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企业文化论文-国有企业“人”的管理.doc企业文化论文-国有企业“人”的管理.doc

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企业文化论文-国有企业“人”的管理国有企业因行业、地域、人员等因素而各具特点,要成功经营一个国有企业,其模式也是因企而异、各不相同。在这其中,从对人的管理角度来看,国有企业又有其共通之处。对此,西方经典管理理论和中国文化,都能给予我们以极大的启发。以下谈几个观点。“因岗找人”而非“因人设岗”企业领导必须明确,一个岗位需要什么样的人,然后再考虑从哪里找到这样的人。企业内部有合适的人,可以优先考虑;若没有,可以考虑到外部市场去寻找“千里马”。这里暗含了一个前提,就是岗位必须清晰。有了岗位,就有了相对稳定的责任、报酬、利益和风险,这些不会因人而改变。国有企业以前最大的问题,就是形成人与人的关系,而不是人与作业的关系。而西方企业的成功之处,在于每个岗位都有它的标准:我的上游是什么、下游是什么,我对谁负责、我负多大责任、拿多少报酬……这是最原始但也是最基础的管理。在此之上,西方企业强调“动”,即调动人的积极性;这一过程不能倒过来。对于国有企业来说,规范的工作还没有做好就强调“动”,这是要出问题的。西方之所以现在大讲人道,是因为其法律体系已经相对比较完备了;而在中国,法律体系还没有完备的时候大讲人道,可能会出问题。国有企业要基于自身背景上谈问题,不能鹦鹉学舌。“激励”和“约束”两手抓无论什么时候,“激励”和“约束”都要两手抓。这两者实际上是一个硬币的两个侧面,都是企业和员工之间的博弈过程,其目的是为了更好地平衡短期利益和长期利益之间的关系。不排除少数人有长远的眼光和自觉的意识,但对绝大多数人来说,还是需要激励。激励重在是否足够有效,太大,企业的成本过高;太小,起不到相应作用。要做到适度、适量,这就是技巧问题。同时,对于这些人还有一个假设,那就是有私心,可能会犯错。这就需要约束,约束也要有技巧,否则会扼杀人们的活力和创造性。约束应当是一把达摩克利斯之剑,总悬在头顶上,但不要落下来杀人;总爱用剑杀人的企业不是好企业。应该让大家都知道有这么一些约束,而去主动遵守,如此最好。约束“宜软不宜硬”,不要像捆绑手脚的绳子一样,而要像足球场的边界线:一旦出界,裁判就会吹哨;而在足球场内,无论怎样踢都行。约束肯定会对激励形成副作用,这就要求平衡。对象不同、目标不同,具体的激励和约束方式也会不同。比如,对于管理层而言,股东会通过期权等方式进行激励,也会通过监事会、财务监察和规章制度等方式进行约束。
编号:201312140008547413    类型:共享资源    大小:9.75KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-14
  
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