零售业信息管理对策

零售业的信息危机和对策零售业的信息危机和对策 目目 录录 零售业的危机零售业的危机2 零售大店 2 超市 3 零售企业的经营因素 .6 信息危机 7 事前的目标管理.9 事中的过程管理.10 售后信息反馈、分析.13 零售企业的对策零售企业的对策16 做大规模连锁 .16 空间延拓.16 前提. 17 信息需求.18 合理的购销关系 .19 伙伴关系.19 价格杠杆.19 资金. 20 信息反馈渠道.21 做深品牌21 适度垄断.22 战略放弃.22 自有品牌.22 加强服务22 零售组合.22 顾客管理.23 售后服务.24 电子商务.26 零售业的信息危机和对策零售业的信息危机和对策 零售业的危机零售业的危机 零售业的不景气，现在已不止是商界头痛的事。零售 企业老总们常常抱怨，现在不知道怎样来做零售经营了， 这就引出了一个话题：零售经营要提高效益，如何决策？ 除了经营上的问题外，当前商业信息的利用，是一个很大 的瓶颈。本文就想从零售业的信息危机这个角度来展 开讨论，希望能引起业界人士的关注。 零售大店零售大店 报载，全国零售大店九八年有 2/3 销售额同比下降。大多 数零售店的经营者都在抱怨生意难做，我们来探讨一 下原因。 1.传统销售方式的黔驴技穷。 到目前为止，大多数商家采取的还是传统的交易方式： 将厂家生产的商品陈列于柜台，等待顾客来购买；卖不掉 的商品退回厂家；不定期地联合厂家搞一些促销、折让活 动。商店的效益全在于开业时商品定位和采购员选择的商 品是否对路；开业以后在商品部、柜组里商品类别的调整 对商店而言是一件很大的动作，轻易不肯大动。 从 80 年代开始，零售店的上述经营方式，除了引进一 个开架销售外，基本上没有什么大的变化。如今，门面装 修也提不了什么明显效益，甚至有说，“装璜越高级，生 意越蹩脚”。 2.超市、仓储店的分流。 近来零售大店的不景气，换个角度看，这正是超市成功 的标志。自 93 年超市开始发展以来，天天喊狼来了， 零售大店未必有几个人认真考虑过超市对零售店意味着什 么；这二年超市发展到了一定的规模，在一些大城市，至 少已经成功地从零售大店手中挖下了一块市场份额。 狼真的来了，零售大店必须正视这个事实，重新做好 商品定位。 3.制造业产品结构不合理。 我国制造企业产品更新换代的速度太慢，许多产品几 十年的老面孔，引不起老百姓的购买欲。报载，我国的最 终消费率（最终消费额和国民经济产值的比），已从 80 年 代的 68下降到 97 年的 57，这个变化正佐证了购买欲 的下降。 现在已经进入了买方市场，微利商品，不可能冀望暴 利商品。面对产品结构尚未完全调整好的中国制造业，商 家需要仔细选择自己的经营商品。在经营商品定位上缺乏 手段，零售店的效益就不可能好。 超市超市 超市作为一个新的零售形态，93 年来至今，有了迅猛 的发展，目前全国超市 1600 家，门店 2 万多，出现了象华 联、联华这样年销售 40 亿的超市集团。但这二年纵深发展 的情况并不理想，99 年上半年，全国超市有 1/3 销售同比 下降。亏损、倒闭的情况也时有耳闻。究其原因： 1.内部配送管理落后，尚未完全做到单品管理，库存不清， 单据流程不严格，造成成本控制很差；连锁规模小的， 承受亏损的能力更差。 实际上，就是一年 40 亿销售，四、五百家门店，每店月 销售不到 100 万，日销售不过 3 万，在国际上，这是一个 相当落后的水平。香港一家连锁超市（五-八百米 2），日销 售可到 8 万；就是上海东方商厦超市，现在的日销售也超 过 10 万。中国超市向管理找效益的潜力还大得很。 2.价格杠杆未调整好，缺乏竞争优势。 “以尽可能低的价格向顾客提供尽可能好的商品”，这 是量贩鼻祖老普尔斯马特（Price Smart）的经营格言。依靠 批量压低进价，然后让利给顾客，这几乎已经成为全球超 市、量贩店这一类零售业态得以发展的基本原则。 而我们传统的零售企业主管，一般是按进价加上毛利作 为售价；他也会尽量减少成本支出，只是为了增加利润。 我们来看看现在超市主管的定价策略，有没有按连锁经营 的原则扭过来？ 98 年上半年，内贸部连锁办委托清华大学对百家连锁企 业的最佳门店做了一次调查，四项指标：年销售额/米 2，销 售毛利率，业态和地理位置，请连锁经营协会高层管理人 士作答。95 张答卷有效。在毛利率这项，10-20的占 75，居然有 9毛利在 20-30，5毛利在 30以上。 余下的 11毛利在 10以下。（调查结果见信息与电脑 98.4） 毛利率 51010151520202530 以上 全国 95 家 11354095 超市毛利率超过 20，这绝对是一个误区。配送中心通 过批量进货，获得低进价，加适当毛利（12-15）在连锁 超市销售商品。超市高毛利意味着超市商品的售价和市场 价持平或略低。而超市和零售店、批发市场相比，若没有 价格优势，很难想像会拥有大的客流。光靠促销（厂商让 利），难以为继。今年上半年，零售界有一股大卖场 热，正说明批量进货压低售价确实能获得顾客的认同；而 大卖场热的背后，必定是超市顾客的分流。 据笔者所知，现在绝大部分连锁超市依然采用传统的和 市场价比较的定价方法，而配送中心向供应商进货，采用 累计批量，返回折扣，供应商向超市中心返回的折扣，完 全变成中心的毛利。看起来获利了，但超市却失去了顾客， 肯定也失去了大客流带来的大销售额。上面的调查统计信 息表明，超市毛利率在 15以上的占统计对象的 54，这 个高毛利所带来的负面影响值得所有依靠跑量销售的零售 业态的深思。 这里有传统观念问题，一种不适合连锁经营的心态：为 什么我要比别家卖的便宜太多？也有手段问题，绝大多数 配送中心还不能根据超市要货数汇总，比较库存数，得出 准确的采购计划数据，以指导定价。这二者合起来，就是 前面讲的内部配送管理落后的实际反映。 3.商品单品数较少，特别是生鲜、冷冻、蔬菜这些最能吸引 客流的商品。 中国老百姓目前收入的一半左右是用于食品，农副产 品、食品的配送中心将成为目前批发业的主流，这是十分 合理的推论。现在零售业，特别是超市的发展，也佐证了 这一点。（上海市府明确提出连锁超市要以经营大副食为 主，到 2000 年要占蔬菜副食品销售市场的 50%以上。） 香港的惠民、百佳超市集团，5-800 米 2的门店，一般 都可达到 8 千-1 万单品数，生鲜、冷冻类可达 25。由于 中心的配送功能强，门店基本不设仓库，商品陈列异常紧 凑，基本上能做到老百姓一次购物解决问题的需要。 由于我国超市发展的历史原因，超市门店面积小，形 成问题。现在超市应大于一千米 2，在国内零售业已达成共 识。（其实，比照香港的例子，影响超市效益的原因，面 积在其次）。以前的小超市，如何吸引客流，恐怕是每个 超市集团头痛的问题。大卖场因为能满足老百姓一次购物 解决问题而拥有大客流，和这不无联系。当然，大卖场也 得合理控制成本，否则三月、半年运作下来，亏损也会发 生。上海先施家美好在零售大店环境里开量贩店，半年后 关门，就是一个例子。 连锁超市门店面积小，开始未抓配送中心建设，造成 现在发展的一些问题，这二条算是中国超市发展所付的学 费吧。要紧的是以后怎么做。 零售企业的经营因素零售企业的经营因素 经营商品类型、价格、库存、促销是零售企业的四大 内部经营因素。通过调整，来决定企业的经营定位，以求 达到最大销售额和利润。 1.经营商品类型：商品组合，商店一定要有自己的特色。 对同种类型的商品，必须采用 80/20 分析来选择商品，对商 品陈列数要有必要的限制，绝对不是越多越好。 2.价格：这涉及整个企业的定价体系。上面已经说过超 市、量贩店应该通过大批量进货来取得确实的价格优势， 而对于一般零售店，可以采用 10的敏感商品最低毛利的 办法，来赢得自己的廉价企业形象。 3.库存：目前零售的利润率仅 2-3。降低库存，增加 商场的现金流，可以间接提高利润率。在这个意义上说， 零售业的竞争与其说是价格的竞争，不如说是库存管理的 竞争。这也是零售企业向管理要效益的最主要的一块。 而要扩大在这方面的竞争优势，必须要获得商品的最 佳进货时间和进货量等信息，以计算商品的库存周转期。 4.促销：包含五大功能：以敏感商品吸引顾客；建立企 业廉价形象；增加某商品销售量，以扩大对制造商的进货 批量；通过介绍新商品，以获取制造商的广告支持；清除 自己的积压库存。 以上四种因素，是零售企业的内功，可以看到， 这四项因素的调整，那一项都离不开信息的支持。零售企 业的经营，要想从必然王国转为自由王国，必须要有完善 的信息管理作为支撑。 至于外部因素，（又称零售市场因素），是顾客信息、 竞争对手信息和供应商信息。那就需要广泛收集外部信息， 来不断和自己的信息比较，更离不开信息系统了。 信息危机信息危机 目前国内零售企业，投资搞商业自动化的并不少，但多 半侧重建立 POS 系统，完成一个卖场先进的格局，至 于信息如何利用，只能根据企业领导对系统的了解深度， 而提出的不同的查询、报表要求来构思。领导更迭，必然 会造成信息系统的大变动，甚至重做。 通病在于：没有从企业的整个资源和需要出发，全盘规 划企业的信息系统。其结果必然是落后、局部的信息管理， 导致管理上的恶性循环。 除了大家都知道的对信息系统软件的投资力度问题外， 这里要专门提出企业信息主管（CIO）的作用，以正“凡第 一把手参与，信息系统必成功”的视听。 CIO 是英文 Chief Information Officer 的缩写。顾名 思义，CIO 是信息时代的产物，与信息技术有着密不可分的 联系。 CIO 最早产生在西方，市场经济的成熟，买方市场的形 成，激烈而有序的市场竞争、企业管理水平的日臻完善以 及信息技术的快速发展为 CIO 的产生创造了条件。在这样 的背景下，市场竞争要求企业必须及时、准确、全面地掌 握信息，利用 IT 技术合理地配置资源，优化业务流程、提 高工作效率，依靠信息流动和信息处理来完成科学决策。 于是，大量信息方面的新技术被应用到企业管理中去，如： 计算机、数据库、网络，特别是 INTERNET 等，为企业建立 起信息神经中枢系统。由于信息系统建设所具有高投入、 更新快的特点，作为企业信息主管的 CIO 能否运用 IT 技术 解决业务问题，提供信息、参与决策，不仅关系到企业投 入的回报，更是企业市场竞争的有力砝码。这个地位，不 是其他的企业领导所能替代得了的。 对于中国的 CIO 而言，重要的不在于他们叫什么名字， 有什么头衔，而是如何实现信息技术对企业经营管理的作 用。目前，信息界、企业界一些有识之士已经认识到 CIO 在企业信息化和企业管理中的作用，我国的金融、航空、 零售商业等领域部分企业的信息化工作已经证明了这一点。 但大部分中国的信息主管在企业中的作用并没有完全发挥， 这其中既有大环境的因素也有 CIO 自身的原因： 1.从西方 CIO 产生发展的过程看，是在市场竞争机制 有序，企业管理模式成熟的背景之下。中国目前还不完全 具备这样的市场环境。 2.企业领导者头脑中的信息意识还停留在技术层的程度， 认为信息化无非就是实现办公自动化。在这种情况下，信 息管理人员难参与企业的管理层和决策层。 3.企业领导对信息系统建设投入的经济回报没有信心。 4.企业的业务流程不清晰。我国的许多大型企业都在 经历着由计划经济向市场经济的转轨，传统的管理方式和 业务流程处在不断转变和优化的阶段，企业管理还没有上 升到理性认识的层次，这种大环境的模糊不清使得信息化 无所适从。 5.CIO 自身要求具备的素质比较高。技术上，要求 CIO 具有深刻的技术洞察力，能够准确评估新技术开发的费用 和风险，对 IT 系统的开发和运行具有充分的领导能力；同 时又要熟悉企业业务，有能力用 IT 技术来解决业务问题； 需要具备良好的团队精神和协调能力；最主要的是对中国 信息化的信心和热情。因为对于中国 CIO 来说，面临的客 观环境比西方 CIO 要复杂得多，要做的工作也多得多。 随着全球市场的一体化的进程，中国的企业将置身全球 大市场之中，接受同样的竞争挑战，企业信息化建设势在 必行。而零售企业由于自身面临的形势，可能会有更迫切 的愿望。零售企业的 CIO 是不是会呼之欲出？我们拭目以 待。 （这部分内容参考了网站 AMTEAM.ORG 上文章“中国 CIO 离我们有多远？”的观点。） 一般而言，企业信息系统建设有三个层次：一是信息基 础建设。即建立自己的计算机系统、网络和基础数据库； 二是对信息系统的优化，使系统更高效运行并带来回报； 三是信息技术给业务带来增值。 下面我们很粗略地讨论一下一般信息系统的建设。以建 立基础数据库、优化业务流程为主，这是属于内功范 畴的部分。以支持企业竞争为主的外功，此地就不展 开了。 事前的目标管理事前的目标管理 企业经营者通常在事前（年前制订、季前修改）对企业 的销售（销售额、毛利）、库存、资金做预算。定出目标 后，逐级分摊，修改，再汇总平衡。这个工作每个企业都 在做，做了几十年，零售企业也不例外。 问题是国内企业的预算，大部偏重财务数据，制订修改 凭经验、凭感觉居多，很少能细化到商品，更不可能进计 算机，然后根据销售实绩对比来及时调整计划了。 一个有效力的信息系统的预算管理，应该根据实际情 况，参考历史数据来制订计划，在计算机中逐级分摊、修 改、汇总平衡，计算机可以将平衡后的数据，模拟生成企 业的资产负债表、利润表等，以检验预算的整体合理性。 管理完善的企业，这种过程可能会多次反复。 更重要的是，计划下达，实际运行后，系统应该将进 销存实绩汇总写入计划对比表，反映进度和问题，供经营 者及时调整计划。 这个过程的几年运转下来，数据逐步逼近，可以产生 企业较为理想的预算模型。这将会是企业经营的宝贵财富。 事中的过程管理事中的过程管理 过程管理的许多细节，在笔者以前的文章中讨论过多 次，这里只扼要地提一下。 工作流的跟踪工作流的跟踪 反映过程最重要的是工作流的跟踪，也就是实际发生 的业务流程在信息流的反映。为了保证信息反映的准确、 实时，有一个流程优化的问题。 下图是一个对比： 业务流程优化举例 传统进货方式 柜面库存帐 采购计划 应付款 登录 P PO OS S 供 应 商 采 购 员 仓 库 工厂送货 顾 客 入库单 入库回单 到货通知 入库单 采购单 供 应 商 自动 登录 验收 开单 仓库 采购 开单 送货 跟踪工作流 应付款 查询 采购计划 传统进销一体模式下的零售商店进货方式如图左，采 购员开入库单，兼顾了向供应商的订货和仓库的入库，在 货到单未到的情况下，入库单的流程无法正确反映实际过 程。 图右是按实际情况设计的信息流程，采购员开采购单， 对供应商订货；仓库根据实际验收商品数量开入库单，然 后由计算机自动登录进有关数据库。完全准确、实时反映 过程。 单据和信息流的互为监控单据和信息流的互为监控 在信息流反映实际过程的前提下，单据和信息流的互 为监控，就能大大提高操作的正确性。 见上图右，如仓库验收后开入库单，供应商的送货清 单（按采购单）和通讯传来的采购单电子文档，互为监控， 验收员只需根据采购单数据，修改生成入库单，避免了大 量数据的二次输入，达到减少差错的目的。 库存测算和成本跟踪库存测算和成本跟踪 库存管理库存管理 库存管理包括仓库管理和库存信息管理二部分。 1.仓库管理：通过对进出仓单据的操作，生成动态的仓 库明细帐。这是期末盘点，帐物平衡依据的一部分，是我 国财务制度的规定。 标准的仓库管理，商品以箱为单位，和零售单位间有一 个包装系数的转换关系；其进出仓管理应该覆盖全部存储 资源（库位）；有一个可操作的盘点流程；在大部分企业， 还有部分商品拆零出库的需求。当然，异地仓库还得有通 讯手段，保证进出仓信息能实时传回中心处理。 仓库管理中最重要的是确实做到先进先出。这是物流 和信息流一致的最重要的保证，对库存信息，特别是保质 期预警信息、滞销信息的准确有重要的意义。而这就要求 商品拣货出仓的过程必须受控，避免保管员的人工随意取 货。 2.库存信息管理：首先是对进出仓信息的处理无一遗漏 的覆盖，然后才能有查询全面库存信息的回报。除了正常 的进货入库、销售出库外，还有商品再处理，（滞销或保 质期预警商品的调价、削价单据处理），以及异常处理 （借样、少发多发、报损报溢报废处理等）。各类库存信 息清楚后，才谈得上以后的扩展功能，如利用未提库存的 批发开单、库存的在途控制、保本保利控制等等。顺便提 一句，企业管理人员犯有经济问题的，钻库存没有全面管 理的空子者相当多。 目前的零售企业系统，库存管理中最缺的是销售信息 回写入库单。仓库管理做到先进先出后，这个回写，技术 上没有难度；而做到以后，可以随时提供和供应商结帐的 数据，很容易解决原来财务应付款的剔帐无从依据的问题。 财务软件财务软件 零售企业的成本测算，比制造企业要容易一点，因为 没有生产过程，故进销轧差就能估算部门成本，这也就是 零售企业特别重视进销存统计的原因。但是进一步的管理， 要求跟踪商品，甚至跟踪批次的成本，目前大部分系统， 对此基本上没有办法。其问题主要在财务软件对于物流系 统的不一致性上。 1.现在的通用财务软件基本上是脱离物流过程而独立使 用的帐务软件，数据库以凭证为单位，距离单据明细要差 二级（凭证供应商或客户单据）。因此，使用这种软 件的财务人员实际上是很难进行成本明细跟踪的。要想从 根本上解决问题，只有从明细开始重新规划帐务数据库， 这其实也就是重做财务软件。事实上，国外 ERP 软件中财 务模块的帐务会计部分，都是这样做的。目前作为过渡， 用户得慎重选择通用财务软件，要挑那些开放单据数据导 入接口的通用软件为好，以便另编程连接明细。 2.现在的通用财务软件大都只进不出，没有电子文档输 出接口。财务人员在应收、应付处理时，没有手段去输出 已处理的单据信息，因此，在物流信息库里要查询尚未处 理的单据汇总信息，以及已处理单据的结零，都无法直接 利用财务信息。作为过渡，在已经连接了单据明细的前提 下，目前只能用人工输入已处理单据号，另外编程作销号 处理；这对系统保证信息的准确、实时，增加了相当大的 难度。 售后信息反馈售后信息反馈、分析、分析 销售信息是零售信息系统内最重要的数据分析源，从 中可以得到各种辅助经营决策的信息。如何分析利用销售 信息，以形成完善的经营方案，目前在中国还没有引起零 售管理层的普遍关注。这正是零售业的信息危机所在。这 里有观念问题，也有手段问题，最终会涉及零售企业在分 析方面的投资力度。 零售业无法及时按商品单品销售情况来决定进货，是零 售业难以做深品牌的主要原因。 下面是一个从销售分析来决定进货的流程示意。 实际上，由分析来辅佐经营决策，其途径多种多样。这 个例子想说明的是，一个决策的形成，往往需要多次分析 数据再处理的结果来支撑。区分信息系统能否真正为企业 带来效益，就要看系统能否提供这样的手段；只是简单地 提供一些基础报表，和企业的竞争需要相比，已经远远不 够了。 单品销售信息库 排行榜 销售量 销售额 销售毛利 动销数/库存数 部门（品种）汇总排行 单品实时库存 80/20 分析 重点商品库存ABC 80/20 分析 合理否?够卖？ 淘汰品牌进货 品牌结构分析 Yes NoNo 扣减库存 销售数据销售数据 目前相当部分的零售信息系统还没有做到单品管理， 部门金额销售记录淹没单品情况。这种数据能得出的分析 结果是极其有限的。系统忙忙碌碌，所得效益甚少，不但 浪费资源，而且挫伤业务人员使用电脑的积极性。 除了单品销售记录外，还有一个单品销售扣减库存记 录问题，这是建立动态的实时库存的需要。从上图可知， 这同样是分析的重要因素。 销售分析销售分析 单品管理不是目的，关键是要利用分析单品销售数据， 来改善经营决策。由上图可以看出，销售排行榜是最起码 的一步。但就这一步，在现在的许多信息系统中，也不是 完全都能顺畅解决的。由于没有整体规划系统，对于用户 的分析要求，常常因为缺乏数据字段而难以完成，或者因 查询速度太慢而无法使用。有关信息系统的开发商和用户 之间的扯皮，大都在此。 其实，现在已经有了大量的 DSS 工具软件（决策支持 系统 Decision Sustaining System ），只要基础数据库规划得 当，上图所示的各种分析都可以利用 DSS 工具轻而易举地 完成，用户查询可以做到回车响应。象销售排行榜，用 DSS 工具，可以在一个屏幕里选择四种排行榜，不但有数 据，而且可以直接得出各种图像。 下图是西单商场用 DSS 工具多维数据库所做的销售排 行榜的例子。（数据来源：PILOT 公司软件白皮书，商业 企业决策支持系统方案） 辅助分析例销售排行榜 需要指出的是，例中还只是部门排行。若做到了单品 管理，利用单品销售记录，DSS 工具可以应付几乎所有的 分析要求，真正为企业提供调整商品结构的决策资料。 零售企业的对策零售企业的对策 做大规模做大规模连锁连锁 空间延拓空间延拓 从世界范围来看，百货店在零售业举足轻重的地位已 经丧失，世界零售销售额排名在前的几乎都不是百货大店； 在国内，百货大店的销售额增长速度正在减缓；面对同行 业的过热发展，以及异军突起的超市、专卖店等多种新的 零售业态，百货大店已经很难只靠商店自身扩大来提高效 益了，要实现规模经营的最好方式是连锁。 超市、专卖店，必须通过连锁，这已经为大家所公认。 关于百货连锁，在这里多说几句。百货连锁实际上是商店 本地零售空间在异地的延拓。通过连锁，在不同地域，不 同商圈，表现与人不同的商业特色：在商业空白区开设连 锁百货分店；在空白专业区开设自己的特色店；这是百货 连锁的基本方式。这方面现在许多百货大店都在尝试，成 功的如上海一百在浦东的第一八佰伴、在曹家渡的沪西商 厦，华联集团在淮海路的新华联商厦等。 但要指出的是，国内目前的百货连锁，基本上还 是同业态向区域外扩张；单店运作、管理；故分店若非开 在商业空白区，这种发展成功的不多。对当地商圈需求的 符合度不好，一百西安店、亚细亚仟村百货，是失败的 例子。还有许多企业尽管开出了若干分店，有了连锁的架 子，却缺少连锁的机制：不设配送中心（中心零库存） ，供应商对分店依然是单独送货；由于未实现资源的共享， 故而竞争力不强，看不到连锁的明显效益。 百货大店要通过连锁来增强竞争力，必须扭转以前重集 团、轻连锁，重多元化、轻专业化的倾向；坚决向商品专 业化的方向发展。因为连锁的优势在于集中采购、配送， 以大批量获得低进价，其操作的商品品种数一定有限量； 特别是在连锁初期，只有集中注意力于主流商品，才能较 快看到效益。 专业化：零售店和超市竞争，肯定要扬百货之长，避食 品之短。在自己的百货特色上下功夫，把自己的主营商品 品种做深，即集中精力发展销售额占 80的那 20的品种 （商家 ABC 分类中的 A 类商品）。这个调整过程中肯定要 不断剔除滞销品种，逐渐形成若干商品种类的专业规模， 形成自己的特色。这个过程的根本关键，不是凭某些采购 员的好恶，凭感情用事；而在于依靠数据说话，依靠对销 售数据经常性的分析。 前提前提 实行连锁化的前提是，企业必须有适合连锁的经营管 理体制。其核心在于做到统一采购、配送商品，统一经营 管理；设施上关键在于配送中心的建立。 体制上必须确立适合自己连锁店的主流商品群，确立适 合自己条件的配送方式，这是连锁企业完善业态管理的最 基本的职能。这点非常要紧，否则因连锁机制不完整，容 易造成分店的供货不足，效益锐减。目前连锁超市经营中 这种例子比比皆是。 除了连锁分店（或超市）外，国外对加盟店还有自愿 连锁和零售合作社二种方式。经营原则是把保证单体店的 活力放在首位。 自愿连锁：若干批发商和大量零售商的纵向合作。如 荷兰阿霍德公司（Ahold，世界零售 22 强），对加盟店按 销售额收 3.75%的管理费；押后 12 天付款。允许加盟店有 5%的商品自采权。目前有店铺超过 2427 家。阿霍德在上海 的合资企业“顶顶鲜”连锁超市（Tops），经营得相当成 功。 零售合作社：零售商之间的横向合作，集团承担配送中 心的服务功能。如法国的勒克莱乐（Leclere，世界零售 11 强，目前 509 家店）和安代玛榭（Intermarche，世界零售 13 强，目前 2083 家店）。允许加盟店有 50%的商品自采权。 从上面二个例子也可看到经营品种和分店自采权的关系。 阿霍德公司经营商品里食品占很大比重，商品门类相对少， 因此，允许分店自采很少，分店规模也相对小一点；法国 的二个公司经营百货特级市场，商品门类多，因此，允许 分店有较大的自采权，分店规模也大得多。这二者连锁的 紧密程度不一样，但总的目的都是从自己的实际情况出发， 为了使连锁容易操作，容易取得效益。 基础：完善的信息系统。实时提供单品的进销存信息， 是最基本的要求。 （详见拙文现代商业适应顾客需求的对策单品管理， 载信息与电脑98 年 2 期） 信息需求信息需求 连锁最重要的信息需求是：配送商品清单的金额汇总， 保证连锁店向中心的应付款。 联华超市在发展初期，尽管单店的系统并不完善，配送 中心系统也尚未建立，由于解决了网络远程通讯和上述连 锁店应付款处理，中心得以良性循环，在长江三角洲地区 的扩张，取得了很大的成绩。 合理的购销关系合理的购销关系 伙伴关系伙伴关系 近十年来的改革开放，逐渐造就了相当数量的百货业 供应商。制造业集团和品牌商品的优势，从根本上改变了 80 年代以来商品生产者必须依靠商店来开拓市场的格局。 也就是说，品牌商品不进某家商店丝毫不影响制造商的竞 争力；而商店如争取不到名牌商品经营则明显影响自己的 竞争力。供应商和零售商之间的这种实力对比的变化，提 示零售商现在必须重新摆正自己的位置。零售大店的经营 策略中，除了和竞争对手的销售竞争外，还应该包括货源 的竞争。国内名牌海尔、长虹集团要选择零售点，是零售 企业货源竞争的典型例子。 零售商和制造商应该发展成伙伴关系。对于许多畅销商 品，零售店应该自觉成为商品供应链的成员。日本某家大 化妆品制造商，1700 个品种，行销 20 多个国家。自 95 年 进入上海，在十几家零售大店建立了零售专柜。可是尽管 商店老总和商场经理一再相请，该化妆品就是不进某个著 名商厦的门。这里丝毫没有贬低国内商业、抬高日方的意 思，只是想说明一个值得所有的零售店业务领导深思的事 实。零售业对于供应商，若还以老大自居，坚持供应商进 店要各种各样的附加费用，这种供应商的抵制情况会随着 时间的推移而愈演愈烈。九八年，零售业发生了济南七大 商场罢售“长虹”事件，同样说明工商购销关系确实到了 需要再认识、再定位的阶段。 价格杠杆价格杠杆 1.国外零售集团的法宝经销才能取得低进价。 随着流通领域的对外开放，国外零售集团开始进入我 国市场，沃尔玛、麦德龙、家乐福这些名字所代表的形 象很快为中国老百姓所接受。但是，最令我们商业经营人 员发怵，感到难以与之抗衡的，不是它们的商品丰富，也 不是管理经验，而是他们凭借强大经济实力而采取的购销 方式。经销才能取得低进价，这是国外经营零售业的基本 原则。依托对商品的准确定位，依靠计算机系统掌握商品 销售动态，国外零售企业可以确认商品的购入量，从而争 取到最理想的进价。这就提示我们，在流通领域开放的今 天，国内零售商业再也不能像以前那样无本经营地做代销 了。零售企业必须投入相当的经济实力，用于商品的流通 费用；并且发挥国内企业的其他优势；这才不至于在和国 外零售集团的的价格竞争中打败仗。九八年，上海联华、 华联超市宣布推行经营买断制；二大超市集团的做法是符 合市场经济发展潮流的，当然，他们接下来需要抓的是内 部管理制度和信息系统的配套。 2.代销商品的价格。 上面已经说过，80 年代以来商品生产者必须依靠商店 来开拓市场，商店对于供应商的商品原则上只肯代销。除 了每月售后按商定的扣率结算外，供应商还必须缴纳种种 苛捐杂税，如 2%的促销费、1%的广告费、进场费（几 百-几千元不等）、还要承担若干营业员的工资等等（有些 是合理的）。实际上，供应商这部分费用，最终还是由消 费者来承担，因此说，回扣风更加剧了代销商品价格的居 高不下。 变代销为经销（押后付款）与及时付款，是零售商发展 和供应商伙伴关系的信赖基础。而要做到这点，零售企业 必须具备完善的付款系统和资金调动预报。 资金资金 商店必须增加商品准备金使之达到合理的比重，用作 商品流通费用。在这基础上，逐渐把代销转为押后付款的 经销，再慢慢转到经销上来。这种措施的必然结果是商品 价格的下降。消费者得实惠，商店有了竞争力，商品流通 才会进入良性循环，中国的制造业也会因此得益。这样做， 零售商店当然会有一个合理的经销库存，通过管理手段， 把它往下调节到最佳值。不考虑这一点，片面地要求零售 商店零库存、低资金运作，只会容易助长虚假的报表，于 国民经济有害无益。 麦德龙的现购自运制：以现金向供应商提货，顾 客购物也以现金结算。这样能最大限度减轻厂方和商家的 资金回笼风险。从前述理由，我们可以知道，这也就是国 外零售集团商品低价位的原因。 信息反馈渠道信息反馈渠道 信息反馈渠道也是零售商和供应商伙伴关系的条件之一。 信息需求：零售业无法向制造业提供流通商品销售信息， 是制造业调整产品结构贻误时机的重要原因。 这里的信息包括产品的销量和预期需求，以及制造业 产品结构改善的需求。这方面的详细情况，在拙文“制造 业的配送中心”中已有相当篇幅，此地不再展开。 做深品牌做深品牌 上面已经讨论过，零售企业做深品牌的能力，其实就 是由单品管理发展而来的商品吐故纳新的能力。 在这个问题上，商业经营有点象股市，提前介入，打好 时间差，逢高出货。操作的关键是提前掌握信息。 举个例子，上海东方商厦这几年一直在全国零售大店销 售前二十名内。它坚持高档定位，在做深品牌，发展礼品 化经营方面有一定的特色。 适度垄断适度垄断 采用境外直接买断、厂商联销等方式，使其经营商品 中的 30是上海市场上没有或少见的。如争取到法国兰姿 皮具、多浪迪男装系列及英国的皇家道尔顿工艺品餐具等 三大国际知名品牌的国内总代理权。 战略放弃战略放弃 东方商厦的老总认为，产品更新周期至少应提前二年。 如梦的娇、花花公子、鳄鱼等品牌，前几年是上宾，这二 年就换成了其他品牌；又如前几年自行车、助动车、摩托 车还很热销时，他们就开始逐步淘汰，因其与高档百货零 售商厦的定位不符。 自有品牌自有品牌 在消费者认可自己经营特色的过程中，树立自己经营商 品的品牌；反过来，消费者就会根据自己认可的品牌去选 择商品。如：日本大荣集团的节约牌家庭用品，就是 大荣精心扶植起来的商业品牌，已经为日本的家庭主妇们 所认可。华联、联华超市集团也正在这样做，如定牌的小 包装洗洁精、调味品、卫生纸等，但似乎规模不大，还看 不到联合中小制造企业，形成这些商品供应链的宏大规划。 加强服务加强服务 零售组合零售组合 零售店内开设快餐、小吃、娱乐、书店等等，形成零 售组合，其主要目的是吸引客流，营造氛围。根据统计， 一般人在商店购物，最大的滞留时间不超过 2 小时；时间 过长，必然会引起困乏，放弃购买欲。这就提示，合理的 零售组合对提高顾客购买欲的作用。上海新世界地处上海 一百对门，开业后迅速取得骄人业绩；做足零售组合，是 一个很重要的原因。 在这方面的信息采集，是一个以金额汇总为主的租赁 店铺信息系统。 和超市竞争、互补和超市竞争、互补 竞争：开设店内大型超市，是和店外超市竞争的直接 手段。如上海东方商厦的地室超市，一千 M2，93 年开业时， 日销售额仅 2 万元左右，几年培育下来，九八年已达 20-30 万元/日，目前也有 10 万元/日。 互补：扩大一般超市不易做的高档特色食品的品种。 东方超市在上海首先引进直立式前后开门的冷冻陈列柜， 主营进口冷冻食品和高档包装食品，取得了很大的成功。 主流主流 零售店一定要根据自己的定位，确立自己的主营商品 种类，不能忘记发扬自己的百货特色。所有的零售组合， 都是为了有助于扩大主营商品销售这个目的。主营不明确， 商店是不会有竞争力的。现在有些商店，不愿承担零售风 险，以柜台租赁为主，没有自己的特色，其经营之惨淡， 可想而知。这样的商店很难在市场经济的浪潮中站住脚。 顾客管理顾客管理 以消费者为中心，掌握顾客的需求特征，是零售业最 重要的课题。零售店应该经常对自己的顾客圈做市场调查， 根据顾客的需求，不断调整自己的经营商品，这样才能冀 望销售额的增长。除了专业的市场调查外，国外零售店常 通过以下二种方法来收集顾客信息。 会员制会员制 首先，实行会员制的基础：品种多，价位低的大购物 中心才会对顾客有吸引力。 上海麦德龙凭法人营业执照免费发会员卡，每 10 万注 册资金 1 张，一本执照限 5 本。96.1097 年中，执卡者逾 19 万。 店内卡店内卡 商店发行店内卡，是收集顾客信息的理想渠道。店内 卡不但反映了顾客的详细资料可供分析，而且还能通过累 计该顾客消费额，用定量优惠、抽奖等办法来进一步刺激 消费。台湾百货业这方面有很成功的例子。我国有许多商 店也用过，但可惜受制于礼券风。 难点难点 顾客分类信息，在收银台很难准确取得。但是日本还 是有许多商店，坚持要求收银员在 POS 机上输入简单的顾 客分类信息，以供后台统计。 售后服务售后服务 九十年代的商战，开始是商业环境的竞争，比商品， 比商场设施，比规范服务、微笑服务；后来是价格大战， 降价、优惠促销、巨奖销售；近年来，售后服务成了热门 话题。售后服务是商业企业的第三种竞争，通过对顾客买 到商品后的种种服务，包括送货、维护、技术指导，或者 退货，目的是让顾客满意，树立企业让顾客信得过的形象。 这是商业竞争的最高层次。 除了使顾客的确满意外，企业还需要一个完善的退货 信息系统。 国外商业企业的服务是比较完善的。主要从二处着眼： 引导：扩展商圈引导：扩展商圈 美国的西尔斯公司（Sears），1990 年前，一直是世界 零售首位，95 年退至第 3 位。西尔斯坚持自己的经营特色， 是目前世界零售十强里唯一的百货连锁店。它的服务可谓 无微不至，如供应结婚礼品，它的服务是使结婚的人来店 登记结婚需要的商品，然后通知他的亲朋好友来店按照登 记清单购物。这样既不会因买的东西不合适而造成浪费， 又表达了朋友的心意。这个扩展商圈策略的成功，不但说 明它的服务水准，而且也反映它的顾客信息管理、计算机 信息系统的功能都达到了相当高的水平。 无条件退货无条件退货 国外的零售业基本上都能作到无条