何 提问者要求：前期准备，仔细观察，以小见大 江山易改，本性难移。 此种方法用在不是太急需人才的状况下人格测评工具九宫格人格测评工具越靠上方则其现在的表现好，越靠左方则其潜力比较佳有九中人才：1、现在表现好且潜力又很好（力留的人才）2、现在表现好但潜力不是很好的（这你就要访谈，若其很希望未来有升迁的期望，那你就要辅导其心理，公司感觉不好而自我感觉良好，希望其忠于此职） 3、现在表现不好但潜力很好(一种人是进公司还比较晚还嫩，另一种是没有进行过比较好的培训或放的位置不对，如此人适合做一把手你却把他放在比较软的主管的地下能力发挥不出来，或此人是一个比较注重细节而他的主管比较霸道不重视过程的人则他们配套起来就有可能出现矛盾现象放置相应的位置) 4、现在表现不好也没潜力（辞去）上面人才测评提要： 人才测定工具九宫格：Y表现好 X潜力佳 表现好，潜力佳：绩优股 表现好，潜力差：访谈，调整心理，让其安身立命 表现差，潜力好：假以时日，资源缺乏，位置不对 表现差，潜力差：手雷扔怎样鉴定一个人是否有潜力（人才怎样鉴定他的等级）工作年龄虽长但在经验上几乎没有任何的质变即鉴定标准为：此人具备不具备质变的成长潜力人才等级界定：质变式的人才结构质变的成长潜力 质变类型：“1”单一技术人才：安分守己的技术人才，没有组织协调能力，只能管自己“一”潜度通才：知识层面广博而浅显，加深深度（年轻时可做行政但年龄大的发挥就少了）“V”多功能技术人才（底层）：不具有领导能力的多技能人才“U”有多项技术且有沟通协调能力的技术人才（基层主管）：可独当一面，可升至此方技术的一把手，但缺乏结构化能力不可高用“井”职业经理人（主要部门主管）：框架建立，高度专精（能够把产销人发财主要的框架搭建起来，一套标准化的操作流程），此人才即结构性的人才有四项任务：1、能够建设团队并能够领导团队 2、在团队里建立程序和标准（此为重点，如老总不在时，此人能独当一面而不用老总操心） 3、能够依照标准和程序进行工作（如海尔的“日事日毕、日清日高管理模式） 4、能有效的培养和激励部署（建立框架后要让部署做得好，若你要升迁，你必须能够把你的部署培养起来且能够担当你这个部门的任务，若不能很好的培养部署，你就呆在这里因为没有人比你干的好要尽快的把你所知道的交给你部署，让你部署帮你做）“米”字形的整合者（核心）：总裁：具备宏观控制能力包括建立企业远景让大家产生共识，自定企业战略调整企业组织结构、能够惠及资源让企业资源有效分配，能够建立企业文化让企业文化具有竞争力、企业的氛围健康企业结构：米总裁+井经理+U主管+V员工人力资源主管面对挑战：1. 把技术型人才变为结构型主管（技术主管）（把只懂技术变为职业队伍）：加强人际沟通协调能力，建立标准程序的能力，怎样从一个只重视技术变为重视人从自己干变为让团队去干从一个人干变为集体干即培养人才能力2. 把销售型人才变为结构型主管（销售主管）：领导能力（从自己做变为带一帮人）、管理的能力及策略能力（从一个人做或跑单变为怎样管理好几个人且管理系统怎样建立起来，若升到更高级，对策略性的问题、对营销的问题、对品牌对渠道的建设）（培训加辅导并观察其具不具备这方面的潜力）3.把总务型人才变为结构型主管：什么打杂做什么都行，叫他如何建立标准化和系统化，否则他在就行他不在就完了（如老总去接待客户常去那家餐厅，老总不在，没那餐厅的电话就不好了如果把这些资料建立的非常好不管谁做都行，另以及主管厂长采购类离职等任前资料信息要标准化，并且操作一段时间还要更新，然后把这些标准化东西在尽快的时间教第二个人第三而第四个人，慢慢的就把工作往下放，基层的工作他就可不做，则他就在更高的管理能力上推一个层级）结构化、标准化资料建立，再向下教，工作下放 职业经理人必须具备的能力：MKASHM：动机强大：（是否乐在工作，喜爱压力，耐受挫败，耐挫力、EQ、情绪的稳定性以及韧力要强） K：充足知识 A：良好工作态度 S：纯熟经理技能 H：良好工作习惯M：S：纯熟经理技能（四大类十二项管理技能）职业经理人的十二项管理技能专业风采：由内而外，有模有样 主持会议：判定会议类别（有的会议是传达公司信息的，有的会议是激励士气的，有的会议是让大家充分交流讨论的，会议的不同布置的流程布置的形态都会不一样），当好主持人（做大型会议的主持或激励大家或发表讲话或者沟通协调或者控制时间，主持功夫和底子），会议管理（时间的控制现场气氛的管理或者报告的所有程序座位的安排行政座位的等技术及方法）（管理在会议中所呈现的魅力、专业性、报告的精彩度以及时间的掌握、肌体语言的应用观众情绪的调动以及会议控制的能力与技巧） 沟通表达：单向（发布命令讲课报告消息）/双向（讨论交流销售）/多向（开会讨论），（商业谈判一个提案想要老板认可你的想法想要各部门配合你的工作）（如何散发信息如何倾听如何过滤如何重述如何建立别人的信赖感如何发问如何用不同语调）影响力从沟通开始，倾听过滤发问（集体语言）非常重要 个人管理：1、时间管理压力就是未完成的心事，（如何做计划如何分辨优先顺序如何分辨轻重缓急如何授权如何整理你的工作环境如何用零碎的时间养成好的工作习惯如何用现代化的时间管理设备加强时间管理的效能，压力越少效能就高自信就会提高） 2、做好你的生涯规划（分析你的优点你的弱点未来生涯中可能出现的机会与威胁，就上总结出自己的兴趣点专长点然后布置成短期中期长期的努力方向如未来三年我要升迁为什么？必须要养成什么能力则为目标要达到什么境界什么技能则为重点以及个人进修计划） 要想维持进步每年必须要做到：1、一年要读1224本书 2、参加研讨活动参加课程培训（一年三到四次即至少三个月要有一次每次要有二十几天） 3、订阅杂志（一种是宏观经济类的杂志、一种是管理类的杂志、一种是你专业类的杂志另一本是自己喜欢类的杂志）思维素质：头脑清醒，把握方向左脚右脚左脚右脚，指左脚时间右脚学习。 拟定计划能力：第一步、如何分辨计划。计划分为三种：目标型（特定性的目标有不重复性的目标管理）/例行型（每天都要这么做的，如开店前都要做些检查性的工作那天进货时要做检查性的工作要招聘就要有一套标准的流程标准化的计划或例行型的计划）/问题型计划（如何解决问题），第二步、怎么设定目标，什么是合理目标合理目标是多高要参照什么数据，合理目标要参照SMART原则很明确很具体可衡量的很数字化的且可达成合理的有时间限制的目标，（努力提高客户满意度这不是目标这是一个很好的努力方向，而一定要规定什么程度才算满意呢，如几小时内必须要到达如电话铃响两声之内必须拿起来客户退还率必须降低到85%目标要具体可衡量），第三步、计划程序 （可能要用到的工具：什么是心理图像法什么是脑力激荡法现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想）什么是目标树 决策能力：（公司内部重大决策，如用人决策投资的决策设厂的决策新产品上市的决策广告的决策等）首先要考虑这种决定是否有原则，若有原则要考虑是否按此原则做是否要更改此原则是否要重新制定原则）再者用决策的常用工具：1、十等分法，加权指数法，矩阵法（二十几种方案中挑选四五条）；先假设再推论 解决问题：常用方法：心理图像法，脑力激荡法，雨果图或称特性要因图（质量管理方面），帕雷多图（找寻关键要素），用yes或no的逻辑分析回归法找出可能方案的问题树，kz法（用脑力激荡素标签分类等方法来解决）（你能解决公司技术问题能理顺公司销售销路不顺畅问题能消化掉处理完公司库存结构不良积压资产过多问题能够解决资金周转问题）组织技能：团队建设必须的三种能力：1、 团队建设：称为团队的条件，2个人以上，共同目标、标准工作法、互相信赖关系团队成长的三个阶段1）团队的凝聚期，团队人员来自四面八方，因动机不同，所有你要把他们的士气凝聚起来，让他们建立良好的关系让他们互相信赖让他们的差异能够顾弥补和调和的好2)团队的成熟期，老人跟新人格格不入有些人对某些人有排斥作用或已成为党派了，怎样让这样的党派成为一个庞大的团队呢？（行为学心理学管理心理学）2、领导技巧：首先要会判定部署的状况，部署的状况分为四种：有意愿且有能力，有意愿没能力，有能力但没干活的意愿，没能力也没意愿的 部署分类，（有人需要用命令的，有人需要用磨合的，有人可以直接授权给他就行，有人还需变教边指导还需边激励不同状况用不同领导策略，因材施教）3、激励和培养部署：技能性培训要现场教学现场的教授，对公司的规章制度、销售技能人员的观念态度工作的技巧等每一个不同点要用不同的教学方法即不同的培育技巧（用怎样的文化启示部署） 4、绩效管理：做出结果，把事做好 你要达成的成果是什么，目标是什么，程序是如何做,步骤是怎么做，这些都必须标准化如何制定各种工作标准：标准化工作管理ISO9000，“化神奇为腐朽”把别人认为非常高的标准，我们自定义一整套系统，并由激励部署培养部署领导部署，逐步逐步的授权让他们做。自定义标准的过程中工作：包括，这些标准要怎么去整理 ，不局限于根据现况可以从回原点考虑怎样把这事做得好 思考这些问题首先必须从下面五点考虑：系统性思考QCDMS：数量质量要达成什么标准，成本要控制在多少，交期速度要有多快，员工士气服务态度要怎么来维持，安全与服务（如速度与质量，追求数量库存过多成本过多）；再者考虑如何将这些标准导入、推行，如何让人们学会它，如何让人们尊崇它5、 成果管制：（有了这些标准他们做的到位吗他们的工作有没有办法配套）检查与要求的差异，防止舞弊找出错误点，要建立定期的检查系统，管理表格、图形图形化，少用文字描述更不要长篇大（先大的几点，后则在细节方面慢慢的补）（如在做某种事时，管理员工进出，刷卡，若提前做好（出来或完成），则可得到一句表扬的话加点数集这种点数可以得到如一顿丰富的晚餐，更多的休息时间）（电脑刷卡管理系统） 6、绩效管理：制定绩效指标，协调让员工知道这些指标，要积极及时的反馈指标（肯定成绩）让让别人反馈其工作结果，客观评估，KPI（怎么面谈、怎么收集资料、怎么定制公司绩效指标，怎么利用公司的KPI）(吕锋)战备人力资源管理 人力资源管理与人事管理最根本的区别：人力资源管理经理在考虑问题时会有一个长远的思考，具有战略性的眼光，他会将人力资源的规划与公司的战略充分的结合在一起。一、战略的两个层面1、从公司层面上：公司战略2、从产品线内部往下分为：竞争战略二、公司战略的三种形式 1、稳定战略：公司经过一定的发展后市场区域饱和，订单平稳，客户关系正常，产品质量稳定等各方面都处于平稳状况时所执行的战略。（表现的特点：公司没有新的职位的职位的产生，没有新的机构的建立，优秀的中层人员流失率较高） 由于公司各方面都处于稳定状态，年轻的中层骨干得不到很好的锻炼没有挑战，觉得没有前途，这样会导致员工跳槽。 这时人力资源部的工作重点应放在员工的激励和员工的职业生涯规划上。 激励的重点应该放在公司发展的规划和企业文化（强调公司的价值观念公司的经营理念公司的发展目标）的培训以及员工技能的培训上，而不是加薪 和升职（钱职位待遇）要建立愿景，告诉大家公司的相对稳定的时期是一个短暂的时期，公司的未来还是很光明的，希望员工在公司里面更多的积累工作经验，更多的积累良好的工作背景，为以后的发展做充分的准备 对于员工的职业生涯规划，你要给员工一个比较清晰的职业通路（远景），让他知道公司未来是什么，在公司发展的情况下我的未来是什么，在这公司自己是有着落且自己应怎样去发展自己2、增长战略：抓住现有的市场机会，利用公司内部资源，不断发展和壮大自己所执行的战略。 增长战略分为：内部增长和外部增长 内部增长：1） 市场开发：同一种产品开发多个市场，比如：可口可乐（多个地方国家卖），KFC等。2） 产品开发：针对同一个市场，提供多种产品，不断研发出新的产品。在市场开发的情况下人力资源部应该做什么？1） 员工的培训：（公司快速发展之时）主要培训（外派）营销人员，培训内容主要是他们对公司的认知，对产品的了解及相关的营销技巧。（公司的产品情况公司的情况公司的价值观念迅速的传递给这些销售人员，在他们在外地执行销售任务的时候能够和我们的公司保持一致）2） 员工的挑选：挑选合适的营销人员冲锋陷阵（严格的多次的面试或其他测试其品质不好的履历不好的不能进入公司）。在产品开发的情况下人力资源部应该帮什么？1） 员工的培训：主要培训技术人员，内容强调培训他们技术方面的知识加快新产品的开发（新技术新知识新方法新观念不断的培训给技术人员）。2）知识管理：新产品出来后知识产权的保护，并将把新产品的认识服务的认识这样的经验概念想法等知识汇集成册：内部知识。外部增长：外部增长就是通过兼并或收购等资本运营的手段进行扩张，兼并或收购后应注意两家公司企业文化的整合与融合。3、缩减战略：由于受到严重的外部竞争，适当的缩减自己的产品线和做出不同程度的裁员。 裁员计划的核心：人力资源部应先了解公司的未来战略，然后评判公司未来所需的人才，再根据公司现有的人才库来制定裁员计划及标准。切记：千万不能以年龄为标准（如男性多少岁女性多少岁皆需下岗）。三、竞争战略的三种形式1、集中战略： 把所有资源、时间、精力集中在一起，力求在一个领域做强做大，深入挖掘，不要盲目求多元化发展。 人力资源部要认真审视公司各项人力资源规章制度的执行程度，审视所有的人力，物力，财务是否充利用。（要重视每个员工述职报告，其中其哪些地方做的不好，哪些地方需要改进等都整理到一起，连续十几年，则这些资料，经验与教训就是公司的宝贵财富，如一个销售员纪律他怎样向客户推销怎样拿名片怎样劝说等公司根据此制定标准，统一执行绩效考核中一点）2、差异化战略：企业努力使自己与别人不一样，提供差异化的产品与服务。 1）建立一支特别能创新的队伍，人员来自公司的各个部门。 2）该团队在人力资源的结构上应该多元化： * 年龄多元化 * 地理来源多源化 * 学历多元化：学历高低及不同毕业学校（决策要硕士博士执行大专本科操作上学历可低） 3、成本领先战略：在保证产品质量和服务的前提下，成本比对手低。 1）人力资源部要关注人员的选拔和配置，把最合适的人放在最适合的位置上，而非一定要招聘最优秀的人，节约人员成本。 2）通过工作分析知道工作对工作人有什么要求，然后测评工作人是否达标，不滥竽充数（心理测评知识测评技术测评）。（张晓彤）招聘的技巧（一）张晓彤等培训专家网站：/一、招聘如何给公司带来竞争优势（在招聘初就要让面试者觉得公司有诱惑力，如接待面试者的态度，面试者到会的成员至少要有人事部经理）应聘者通常关心的是：H就业安全感； 高工资；股票期权；参与授权；培训和技能开发；发展的机会；公平的待遇（好的招聘态度带来的好处）1、省钱，节约人力资源成本，招对正确的人才。2、吸引合格的人才来公司3、降低员工流失率。 员工流失率=这一年流失的总人数/【(年头来的人数+年尾的总人数)/2】4、帮助公司创建一支文化上多样化的队伍。二、招聘规划1、识别工作空缺，确认该职位是否真的需要招人（有一个辞职了并不等于一定要去招人，这份工作繁忙不一定就要招人去替代他）。2、确认该职位确实需要招人后，怎么弥补工作空缺？是需要应急的员工，还是需要长久的员工？ 如果是临时应急，解决办法：1）职位承包出去 2）找临时工 3）租用别人的资源（其他公司相应的课解决问题的职位）3、确认是长久职位空缺后，再选择是从内部招还是从外部招，尽可能的首先从内部发掘。尽量不要用空降兵，这样会打击内部员工的积极性和上进心一旦公司有职位空缺，可以通过公司网站、公司公告栏、黑板报、主管的传达等先让内部员工知道这可以设为公司政策4、辨别招聘目标的整体在哪？就是说从哪群人里面招：比如：大学生，对手公司，公司内部等。 确定目标整体位置后，再采用相应的招聘渠道。5、通知目标整体，用什么样的方式让他们最快知道： 比如：猎头公司（招聘高级管理人员或副总裁经理高级的技术总监等，猎头通常会收这个人年薪的1/3，最少也要收到1/4的费用）、报纸(只给你等一次且一天)、招聘网站(招聘如中层的，如工程师销售员网络管理等而而部门经理资深的技术专家不要在招聘网站上招聘)、招聘会(普通员工)、在公司大楼门口挂大红横幅、员工内部推荐 注：内部员工推荐自己的同学同行的朋友等，若此人在本公司公司超过六个月，则推荐人应给予相应的奖励（奖励他人民币1000元或非物质的一年的健身卡一年的电影票一年的上网卡按此员工的喜好而定，首选非物质奖励），我们可以实行自助餐福利计划，奖公司所有的奖励列成清单(4050项)，让此员工推荐者自己挑选，可以包括：健身卡、游泳卡、旅游套餐、海外培训、酒店的住宿、出差等。自助餐奖励不能过重，这样会导致员工工作的重点会倾向于人才推荐，而忽略了本职工作。虽然我们大力推进内部招聘，但不能所有的职位都从内部提拔（因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要，但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情） 6、会见后选人，对其进行面试。 人力资源部经理或人力部人员与部门经理是最容易产生矛盾的责任不清张晓彤 经理指南流程图要分清楚人力部经理与部门经理的职责（人力部：招聘、面试、培训、薪酬福利、签合同、员工关系、绩效考核）（比如招聘：第一步识别职位空缺，第二步确定如何弥补空缺将招聘、面试、培训等步骤制作成用箭头标注的图片，放在桌面上，遇到招聘，则按图片上的步骤去招聘安排招聘工作，遇到培训另外要分清要例表形式表示人力资源部工作于部门经理的工作各是哪些）三、招聘过程中人力资源部应该做什么？1、规划整个招聘过程（采用什么渠道最快什么渠道最省钱、设计申请表格）。2、实施整个招聘过程（有人力资源部打广告、参加招聘会、请猎头公司、组织面试、实施心理测验、取证。到他原来所在的公司去取证，这只有某些关键职位才需要、参与雇佣决定。注意人力资源部绝对没有资格说我决定聘用谁，而是说我建议聘用谁，是参与雇佣决定）。3、评价整个招聘过程（是不是够专业、哪些沟通还有问题、哪里需改进）。 四、招聘过程中一线经理应该做什么？1、部门经理问自己，辨认招聘需要，确定该职位空缺是本部门确切需要的，是要长久的还是临时的，是包出去呢还是（确定这个职位所需的能力是什么。也就是说，所有的职位，都有个大门槛。比方说客户服务的意识、团队和压力、承受能力，但是落实到每一个具体的职位，职位之间也有差别，因此还要有小门槛。这个职位到底要看什么呢？这就是你的小门槛儿，招聘职位所需要的能力，谁提出来的这些能力呢？部门经理，因为他最了解这个职位，而不是人力资源部的人，当然可以配合他们，配合部门经理写出所需的能力，但决策是在一线的经理那边）2、向人力资源部传达招聘需要，招聘需要应提前最早三个月90天最晚一个月前向人力资源部提交（招聘一个人，最快一个月，最慢三个月）。3、要参与招聘活动，向后选人实事求是传达公司有关信息（部门经理是要参加招聘活动的，人力资源部要给经理适当的培训和咨询，让他们知道应该怎么准确的把信息告诉候选人（如招聘容易出哪些错，真空里的答案，反应性方法，选才容易出哪些错，怎么面试、提问题、设门槛等等）如果你能自己讲有关面试技巧，可自己去讲，如果不能的话，可请外面的老师来讲，并提出讲课内容招聘者向候选人传达的信息一定不能言过其实，否则员工就会离职）。 4、要评估候选人。面试完了，评估这个人怎么样，好还是不好 5、直接做雇佣决定。如果部门经理不能做雇佣决定，就由经理的经理来做，或再上面的经理来做，而人力资源部只起辅助作用，或是咨询作用，不可直接做雇佣决定由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选，其顺序为：助理部门经理副总老总拍板注1：员工离职232原则： 2：上班两个星期后，发现公司招聘时所说的和实际情况不一致，这时候容易离职。 3：三个月试用期以后，发现团队氛围和企业文化自己不适应且实际与当时说的不一样，这时候容易离职。 2：工作两年后，发现在公司没有职业生涯规划，无法轮换和升迁，这时候容易离职。注2：在开招聘会之前，作为人力资源部经理，一定要设法把那些参加招聘的人聚在一起，用半小时的时间大家沟通怎样用同一类语言说话部门经理在招聘时要传达的信息包括： 1、描述公司是干什么的，告诉部门经理们如何描述公司的主营业务 （要实事求是）2、提供有关的事实及根据（这里你要非常警惕，什么该说什么不能说）：公司人数、几个部门、我们去年销售额等，去年开发客户名称及去年的赢利要保密 3、正确描术公司历史，而且使用统一的年数（比方说我们公司有180年的历史，原来做什么，后来又逐渐转向什么，用这种专业化的语言来告诉大家，而不用我们成立几十年了，100多年了，或者几年了等模糊的语言） 4、准备描述空缺的职位（要说这个职位是什么部门的，他上面应向谁汇报，下面会管几个人）以及工作的内容是什么5、描术工作的环境（是否有班车：比如说：“你们有班车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”、是否提供午餐、空调、自己的办公室、公司的健身房、娱乐活动实事求是） 6、对于求职者的个人发展要绕开 （切忌说前途广大、有海外培训，两年后有升职、可以管理多少队伍等）7、留足够的时间让求职者提问（你还有什么问题要问吗，如工作福利问题） 我们公司的主营业务是：_公司今年的整体经营状况是：_公司今后5年的业务发展方向是：_公司的历史是：_公司目前的办公环境是：_我们所需要的职务包括：_以上职务的主要职责是：_我们所招聘职位的职业发展前景是：_ 注3：招聘时应确定自己的门槛：硬件还是软件？1、硬件：学历、工作经验、营销能力2、软件：群体、团队合作、沟通能力、压力承受力、协调能力、适应变化能力、企业文化敏感度等软件为要设的门槛在设立招聘门槛时要慎重考虑所招的职位是对硬件要求高一些，还是对软件要求高一些，根据具体要求设立门槛，硬件永远比软件好培训。招聘时注重候选人的五个软件+让他回答star举例（招聘门槛）：美国西南航空招聘举例。 门槛：是否有服务意识，是否懂得尊重人。 1992年美国西南航空飞速发展，人力资源部下子就多出了两万多个职位，这些职位包括：空中小姐、空中少爷、飞行员、飞机维修师、地勤人员、各服务点卖票人员等，当招聘消息发出去以后，很快每个职位上都有很多人来应聘。西南航空的人力资源部把符合要求的人20个分成一组，放在同一间屋子里进行面试。给每个应聘的人员3分钟时间，让他们说：“我叫什么，我是来干什么的，我的特长是什么等。”很快第一轮面试就完了，人力资源部从每一组中都有挑选出了符合要求的四到五个后选人。请问：第一轮面试人力资源部让每个人演讲，看的是什么？表达能力？自信度？仪容仪表？答：西南航空人力资源部在面试时用了声东击西的面试方法，当一个人在上面演讲时，人力资源部的人其实在观察下面的19个人，看他们有谁在交头结耳，有谁是事不关己的样子，又有谁在认真的听别人演讲。西南航空是一家服务性的公司，他要看自己的员工服务意识怎么样，是不是尊重别人，是否有不屑的样子，是否是事不关己（如随时接电话）！四、经理怎样控制招聘成本通常，部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而是算在每一个用人的部门。同时，要提醒大家注意：如果你招到一个人，这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了，然后这个职位又空出来，你又按这个流程重复了一遍，证明它真的是空缺要到外部招聘，到那时你打的广告费，参加招聘会的费用，用的猎头费，所花费的成本都要算入这一个人的成本里。换句话说你招的人走了，后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里，所以招到能胜任本职位的人是很重要的。我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐，其实就是为了节省招聘成本。这是花钱最少的一种招聘方法。 部门招聘成本控制表所需职务空缺职位数拟采取招聘方式预算费用基层员工中层经理高层经理人力资源部意见：负责人签字：年月日总经理审核意见：签字：年月日（张晓彤）面试的技巧(二)面试公式：一次好的面试=在面试中不断地问行为表现的问题+收集信息+准确的记录+评估（+测试+取证）面试的技巧包括：行为表现、面试的目标、面试前的准备、有效的面试技巧、面试后的评估一、行为表现：过去的行为能预见未来（面试的时候要不断的问他，问他的行为表现）在面试中不断的问求职者过去做过什么事情，你提供给我预知你来我公司来会怎么样，怎么做的，结果是什么？这个称之为行为表现面试。（过去我很粗心非行为表现，因为此为其过去总是做的事情；而去年我提供给经理的问题中错误了一次，此为其在一段时间里做过的事情）挖掘其过去做过的事情的方法：STAR行为表现面试方法：S：情景。 你过去是在什么情景下做的这件事。情景越差，成功的含金量越高。T：目标与维度。 你之前做这件事情的目标是什么？（与别人和谐相处，第一个问题可以问：你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，那是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？第二个，俗话说得好，人无完人，只要有人的地方就会有矛盾，过去你与同事之间有没有特别愉快或不愉快的合作经历，可以给我们讲讲吗？这个问题是看他能否与别人和谐相处。万一发现这个人大学刚毕业，没任何工作经验，则应有第三个问题问他，你在学校参加过学生会吗？任什么职务，跟学生会的人是怎么沟通的，有没有遇到过什么问题，当时你是怎么处理的?一个问题一个围度，有三种不同的问法，根据不同的候选人，可随机应变，摘出三道题，随便问，你便能得出他能不能和谐相处的答案来。招聘前，你应把这个围度写在面试计划上，包括要问的问题，然后等候选人进来，你再参照写好的计划，这样会很主动。从这里挑出题来问，哪个围度问完了做一个记号，再问下一个，这就叫结构化的面试，由此可完全掌握主动权。） 面试围度测试纪录表 候选人排序姓 名应聘职位面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)（2）（3）（4）需考察的围度针对性问题受试者的回答纪录A、B、C、A、B、C、A、B、C、A、B、C、第一次面试综合评价：上面表5-2中介绍了每5个围度产生三道题，写在右边，再留足够的空白注明这个候选人对每一个围度的答案。比如说跟客户交往最愉快的一个例子你就在旁边写上，然后问5个围度，都问完了你会发现一张纸上干干净净、整整齐齐地记录着此人过去的行为表现。比如，