地产公司绩效考核管理手册

永泰房地产（集团）有限公司组织管理手册文件编号YT-ZG-2006版本/修订A/0 文件编号：SAP-TDY-JXGL-03版 本 号：A/0 天地源股份有限公司绩效考核管理手册2016年 月 日ii天地源股份有限公司二一七年度绩效指标库文件编号SAP-TDY-JXGL-05版本/修订A/0目 录第一章 总则511绩效考核意义512绩效考核原则613考核范围6第二章 绩效考核的组织实施621考核者职责6211 考核决策者7212 考核日常管理者7213 总部部门及子公司负责人的职责822 考核组织及时间安排9第三章 绩效考核内容和分数评定1031绩效考核体系综述1032绩效考核要素的组成1033考核分数评定12第四章 绩效考核结果运用1441与薪酬奖励对应14411 与绩效工资对应14412薪酬级别的调整1642 岗位管理1643 员工培训17第五章 绩效沟通与考核申诉1751 绩效沟通1752申诉条件1853申诉形式1854申诉处理18第六章 绩效考核制度修订1961绩效考核修订内容1962绩效考核修订程序19第七章 绩效考核文件使用与保存2071绩效考核文件保存方式2072绩效考核文件分类编号2073绩效考核文件保存方法2174绩效考核文件查阅权限21第八章 其他事项22附件：附件一、公司高管人员考核用表23附件二、中层管理人员考核用表24中层管理人员年度考核表24中层管理人员季度考核表25中层管理人员月度考核表27总部员工月度考核表28评分原则29附件三、软性评价指标30管理者素养评价要素30员工能力/态度评价要素31软性指标评价关系33软性指标评分标准33附件四、绩效反馈沟通表34附件五、考核申诉表35第一章 总则11绩效考核意义第一条 绩效考核目的 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司整体业绩及员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对公司业绩表现及员工工作表现进行评定，以促进公司业绩提高、进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质； 绩效考核应真实、客观、全面地反映公司整体运营的状况，并以公司整体业绩表现为基础和出发点，建立公司与员工个人的利益统一和共享机制； 绩效考核还应促使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。第二条 绩效考核用途 整体评价公司业绩，明确公司业务发展和管理发展的关键成功要素和重点工作； 以公司业绩、部门业绩和员工业绩评价相结合的方式，建立科学合理的利益分配机制； 帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、自觉提高个人工作绩效，帮助管理者了解和客观评价员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献； 优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划等提供依据； 通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。12绩效考核原则第三条 绩效考核原则 公开原则-考核过程公开化、制度化； 客观性原则-用事实标准说话，尽量避免个人主观因素或武断猜想； 过程管理原则-绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、共同提高、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具； 时限性原则-绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，不能以部分表现代替整体业绩，避免陷入近因效应等常见误区。13考核范围第四条 本考核手册适用的考核对象 常务副总裁、副总裁、董事会秘书、总裁助理及总裁特别事务助理（与董事长、总裁统称“公司高管”）； 总部各部门及子公司负责人； 各部门负责人以下其他员工； 子公司负责人以下人员的考核，在总部人力资源部的指导下、参照本考核手册自行制定，不在本手册规定范围之内。第二章 绩效考核的组织实施21考核者职责第五条 本考核手册涉及的考核者包括 总裁，公司内绩效考核的最高决策者； 考核领导小组和考核工作小组是公司内部绩效考核的日常执行机构； 各级管理者对直接下属进行初步考核，总裁组织对公司高管进行考核（董事会秘书由董事长进行考核，参照总裁对公司高管的考核方式，以下不再特别区分说明），公司高管考核分管的总部部门及下属子公司负责人，总部部门负责人考核部门员工（含总监），子公司负责人组织考核本公司内部人员； 业务数据提供部门，负责提供考核信息或参与周遍绩效的评价。211 考核决策者第六条 总裁 组织成立公司考核领导小组并确定成员，领导并授权公司考核领导小组开展工作； 保留公司绩效管理各项工作的最终决策权； 对除董事长、总裁外的公司高管人员进行年度考核。第七条 考核领导小组 在总裁授权和领导下，领导监督公司绩效考核工作的组织实施； 由公司高管人员和总裁指定的其他人员组成，总裁任组长； 审批总部部门及子公司负责人的绩效考核结果； 接受并处理公司总部部门及子公司负责人的考核申诉。212 考核日常管理者第八条 考核工作小组 由常务副总裁和总裁指定的高管人员担任组长和副组长，成员包括总部计划财务部、人力资源部、总裁办公室和审计内控部部门负责人以及总裁指定的其他专业人员（建议从总部发展规划部、产品研发设计部、项目管理中心中抽派熟悉房地产业务的人员）； 承担公司考核工作的日常管理工作，具体包括：收集总部部门及子公司负责人的考核信息，在考核领导小组的指导下，审核考核信息并计算总部部门及子公司负责人的考核成绩，在考核实施过程中，与公司各个层面进行充分有效的沟通，传达公司精神和决策事项，收集、整理、分析各管理层面及各经营管理环节中的现实状况，并定期形成相关分析报告，供公司领导决策参考，接受、处理总部部门负责人以下的考核申诉。第九条 考核工作小组职责及分工 组长和副组长组织、指导、监督、协调考核工作小组开展工作； 小组成员共同配合完成本手册第八条中列明的考核工作小组职责，参加考核工作小组的各项工作，特别情况无法参加或做出调整的，应争得考核工作小组组长的同意； 计划财务部还应主要负责审核总部各部门、子公司年度目标责任书分解到各考核周期的任务、指标的合理性； 人力资源部还应主要负责日常考核工作的组织、协调与监督，组织测评管理人员的管理能力/态度评价，接受并初步处理总部部门负责人以下员工的考核申诉，按照公司相关管理规定，组织绩效工资发放、奖金发放、人员职位调整等工作； 总裁办公室还应主要负责监督检查公司总裁办公会、公司高管人员安排的考核期初计划外的工作落实情况； 审计内控部还应主要负责考核实施过程的监控，同时对过程中发现的各类责任事故以及违反公司规定的行为，提出处理意见，包括对相关责任人考核成绩的扣罚意见。第十条 业务数据提供部门，应根据考核工作小组的安排，定期提供、复核有关数据及业务评价信息。213 总部部门及子公司负责人的职责第十一条 中层管理人员（总部部门及子公司负责人）责权范围内的职责 总部部门或子公司内部考核工作的整体组织及监督管理； 制定部门或子公司内部的工作计划和考核标准； 做部门或子公司内部的考核评分，报分管高管审批； 组织绩效面谈并提出员工工作改进建议； 业务相关部门或子公司的周边绩效评价。22 考核组织及时间安排第十二条 公司高管人员考核 公司高管人员的业绩考核每年进行一次，由考核工作小组牵头组织收集各项考核数据，并初步计算考核结果，于每年1月25日前向总裁提交，每年1月31日前总裁确定上年度高管人员业绩评价结果。第十三条 总部部门及子公司负责人考核 月度考核，公司高管在每月3日前完成分管总部部门和子公司上月度的考核评价，考核工作小组于每月5日前对季度考核中在当月完成的工作任务进行检查、并抽查部门/子公司月度计划制定及考核情况，向考核领导小组汇报抽查情况； 季度考核，季度初第一个月10日前由考核工作小组依据年度目标分解到季度的任务和指标进行考核，季度初第一个月15日前经考核领导小组审核、总裁审批签署后依照公司有关规定下发考核结果； 年度考核，每年1月15日前由考核工作小组组织上年度工作评定，计算初步结果交由考核领导小组审核，每年1月20日前经总裁审批签署后依照公司有关规定下发考核结果。第十四条 总部部门负责人以下员工考核 月度考核，总部部门负责人在每月3日前完成下属员工的考核评价，考核结果提交由各分管高管审批后，向公司人力资源部备报； 季度考核，季度初第一个月10日前总部部门负责人以本部门员工的月度考核结果为依据，初步确定员工季度考核结果，由各分管高管审批后，向公司人力资源部备报，并组织相关面谈； 年度考核，每年1月15日前总部部门负责人以本部门员工的季度考核结果为依据，初步确定员工年度考核结果，由各分管高管审批后，向公司人力资源部备报，并组织相关面谈。第十五条 公司各项考核工作开始之前，被考核者应首先完成考核自评，以利于考核者更全面地了解被考核人的工作情况、作出客观评价。第三章 绩效考核内容和分数评定31绩效考核体系综述第十六条 绩效考核体系定义 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核要素、计分方式组成的评价系统； 绩效考核体系的建立，有利于全面、真实、科学地评价工作状况，是考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 本手册所指的考核要素包括，关键业绩指标、任务完成评价、管理者素养或能力/态度评价。第十七条 考核要素制定原则 客观性原则：编制考核要素时要以实际业务需要和特征为依据； 明确性原则：编制的考核要素要明确具体，即对数量和质量的要求、责任的轻重、表现的高低等作出明确的界定和具体的要求； 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致； 可操作性原则：考核内容不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求； 相对稳定性原则：考核要素制定后，在一个完整的考核期内要保持相对的稳定，不应随意更改； 适应性原则：考核要素应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化。32绩效考核要素的组成第十八条 本手册适用的考核对象，依据考核类型的不同，考核要素的组成也有所不同（详见考核用表） 公司高管人员：年度考核 = 年度目标责任书考核*85% + 管理者素养考核*15% 公司总部部门及子公司负责人：月度考核 = 部门月度计划完成考核季度考核 = 部门/子公司业绩完成考核*90% + 管理者素养考核*10%年度考核 = 年度目标责任书考核*90% + 管理者素养考核*10% 总部部门员工考核： 月度考核 = 月度计划完成考核*90% + 能力/态度考核*10%季度考核 = 月度加权平均（各月权重不定，由部门负责人决定）年度考核 = 季度加权平均（各季度权重不定，由部门负责人决定）考核组成考核内容考核者/考核方式 公司高管年度考核年度目标责任书考核+管理者素养评价目标责任书考核由总裁组织进行，考核工作小组收集相关的数据和信息、初步计算结果n管理者素养评价，由人力资源部组织相关评议，由总裁确定最终考核结果总部部门及子公司负责人月度考核月工作计划考核n依据月度计划进行考核，分管高管考核，考核工作组对季度考核中在当月完成的项目进行检查、抽查部门/子公司月度计划制定及考核情况，向考核领导小组汇报抽查情况季度考核季度目标考核+管理者素养评价依据年度目标分解到季度的任务和指标进行考核，考核工作小组收集考核信息（直接上级/周遍部门）、考核领导小组审批年度考核年度目标责任书考核+管理者素养评价目标责任书考核由考核工作小组组织进行，经考核领导小组审核后报总裁审批n管理者素养评价，采用季度平均得分部门负责人以下月度考核月工作计划考核n月度计划考核，部门负责人组织进行考核，分管高管审批季度考核不单独组织n以各月考核结果的加权平均为参照，部门负责人确定员工的季度考核结果年度考核不单独组织以各季度考核结果的加权平均为参照，部门负责人确定员工的季度考核结果33考核分数评定第十九条 绩效考核分数评定依据 年度目标责任书，季度、月度计划/考核用表 考核用表中，“重点工作”由以下事件构成：（1）公司大的经济指标及工作节点直接分解得来的；（2）部门资金费用（付款）计划；（3）与服务质量或投诉处理有关的；（4）影响上下线任务完成的；（5）与公司阶段性中心工作有关的；（6）总裁办公会追踪事项；（7）重点工作中对公司全局工作或全年经济指标完成有决定性影响的任务为否决性任务。否决性任务当月未完成，则责任人当月考核分为0，所在部门当月考核同比下浮10%；否决性任务包括但不限于下列内容：设计、工程方面大的计划节点；办理影响生产经营进度和公司业绩核算的重要证照及手续；其他影响公司经营活动的重大事项。 总部部门及各子公司年度综合计划和季度工作计划应按照公司的规定时间节点，报计划财务部，月度工作计划的编排制定公司不作统一安排，由总部部门及各子公司自行安排。 每月28号前总部部门及各子公司报送下月工作计划，并由计划财务部汇总平衡。一般情况下，每月工作计划会必须于3日前召开。第二十条 责任事故扣分处理 出现责任事故（指引起直接和间接损失在5万元（含）以上、影响公司声誉的、总裁办公会明确为责任事故的）除扣除当季度任务分值外，年中、年底任务盘点时加扣5分，当季度考核等级不得高于称职； 出现重大责任事故（指引起直接和间接损失在10万元（含）以上、严重影响公司声誉的、总裁办公会明确为重大责任事故的）除扣除当月任务分值外，年中、年底任务盘点时加扣10分，当季度考核等级不得高于待改进； 其他事项，按照公司内部风险控制管理及奖惩的有关规定执行。第二十一条 年度工作计划和经营目标责任书，每半年可经过总裁办公会研究讨论通过后可做相应调整，其他情况下除非总裁办公会研究同意，不得调整。第二十二条 免责审批程序，总部部门/子公司季度“重点工作”计划因客观原因未能完成，可提请免责，免责申请需经分管高管审核，书面申请报公司计划会，经全体高管2/3以上人员同意后可批准免责；年度考核时总部部门/子公司的免责申请需报总裁办公会，经全体高管2/3以上人员同意后可批准免责。第二十三条 因机构发生变化，目标责任任务随之重组，并按重组后的机构考核。新成立的单位，在成立后一个月内补签年度经营目标责任书。第二十四条 绩效考核等级根据绩效考核得分划分，标准如下等级优秀良好称职待改进警告对应考核结果11012010511010010580-10080以下第二十五条 有以下情形之一者，在考核期内的不得评为优秀 月度考核：考核期内，请病假5天（含）、事假累计3天（含）以上者；迟到、早退累计3次（含）以上者；旷职1天以上者及违反公司相关制度受到警告或处分者； 季度考核：考核期内，请病假10天（含）、事假累计6天（含）以上者；迟到、早退累计8次（含）以上者；旷职1天以上者及违反公司相关制度受到警告或处分者； 年度考核：考核期内，请病假20天（含）、事假累计15天（含）以上者；迟到、早退累计20次（含）以上者；旷职1天以上者及违反公司相关制度受到警告或处分者。第二十六条 在考核周期内，员工发生岗位异动，如在原岗位时间少于半个月，由新岗位的考核责任人考核；在新岗位工作少于半个月的，由原岗位考核责任人进行考核。在原岗位与新岗位的工作时间同等，由原岗位和新岗位的考核责任人分别考核，被考核人的最终成绩由人力资源部按工作时间加权计算。第四章 绩效考核结果运用41与薪酬奖励对应411 与绩效工资对应第二十七条 总部各职能部门的员工、部门负责人、分子公司负责人的薪资结构为：岗位工资 月/季度绩效工资 年度绩效工资员工/技术总监 60% 20%（月度） 20%部门负责人 50% 20%（季度） 30%分子公司负责人 50% 20%（季度） 30%第二十八条 岗位工资每月固定发放，季度、年度绩效工资的发放按照公司季度、年终的考核结果经确认后发放。对子公司，如果月度、季度经济指标当期未完成而在年底完成则返还已扣工资额度的80%。年终公司整体的经营目标若完成指标低于70%，则扣除全部年底绩效工资。第二十九条 高管人员的年度绩效考核结果与年度绩效年薪直接相关，按照公司高管人员年薪管理及考核办法有关规定执行。第三十条 总部部门及子公司负责人 月度考核结果，作为过程数据，不直接应用于绩效工资的核定； 季度考核结果应用于个人季度绩效工资和所在部门/子公司季度绩效工资总额的核定：总部部门负责人季度绩效工资计算方式：季度绩效工资基数*当季度个人绩效考核分数总部部门季度绩效工资总额（不含负责人）计算方式：部门季度绩效工资基数总额*部门工作季度考核结果子公司负责人季度绩效工资计算方式：季度绩效工资基数*当季度个人绩效考核分数*公司绩效工资系数，子公司绩效工资系数详见子公司考核指标方案子公司季度绩效工资总额（不含负责人）计算方式：公司季度绩效工资基数总额*公司绩效工资系数 年度考核结果应用于个人年度绩效工资和所在部门/子公司年度绩效工资总额的核定：总部部门负责人的年度绩效工资核定方式：i. 个人年度考核结果不低于所有部门负责人考核结果平均值80%，可领取年度绩效工资ii. 实发额，个人年度绩效工资基数 * X * Y ，其中X为个人考核结果/所有部门负责人考核结果平均值，Y（总部绩效工资系数）数值上等于董事会核准发放的高管人员年度绩效工资总额的系数iii. 每年1月15日前，考核工作小组根据公司上年度经营业绩完成情况，初步测算总部绩效工资系数，人力资源部按照测算值发放年度绩效工资的80%，待董事会对公司高管考核完成后，发放重新核定并扣除已发放部分的年度绩效工资总部部门年度绩效工资总额核定方式为（不含负责人）：部门员工年度绩效工资基数*部门年度考核结果*公司绩效工资系数子公司负责人的年度绩效工资核定方式：i. 个人年度考核结果不低于80分，可领取年度绩效工资ii. 实发额，个人年度绩效工资基数*个人年度考核结果*子公司绩效工资系数子公司年度绩效工资总额（不含子公司负责人）核定方式为：年度绩效工资总额基数*子公司绩效工资系数第三十一条 总部部门负责人以下员工 总部部门负责人以下员工的绩效工资核定，取决于所在部门的绩效工资总额和个人绩效考核结果，月度绩效工资按季度核算、当季度领取上季度的绩效工资，参考计算公式为总部部门员工年度绩效工资核定方式为：员工绩效工资基数*绩效考核结果* 部门绩效工资总额 * /（员工绩效工资基数 * 员工绩效考核结果）412薪酬级别的调整第三十二条 薪酬级别变动 人力资源部应及时整理和统计员工绩效考核结果，当员工达到薪酬等级变动条件时，应提出相关的建议性方案报公司决策。42 岗位管理第三十三条 职务升降 总部部门及子公司负责人若连续两次季度考核成绩不合格，经总办会商议后，将待岗或转岗； 员工连续3个月考核等级为警告，经人力资源部核实后，部门有权依据考核成绩对被考核人做部门内部调岗或申请对其降薪。第三十四条 辞退 当员工在一个考核年度中，季度考核等级记分累积达到两个警告、一个警告两个待改进或三个待改进时，人力资源部应组织与该员工进行面谈以了解业绩表现不佳的真实原因，并在此基础上向分管高管提交有关名单以及对此类员工的辞退或待岗、转岗建议； 分管高管审核人力资源部上述意见，报总裁审批。43 员工培训第三十五条 制定培训计划 绩效考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据之一；绩效考核结果中所反映的能力态度评估、工作任务完成结果等信息，有利于人力资源部更准确了解员工的业务和能力状况，以作出针对性的培训计划。第五章 绩效沟通与考核申诉51 绩效沟通第三十六条 绩效沟通 绩效沟通，应以一对一面谈沟通形式为主（考核工作小组可视为一个整体，在季度和年度考核中与中层管理人员进行绩效沟通）； 在绩效管理各个环节，考核者与被考核者必须进行充分的面谈沟通，以达到形成共识、过程辅导、结果确认和业绩提升等目的。第三十七条 绩效沟通的内容 考核者（含各级管理人员和考核工作小组）与被考核者必须在考核初期，对考核的各项内容进行沟通达成共识，双方签字确认； 考核期内各级管理人员有责任熟知直接下级的工作职责及各项工作的处理方式，并在日常工作中予以指导和帮助； 考核期末，考核者（含各级管理人员和考核工作小组）对被考核者作出初步评价意见后，必须与被考核者进行绩效面谈，听取被考核者对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题作出合理解释、或及时修正、或记录备案以供更高层决策，双方签字确认； 考核者与被考核者在上述沟通环节中存在分歧，应首先相互听取意见、协调解决，当最终未能达成一致意见时，被考核者有权进行考核申诉。第三十八条 绩效沟通的要求 考核者应根据上条规定（含各级管理人员和考核工作小组），与被考核者进行必须的沟通面谈； 各级管理人员在与考核等级为待改进和警告的员工做沟通面谈后，需填写绩效反馈沟通表； 管理者还应该与间接下级（直接下级的下级）进行必要的绩效沟通，要求管理者每季度至少与间接下级中考核成绩最优秀的前三名、考核成绩较差的后三名（间接下级不足六人，应全部面谈）进行绩效沟通。52申诉条件第三十九条 申诉条件 提起申诉的被考核者应首先与其考核者进行过充分必要的沟通，难以协调达成一致意见时，可进行申诉，否则不予受理； 被考核者有申诉要求时，应在考核期间或考核结果下发5个工作日内直接向公司人力资源部申诉（人力资源部人员如果有申诉，可以向考核工作小组组长提出申诉申请，相关处理方式参考一般情况的申诉处理，以下不再特别区分说明），逾期视为默认考核结果，不予受理； 不符合申诉要求和申诉流程的，不予受理。53申诉形式第四十条 申诉形式 被考核者向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交考核申诉表，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。54申诉处理第四十一条 申诉处理 人力资源部在接到申诉后2日内必须与申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，提出处理意见向考核工作小组组长及有关成员汇报； 考核工作小组成员按照本手册“14考核者职责”中有关考核申诉处理权限的有关说明，按投诉者的管理级别分别做申诉处理； 申诉处理的方式为，首先复合数据信息的收集和计算是否错漏，如属于此种情况，考核申诉处理人向对应负责人做有关汇报，经负责人批准后，可直接修改考核成绩；确实属于认识偏差、意见难以统一的，申诉处理人应首先征求申诉人、申诉对象的意见，通过沟通协调达成一致意见，申诉处理人向负责人汇报相关情况，经同意后修改考核成绩；申诉处理人难以协调统一的，应组织申诉人、申诉对象以及对应负责人的三方面谈，以负责人的最终评审意见为准； 在申诉处理中，申诉处理人和对应负责人应注意回避与本人、与所在或分管的部门/子公司有关的申诉处理第四十二条 考核申诉成立的案例，其考核者将受到处罚 若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者当期绩效考核结果酌情扣减，最高可扣20分；若考核差错是由于工作人员统计数据过程中出错，则对该员工进行100元的罚金处理； 若由于某考核者而成立的申诉案例较多，的确存在不公正的现象全年超过三件，总裁应进行严肃处理，直至撤销考核者职务。第六章 绩效考核制度修订61绩效考核修订内容第四十三条 绩效考核内容调整在年度绩效考核过程中，总裁通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见，可提出对现有考核体系内容的修改要求，以适应下一年的绩效考核工作。62绩效考核修订程序第四十四条 绩效考核修订形式绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后两周内（以不影响下一年度绩效考核工作为原则），若出现以下情况之一可以进行不定期修订，修订日期由总裁决定，程序同定期修订： 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营； 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系； 考核领导小组1/3以上人员提议。第四十五条 制度修订过程在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到考核领导小组超过四分之三成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由总裁签发后生效。第七章 绩效考核文件使用与保存71绩效考核文件保存方式第四十六条 考核文件保存方式 个人绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度、月度考核文件再按时间顺序排列； 所有人员的绩效考核袋统一整理保存在标有公司/部门编号的文件柜中，个人的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。72绩效考核文件分类编号第四十七条 绩效考核文件编号方法 绩效考核袋是指用于存放个人绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号唯一； 考核文件编号由两部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号：季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为TDY0100的员工2006年第一季度第一份考核资料（如第一季度1月份计划考核结果）编号为TDY0100/06A1，同年第二季度考核资料编号为TDY0100/06B1，2006年年度考核资料编号为TDY0100/06B1，依此类推。73绩效考核文件保存方法第四十八条 绩效考核文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后； 在季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作； 在年度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作； 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。74绩效考核文件查阅权限第四十九条 绩效考核文件查阅权限 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须依照公司有关文件查阅程序签字； 总部各部门负责人在以下情况有权查阅其下属或拟调入本部门员工的考核资料，但不得跨部门查阅：为了解下属员工历年绩效考核情况，在岗位调配过程中，为了解拟调入员工在其他部门的绩效考核情况； 公司总裁助理以上高管人员，有权查阅分管子公司和部门的员工绩效考核文件； 总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件； 总裁有权打印、复印全体员工绩效考核文件，高管人员、人力资源部部长在总裁授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件； 拷贝电子版员工绩效考核文件的权限同打印、复印事项。第八章 其他事项第五十条 本考核体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由总裁单独立案处理，并就处理结果发布公告。第五十一条 本考核体系，由公司总裁授权人力资源部解释。第五十二条 各子公司可根据本公司实际情况制定绩效考核办法，并报总部备案。第五十三条 在不与本制度冲突、不发生重复奖罚的前提下，其他专项考核制度作为补充考核继续执行。第五十四条 本考核体系自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行。附件一、公司高管人员（年度）考核用表被考核人： 职务： 表格填制时间： 一、年度工作目标完成情况考核*85% 本项得分： 分管总部部门/子公司权重年度考核结果12345二、管理者素养评价*15% 本项得分： 考核内容权重评价结果特别说明12345三、特别奖励事项四、合计得分： 被考核者签字认可：总裁签字认可：附件二、中层管理人员考核用表中层管理人员年度考核表被考核人： 职务： 表格填制时间： 一、关键业绩指标评价（90%） 本项得分： 考核维度序号考核指标指标权重目标值实际完成考核分数财务客户内部运营学习成长二、管理者素养评价（10%） 本项得分： 考核内容权重评价结果特别说明12345三、特别奖励事项四、合计得分： 被考核人签字认可：分管高管签字认可：总裁签字认可：中层管理人员季度考核表被考核人： 职务： 表格填制时间： 一、业绩评价结果 本项得分： 考核指标权重目标值实际完成考核分数备注财务客户内部运营注-重点工作考核得分见“重点工作考核”部分学习成长重点工作考核 得分： 考核内容权重完成质量自评完成时间完成质量（两要素相乘）特别说明主管评价周遍绩效计划内任务当季度工作发生变化时应通过一定的审批程序，调整考核的相应内容和权重，此部分应对上述事项做有关说明计划外任务二、月度考核结果（15%） 本项得分： 季度末，分管高管填写月度考核权重、考核结果 权重月考核结果备注 月 月 月三、管理者素养评价（10%） 本项得分： 考核内容权重自评评价结果特别说明1如评分为优异和警告，需作出特别说明2345四、合计得分： 被考核人签字认可：分管高管签字认可：总裁签字认可：中层管理人员月度考核表被考核人： 职务： 考核人 ： 职务： 考核时间： 一、重点工作考核（85%） 本项得分： 考核内容权重完成质量自评评价结果备注完成时间主管评价计划内任务计划外任务二、日常工作管理（15%） 本项得分： 考核内容权重完成质量自评评价结果备注完成时间主管评价三、合计得分： 被考核者签字认可：直接主管（考核人）签字认可：总部员工月度考核表被考核人： 岗位： 考核人 ： 职务： 考核时间： 一、工作任务考核（90%） 本项得分： 考核内容权重完成质量自评评价结果备注完成时间主管评价计划内任务计划外任务二、能力/态度评价（10%） 本项得分： 考核内容权重自评评价结果特别说明12345三、合计得分： 被考核者签字认可：部门负责人签字认可：评分原则主管评价110-120超越工作标准，有突出成绩105-115正确如期完成工作，有优良成绩100-105符合工作要求，能达到标准80-100质量牵强，出现轻微失误或返工现象0与基本工作要求有明显差距，出现较大失误完成时间1.0 计划时间内完成0.8计划时间内未完成，考核期内完成0考核期内未完成周遍绩效 工作质量0.5-超出期望；0.4-满意；0.3-基本符合要求； （0.3以下），难以满意完成进度0.5-对部门工作有积极影响；0.4-按计划完成；0.3-虽未能按计划完成，但无明显影响； （ 0.3以下），难以接受过程配合0.3-非常满意；0.2-可以接受；0.1-勉强可以与之合作；0-无法沟通，难以合作以上三项得分相加，最高不超过1.2附件三、软性评价指标管理者素养评价要素考核要素说明考核内容关注要点管理职责履行情况制度平台建设与管理上级:同级:下级为6:2:2完备性保证可以指导规范工作中的绝大多数主要事项适用性能够切合公司实际情况，有效指导工作执行监管保证制度规范的有效执行，及时纠正偏差风险规避有效预见并合理规避可能的风险，包括法律、政策、经营环境、自然环境等计划管理6:2:2计划制定计划制定完整、切合实际，计划能够帮助提高工作效率计划执行依照计划有序执行计划调整根据实际情况合理调整，以实现目标为原则，不拘泥计划评估及时总结评估工作计划及完成情况，不断提升团队建设与人员管理5:2:3人员效率职位设置合理，人员效率高人员培养辅导帮助员工向适合公司业务需要并符合个性特点的方向发展团队协作保证团队内部协作顺畅，能够实现团队整体目标沟通效果团队内部沟通顺畅，并有利于团队目标实现工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能，保证组织目标的整体实现管理力度能够保证下属行为符合领导的要求和指导企业文化建设5:2:3远景激励能够通过组织远景的规划和描述，增强员工的士气和归属感核心理念能够提炼并宣传公司倡导的行为标准和观念创造良好的工作氛围能创造良好的团队氛围，增加同事及下属的工作热情领导管理5:2:3绩效管理能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈与培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作指导体现业务专家的角色，辅导帮助员工完成任务工作效率5:3:2主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协作质量其他部门对协助工作结果非常满意管理能力评价人际交往能力5:3:2关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾巧妙地和建设性地解决组织内部的不同矛盾敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行影响力5:3:2说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力能积极影响他人的思维方式和发展方向沟通能力5:3:2沟通主动性主动去建立和拓展人际关系，积极地把握对目标实现有利的交往机会沟通技巧善于用一种适当的态度和技巧，有效地表达观点，影响他人倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求专业能力5:2:3市场知识/产品知识对业务范围内产品和市场的状况和发展趋势有很好的判断主管业务熟悉程度在工作相关领域中为专家，有能力帮助他人解决领域内的难题，有较广泛的、深入的专业知识问题解决能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法预警能力对于可能出现的问题预先提出警告，防止损失发生创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新职业精神执行力 8:2:0能迅速、准确理解上级工作指示，及时、准确完成工作任务，上司对其工作成果满意敬业精神 5:2:3在本职工作内体现全身心的投入，尽己最大可能为公司创造价值组织归属度 8:2:0在重要选择上以公司整体利益为先，具有奉献精神，希望长期为公司服务，在本公司具有长期的职业发展设想正直廉洁 5:3:2具有社会普遍接受认可的道德观和行为方式，值得信赖依托合作精神 5:3:2与别人共事时能相互尊重、合作，从全局考虑问题，与部门内外人员关系良好员工能力/态度评价要素项目分值典型行为积极认真5严格认真，发现隐患，采取措施，避免问题发生。4发现他人（公司）疏漏告诉对方，并协助补救；3工作中没出现疏漏；2出现问题，积极补救，承担责任；1由于不认真，出现疏漏，造成一定的损失（影响）；主动高效5独立提出切实可行的解决方案，并推进实施，取得良好的效果。4工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议；3主动调动各方面资源以达成目标；2反映工作中的问题，但没有改进意见；1被动执行，遇到困难被动等待，对问题视而不见；服务意识5提供的服务超出客户期望的满意度。4主动征询客户意见，并以友善的态度提供服务；3积极响应客户意见，及时满足客户需求；2在上级压力和客户的投诉下，为客户解决问题；1不关心客户的需求，对需求没有响应；团队协作5在协助他人达成目标时，实现个人目标。4与成员发生分歧时，不仅认真听取对方意见，而且提出有价值意见；3能够认真听取对方意见，修改个人的工作设想；2告知成员自己的想法，但不响应团队的要求，