广东电信专业骨干人才队伍建设培训材料.ppt

打造中国电信广东公司专业骨干人才队伍的供应链,翰威特咨询公司,建设性地，开放性地分享您的观点,挑战性地思考,积极参与,享受乐趣,在培训中我们的要求,培训议程（第一天）,培训议程（第二天）,什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？,识别原则： 是否是企业高绩效的创造者 是否拥有一项或多项有价值的技能和知识 是否承担企业关键岗位的工作，承担关键使命 是否在企业中有非常高潜质的个人发展轨迹 是否是企业未来的领导者,骨干人才 = 核心价值 + 能力 + 绩效成果,翰威特将从打造人才供应链的视角，引导大家思考和讨论如何搭建中国电信广东公司专业骨干人才队伍体系,人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升,绩效辅导,人才发展/培养项目,外部人才获取,战略与经营目标,人才保留计划,方案/计划实施,人才招聘,人才发展,人才保留,后备人才库建设,人才策略规划,轮岗及发展式工作委派,继任计划跟踪,有效性监测和考核,关键岗位继任计划,个人/群体行动计划,核心人才评审会议,企业关键能力,核心岗位素质要求,核心岗位识别,人才 评估,人才策略规划及人才库建设,1,2,3,4,5,6,7,骨干专业人才体系的建立首先要从企业的战略选择出发全球高科技企业在21世纪的高发展来源于“技术商业化”，技术商业化的核心是工程师！,科技摇篮：贝尔实验室,蓝色巨人：IBM,到上世纪90年代,都曾经是依靠技术取得领先的企业，并试图带领技术领先的优势进入21世纪。,贝尔实验室代表了技术导向型顶尖研发机构的没落 虽然获得了无限殊荣，但自身几乎没有相关科研成果应用到市场上从中获利,IBM代表了技术导向型领袖企业的没落 IBM把技术的重要性摆在市场前面，缺乏把技术市场化的动力和能力,90年代末-21世纪,韩国人金钟旭接管后贝尔实验室后，提出“技术商业化”,郭士纳重振IBM，提出一个新的口号：从“思考”走向“服务”,这种业务模式的核心：既要保持技术的领先，更要确保技术在商业应用上的成功，我们称之为“技术商业化”。 中国高科技企业当之无愧的标杆华为。 华为总裁任正非提出了鲜明的口号：让工程师成为商人！只找既懂技术，又懂经营的精英人士。,华为的深刻反思来源于早期研发方面的一系列失败的痛苦经历,任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门,“对牛弹琴”,“错失良机”,市场需求不完整，不准确，产品在市场是不受欢迎。,没能在适当的时间推出新产品，丧失了盈利的最佳机会。,上海市某位部长曾评价华为：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来。你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得多少天才能定位出来”。 印度高级软件师每人每月可以编写300行代码，华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件漏洞百出。,任正非对研发提出要求：从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责。,将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。,首先的转变：构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。,流线型组织体系,端到端的组织体系,从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端的服务 工程师存在于前、中、后三节之中，并发挥核心作用，这些工程师就是新型的商业工程师,前,后,市场销售人员,技术工程师,售后服务人员,中,客户,战略规划 市场 产品开发 销售 工程交付,华为致力于培养“技术商人”，而非“科学家”。在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核心。,培训不能改变员工素质，但能提升能力 其次，华为针对不同职位类的特点建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事。华为的素质模型主要用于岗前的人才选择以及长期培养。 华为主要从六项能力考查优秀研发人员的素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性,要增强公司技术商业化的能力，华为的人才战略必须重大转型，那就是：华为必须培养技术商人而不是科学家，而且必须大批量培养。,任职资格体系,能力素质模型,+,华为工程师任职资格体系最重要的一点就是从结果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。,针对专业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，形成“圣经”。其巧妙地将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。,售前工程师：从被动技术方案设计到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功,研发工程师：关注市场需求，对产品能否在市场上获得成功负责。,售后工程师：从被动服务到主导创造客户价值、营造收费氛围、发现客户需求、拓展服务领域,在工程师任职资格标准的基础上，搭建华为研发人员培养体系,研发培训课程体系设计,研发人员的培训管理,研发人员的思想导师制,研发IT平台,研发人员每人都有自己的培训档案，记录员工在不同阶段接受的不同培训内容、考试结果、教官评语和培训状态。该记录会被其主管查阅 该结果会与试用期满定薪、业绩提升等相链接,通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量商业化课程培训 培训的内容主要涉及四方面：一是帮助研发人员向商业工程师转变的课程。如国学、奢侈品知识培训；二是引导研发人员清除认识自己已经具备的技能及欠缺技能；三是适应性培训，促进每个角色适应现在的岗位；四是提高性培训，为需要向更高层次发展的员工提供相关领域的套餐培训。,每个新员工会被指定一个技术强的老员工作为导师，一对一负责该员工的技能提升及文化、制度、流程上的适应 导师至少每周与新员工进行一次沟通,为了给广大研发人员创造一个技术学习和交流的网络平台，华为成立互动学习的借力机制研发IT支撑体系的求助网 一方面鼓励大家贡献自己的“宝贵经验”，另一方面研发专家小组定期下载有用的技术文章供员工参考,为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、有效、深入，华为采取了许多配套措施： 没有市场一线经验的研发人员不能提拔，每年有一定比例的市场人员和研发人员进行轮岗 成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任。这些人凭着对技术的敏感，深入了解客户当前和未来的需求，成为华为前进过程中的“侦察连” 从市场的角度考核研发人员。评价研发人员不仅是技术、开发周期维度、更重要的是新产品获利、上市周期等指标。,思考与讨论：,1、华为案例对中国电信广东公司骨干人才培养的启示是什么？ 2、现在的专业骨干人才管理的挑战或困惑？（只需给出1-2个） 3、为什么我们认为这是挑战？我们的解决之道？,培训议程（第一天）,翰威特战略性人才规划的观点,业务部门岗位设置、人员配置和人员管理,人工成本预算,人员总量规划,人员效率,人力资本回报,人员结构规划,观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求,观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。,观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置,战略对组织能力和人才的需求,动态人才供应和管理机制,战略性人才规划,了解和确认3-5年经营战略与目标,战略目标指引下的人才需求,制定缩短差距的行动计划,未来提高企业竞争力的 所需的人员数量以及人员伍结构的规划,提出并实施能缩短 现有数量/能力差距的建议,人员结构规划,规划人才招募计划,规划人才培养和留用计划,阶段一,阶段二,阶段三,人员数量规划,1,建立系统的动态人才管理体系,2,3,人才现状盘点,关键职位供给预测及 实际人员利用率与 预期的差距分析,1,2,3,翰威特战略性人才规划框架,评估现有人员总量（数量与结构）,评估现有人员利用率（效率与业绩）,1,2,确定人才差距,3,我们对企业3-5年的发展目标有明确的了解 我们对企业的经营战略有明确的了解 我们对将影响我们业务的行业趋势有明确的了解 我们明确了解何种竞争能力将使我们在市场中脱颖而出 我们知道我们组织的哪个部分具有这些能力 我们明确了承载核心能力的关键职位 我们明确了与公司战略相关的核心业务指标 我们初步明确了将来需要的关键职位任职者结构及总量,预期成果,确定战略发展所需的关键人才前提条件,示例：通过对不同战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，识别关键性的组织能力,战略方向,发展目标,关键成功因素,组织能力,客户细分的能力 卓越运营能力 产品创新能力 营销管理能力 风险控制能力 投资业务管理能力 项目整合能力 后台管理集成支持能力 人力资本管理能力,3-5年内成为国际速递业优秀的竞争者,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位 持续的金融产品创新 创造性营销 卓越服务 强大的风险管理,良好的声誉 杰出的资本运作与经营,优秀的管理 高效的信息管理系统,示例：战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解,业务智能,能力的分析,客户体验,运营卓越,技术创新,人力资本,整合管理,分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略 有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求） 系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广,友好的客户界面和全过程客户关怀 客户个性化服务,流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求 网络覆盖和规划 运营效益精益化 持续改进，提升流程效率，降低成本,跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平 创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度,激发一致的员工的价值观和行为 专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力 管理人员的培育,从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力 各个职能和区域间的横向一体化管理 系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源,业务运作运营,业务发展运营,战略支持系统,规划产品 营销 销售,管理业务,规划运营 收件 运输/中转 派件 客户服务,营销 销售 订单管理 客户关系管理,规划运营 设施建设 收派件 运输/中转,订单管理,技术管理,管理业务 管理财务 人力资源管理,人力资源管理,采购/物流,示例：基于组织能力的关键活动分解卓越运营要求37项关键活动,组织能力基于职族的活动分解,组织能力的职位分解转换,示例：基于组织能力的关键活动分解到职位,易,难,市场稀缺性,重要性,高,低,战略执行 业绩达成,战略目标支持,日常运营,计划/调度,设备技术专家,网点规划,运作专员,供应链管理专员,新区建项目经理,线路维护专家,基于组织能力的专业职位分解转换,基于职位族的战略重要性与稀缺性评估,示例：评估识别关键性职位族以驱动组织能力的实现，以落实战略,思考与讨论：,中国电信广东公司现在的业务重点有哪些？对组织能力提出了哪些新的要求或挑战？ 哪些专业骨干群体是承接组织核心能力的主体？为什么？ （依照P20页的维度，画出专业骨干人才分布图）,培训议程（第一天）,专业人员结构的典型类型,专业人员结构规划：从业务/职能战略和外部人才市场供求两个角度分析对人员结构的影响，同时，还应兼顾考虑相关辅助因素,主要影响因素 业务/职能战略的影响 与序列相关的业务/职能战略是什么？侧重点是什么？ 该序列中哪类人员将主要承担战略重点实施？为支撑该战略，对于该类人员数量有何要求？ 外部人才市场供求的影响 该序列外部人才市场竞争状况如何？通过外部获取人才的难度如何？这样的供求状况会对外部获得人才提出什么样的挑战？为解决该问题，该序列的人才梯队应如何设置？ 辅助影响因素 薪酬福利成本的影响 内部培养该序列中高级人才与外部获取的成本比较 员工职业生涯发展的影响 员工职业发展需求对于该序列不同层级目标人员数量提出哪些要求？,外部人才市场供求,业务/职能战略,专业人员结构规划影响因素矩阵,主要影响因素,辅助影响因素 薪酬福利成本 员工职业生涯发展通道,通过总结业务/职能战略特点，建立专业职位的目标人员结构,业务/职能战略是什么？,更侧重以低成本提供有限服务,更侧重满足客户各类需求,更侧重快速推出最新产品/服务,大量基础专业人员,大量初中级专业人员,大量初中级专业人员,中低端客户为主,简单产品为主,中高端客户为主,大量中高级专业人员,复杂产品为主,大量中高级专业人员,职位序列特点,职位序列人员结构,考虑外部人才市场供求状况，对目标结构进行调整,外部市场竞争状况如何？,集中在对中低端人才的竞争,集中在对中高端人才的竞争,人才供应较为充分，未来13年内不会发生重大变化,人才供应不太充分，并且未来13年内该不足会加剧,人才来源渠道主要是哪些？,人才来源渠道主要是哪些？,人才供应较为充分，未来13年内可能趋紧,人才供应不太充分，但未来13年内可能有所缓和,人才供应较为充分，未来13年内不会发生重大变化,人才供应不太充分，并且未来13年内该不足会加剧,人才供应较为充分，未来13年内可能趋紧,人才供应不太充分，但未来13年内可能有所缓和,不需对目标结构做重大调整,适当加大中低端人员数量所占比例,案例：ABC银行理财序列人才结构规划,理财序列人员结构特点及建议 中级人才占据最大比例，其次是初级人才和高级专业人才 中级人才数量应不仅满足业务需要，同时应满足内部培养高级人才的储备需要 建议未来中级人员比例大于初级人员，高级人员短期内控制数量，严格准入制度，随着业务发展逐步充实,ABC银行零售业务战略要求 定位中高端客户，提供专属定制服务的业务模式要求理财队伍以中高端专业人员为主 同时，按照客户分层的原则，由不同层级的专业人员为不同等级的客户提供服务，因此各层级人员数量需与目标客户数量匹配 私人银行业务试点要求配备一定数量熟悉财富管理服务的高端人才,外部市场人才供求状况的影响 各家银行目前均大力开展财富管理业务，并且目标客户也均以中高端客户为主，对于中高级理财人员的需求较大 市场上成熟的高级理财经理来源非常有限，因此除了同业获取外，更强化内部选拔培养机制 初中高级理财人员从产品推介到提供服务，再到知识与资源整合支持服务，培养周期较长,案例：ABC银行理财序列人才结构优化重点，将中高级理财人员的目标数量逐步提升,人均财富资产,人均贵宾客户数,数据分析发现： 由于理财序列人数的增多，2008年人均管理的财富资产规模比2007年有所下降，但考虑到人均服务贵宾客户数量比2007年略有提高，短期内出现人均管理财富资产规模下降的现象是正常的 中高级理财人员人均服务的财富管理客户数量为219人，远高于大多数银行中高级理财人员的人均高端客户服务数量（约100人），因此我行亟待提高中高级人才数量，以缓和人员压力，提高对高端客户的深度服务能力 例：如按照对标银行中高端理财人员人均服务高端客户数量为XXX人测算，XX银行业务规模相匹配的中高级人员数量应达到528人，而XX目前的预测中级理财人员仅为342人 调整建议： 零售银行业务进一步讨论确定12年内的人员结构调整比例，与理财人员晋升招聘甄选机制配合，逐步改变人员结构,中高级理财经理人均财富管理客户数,培训议程（第一天）,骨干人才数量规划通常应该考量的因素,根据企业情况，在一定条件下，本着某些原则，确定各类专业人才“理想”配置的范围,经营方向,业务规模,时间,技术,人员配置合理,前瞻性,提高工作效率,假设前提,人岗匹配,流程合理,非精确,动态值,专业分类管理,骨干人才数量规划的信息准备,人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理判断； 数据预测，所需数据信息包括： 与员工数量有关的业务和人员的历史数据； 对将来业务发展情况的预测数据； 基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的； 管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际；,人才数量规划方法的运用,人力资源规划,结构,数量,能力,工作效率法,预算控制法,标竿对照法,以科学的方法进行各职类群体的编制设计,业务分析法,职责分析法,关键工作职位,在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点 从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数 正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等）,行业比例法,流程优化法,关键考量点,在人员规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人员规划。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的管理过程。 人员规划的硬约束是成本投入和效率产出。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合以及效率产出。,通用的骨干人才数量规划方法对比,2.骨干人才数量规划通用的方法介绍,在数量规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人员规划。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的管理过程。 数量规划的硬约束是成本投入和效率产出。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人才数量的组合以及效率产出。,方法一：职责分析法的介绍,说明：工作量饱和程度的分析是在该职位确保工作质量的前提下进行分析。,示例：以某省移动公司市场经营体系专业人才编制测算为例,方法二：标杆对照法,标竿取值,31,4th Quartile,3rd Quartile,2nd Quartile,1st Quartile,129,265,656,107,196,标竿值的定义 对于编制测算，标竿值是以取样群在标竿项目的统计值，标竿值平均值以取样群的平均值为基准； 然而对于序列配比，标杆对照法则是以取样群组或对标企业的序列配比作为参照，提出企业现有序列人才结构的优化方向。 标杆对照法在编制测算中的应用 选取对比指标：可以将取样群组的效率（如每员工服务客户数）、效益（每员工业务收入）等作为对照的指标； 计算取样群组的指标值，如左图； 选取参照标杆作为目标达成值，例如50分位或平均值； 以该标杆值为基础，计算公司在该人均效率/效益下实现实际业绩（客户数或业务收入数）所需的人数。 应用的注意点 整体编制标竿值在运用时，应与其他方法得出的结论相互对照不建议单独使用或作为决定性结论； 参考标竿值后，可以就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，因为考虑了企业自身的要求，较易取得广泛认可并推动执行。,客户实际,示例：以某省移动公司市场经营人才编制测算为例,各省移动公司省公司市场经营部人才数,五省市场经营部人才数与公司客户数关系图,移动省公司市场经营部部员工人数,省移动公司客户数/市场经营部员工数,省移动公司客户数,*移动省公司市场经营人才人数与其他省公司相比，处于中等偏下的水平 与*移动规模相近的四省省公司市场经营人才人数及客户数比较，*移动省公司市场经营人才人均服务客户数与山东省均为72万名，略高于江苏移动 *移动省公司市场经营人才人均服务客户数位140万名,11,17,18,19,19,20,22,23,23,25,26,29,29,32,山西,山东,江西,湖南,安徽,江苏,*,湖北,广西,四川,黑龙江,河南,河北,广东,方法三：人员配比法示例：主要基于XX移动客户规模对网络规模的要求，推算技术线条人员需求,网络规模,客户规模,关键职能,集中维护,传输动力,网络优化,人员需求类型,VLR用户数,交换机数量,HLR数量,网元数量,基站数量,工程建设,综合监控人员数量,交换维护人员数量,数据维护人员数量,线路代维管理人员数量,传输设备维护人员数量,动力维护人员数量,传输网分析人员数量,无线维护人员数量,基站代维协调人员数量,网络测试人员数量,网络优化人员数量,传输工程建设管理人员数量,基站工程建设管理人员数量,网络规划与综合,网络规划人员数量,综合管理人员数量,方法四：预算控制法,预算控制法:通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,预算控制法,预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。,历史指标 数据收集,历史员工 数据收集,指标/人数 相关性分析,筛选 最相关指标,关联指标选择,建立人才 数量预测模型,人才数量 需求预测,企业经营规划目标 及预测参数确定,A公司人才质量 需求预测,预测结果验证 与修正,建立预测模型,预测参数设定,预测结果修正,1,2,3,方法四：回归预测法,回归预测是根据过去的历史数据，筛选与与人员数量具有高度相关性的业务指标，建立可以进行回归分析的数学模型，通过对核心业务指标的观测分析，从而实现对未来的人员数量的预测,示例：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制。,历史业务数据 收入 利润 集团客户数量 市场占有率 ,回归分析,根据行业特征选取影响因素，例如业务收入、客户数量、运营支出等； 通过回归测算分析各个变量与整体编制数量的相关性以及各个因素之间的两两相关因素； 可以选取其中的一个与编制数量相关性最高的变量设计公式，也可以以多元方程的形式设计。,y = 1089.1Ln(x) - 829.53,企业中短期发展目标,编制数量,该方法对企业历史业务数据的全面性和有效性的要求较高，并且只基于企业现有的效率和人员配备，未能有效识别企业与同行业水平的差异。,案例：A公司下属业务机构人员配置标准优化,数据收集及筛选,回归变量筛选,模型拟合,模型检验,收集公司各区域业务、人员数据 要求是最新的数据 如有可能，收集各区域机构历年的数据，可以进行时间维度、区域维度的双维回归分析,对各业务变量与人员数量进行模型拟合 筛选出对业绩影响较显著的业绩的业绩变量 以此变量为基础构建回归模型,对业务变量与业务部门员工数量进行回归拟合，从而确定业务部门人员编制计算的基本标准 以业务部门人员数量为基础，拟合业务部门员工人数与职能部门员工人数的关系，从而确定职能部门人员编制计算的基本标准,用拟合模型带入现有数据，检验模型的拟合度，同时适当实际评估员工人数与拟合员工人数的差异，为后续人力资源的投入提供依据,模型修正,筛选影响人员编制其它特殊因素，实际人员配置过程中适当予以考虑,人才数量规划的调整,人才数量的规划是建立在一定假设基础上的，企业的实际经营会发生各种变化，人员数量规划还需要根据经营管理的判断进行必要的调整； 常见的人员数量规划调整的影响因素有：,思考与讨论：,结合当前的业务重点举措，专业骨干群体的结构及数量与公司业务发展要求的匹配度如何？有哪些规划和考虑？ 未来应如何调整和优化，适应业务发展及人才储备的要求？,培训议程（第一天）,通过骨干人才盘点，将对当前和未来战略发展中各领域核心人才的现状、后备队伍及需求有全面、系统的把握，有助于人才规划、储备和培养发展,客户管理,热控,机务,市场,财务,任职者人数,0-1 年后可继任人数,1-3 年后可继任人数,3-5 年后可继任人数,加速培养发展人员人数,准备就绪, ,主要发现,总经理: # 客户/销售经理: # 技术开发经理: # 供应链经理: # 市场部经理: #,可预期的继任职位,以下几方面是骨干人才盘点数据分析的组成部分,骨干人才总量盘点,骨干人才利用率盘点,数量盘点,结构盘点,效率盘点,业绩盘点,骨干人才基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数据等）,骨干人才补给差距分析,案例：ABC IT公司技术人员总量盘点,背景： ABC为国内知名IT分销商，代理各类IT产品高达1300多种，牢牢占据中国IT分销的领先地位，由于分销业的竞争加剧，加上分销业务的资金占用率较大，多年来分销业务的利润率一直非常之低，几家主力分销商在狭窄的市场空间内以低价彼此拼抢，十分艰难，公司作为上市公司的业绩压力越来越大。 在总结过去五年发展历史之机，ABC公司宣布了摆脱分销，向IT服务转型的发展战略，向客户提供包括一站式增值服务业务和以IT咨询、解决方案、运营外包为主的IT服务。 在IT服务转型战略指导下，公司开始重新进行技术人员队伍的规划和管理。,IT服务转型战略,搭建技术 人员职位体系,组建技术 管理委员会,开展技术 队伍盘点,持续改善 技术人员队伍,技术人员队伍规划,ABC公司技术人员总量盘点框架,业务战略,解决方案架构,解决方案开发,解决方案实施,运行维护,后端环节,前端环节,咨询顾问,IT架构师,应用工程师,项目经理,维修工程师,系统工程师,围绕IT服务项目生命周期进行职位序列划分,IT服务项目生命周期,围绕人员成长周期建立发展通道,骨干人才数量及结构盘点结果,技术人员层级呈“梨形”分布，与行业平均水平相比，高级人才比例不合理； 人员序列结构中系统工程为主体，与行业平均水平相比，人员序列结构严重失衡； 对IT服务业务非常重要的关键人才咨询顾问、IT架构师、项目经理均严重缺乏；,常见的人员利用率盘点方式,人员业绩盘点,人员效率盘点,人员利用率盘点,通过分析员工的工作时间分配，计算人员真正有效的工作投入，评估实际的人员效率,通过分析员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量,0,1,2,3,4,2,3,1,员工沟通,市场营销与公共关系,行政事务处理,解决日常技术问题,客户关系管理,项目管理,员工培养与发展,运营监控,人员效率地图-做正确的事,实际时间分配,目标时间分配,案例：ABC运营商客户经理人利用率盘点,背景： ABC为某省电信公司，其集团客户部主要负责大客户的业务开拓和管理，为公司重要的业务部门和主要收入、利润来源，随着业务的发展，集团客户部的客户经理的数量也急剧增加，但随着人员数量的增加，部门和公司领导明显感觉到客户经理人员的工作效率逐步下降，人均业绩产出水平下滑。 公司计划上一套客户经理管理系统来提高人员利用率，但在上系统前，ABC公司希望能够更清晰的盘点客户经理的人员利用率，并找到利用率下降的主要原因。,客户经理 利用率,工作活动/ 工作交互关系,销售业绩产出,成本分配,时间分配,客户经理利用率,投入,产出,问卷调研,一对一访谈 对照小组访谈,跟访,标杆对比,ABC 运营商人员利用率盘点框架,案例：客户经理工作活动分析,群体分类： 组长 客户经理 业务代表,工作活动按照销售、客户服务、销售行政事务及其它三大类16项进行分项分析； 客户经理群体按照三类不同角色进行分类分析。,工作活动分类：,注：销售行政事务指客户经理处理各种销售报表、工作总结、打印文档及其它与销售活动相关的事务性工作,案例：客户经理人员效率分析,高绩效和低绩效客户经理的工作时间分配有明显差异,与行业对比，客户经理的人员效率还有很大的提升空间,其他人力资源信息盘点,公司人员流失率及原因分析 公司潜在人员流失率预测 行业人员流动率情况 公司人才梯队 员工职业意向 ,培训议程（第一天）,在专业骨干人才队伍职业发展中要明确发展路径：其在公司内主要有四种关键发展路径,相同职能领域,职位5,职位2,职位3,职位1,职位4,新的职能领域,相 同 业 务 单 元,新 的 业 务 单 元,跨职能发展,职能广度拓展,职能深度发展,中高层管理职能发展,四种发展模式拥有其不同的目的、工作任务和预期的结果,翰威特通过3D+E，搭建专业骨干人才队伍在晋升路径上的要求及发展标准,T1(所 有 新 员 工 将 从 在 线 核 心 岗 位 做 起),T2,T3,T4,T5,Site General Skill I,Core I,团队层级系统负责人,General II Skill Block,部 门 或 相 当 等 级 的 系 统 负 责 人,Core II,基本支持,另一个Core I,另 一 个Core I,离线基本核心技能,离线基本 核心技能,离 线 基 本 核 心 技 能,离线高级核心技能,另 一 个 Core I,高级支持,基 本 支 持,中级领导技能生产技术专家,( 遵循选择程序,Advanced Leadership高级领导技能,离 线 基 本 核 心 技 能,Operational Leadership,Functional Mastery,先决条件：通过COREII并拥有全面的生产部门技能,先决条件：通过高级支持或离线高级核心技能考核遵循选择程序,具有中级领导技能的职能技术专家,针对骨干人才所需要的核心能力、领导力和专业知识、技能要求搭成技能砖（Skill Block），形成技能矩阵，每级发展、晋升必须通过技能砖的认证,案例：某高科技通信公司如何引导员工专业的精进和沉淀，如何形成跨系统的能力培养,发生背景：,市场与研发之间没有形成完全正式的沟通机制，研发人员缺乏一线了解市场的经验 供应链与研发之间物理隔离，而相应的培训机制配套不健全，研发人员对工艺越来越缺乏了解，研发产品的可生产性降低 曾有过研发人员到销售的流动，但主要由于薪酬体系方面的原因没有成功,解决思路：,延伸横向渠道： 避免研发系统和市场脱节 将跨部门的轮岗制度融入晋升机制，加强横向交流 为员工提供更多路径的的职业发展选择机会 配套的培养激励体系： 明确晋升发展标准的基础上确定所需的培训和激励方向 在研发培训课程中增加销售和供应链相关内容 建立有针对性的薪酬转换机制，鼓励人员交流 延伸纵向渠道： 抬高“职业天花板” 识别有能力的人才 减少人员流动，固化经验，形成有效技术沉淀,案例：研发人员发展路径框架,从XX的现状和业务价值链所要求的技能分来看，近期可实现研发人员在跨研发主体之间、质量部门与市场部门之间的轮换；未来可逐步实现与销售平台及供应链平台之间的流动 研发人员职业发展存在两种路径： 主职业发展路径 - 本职位族内的纵向晋升（双通道） 辅职业发展路径 转岗/跨专业/部门的横向发展晋升,案例：针对专业技术各子专业的骨干和高级骨干人员建立（3D+E）,案例：技能盘点进行专业技能盘点，制定发展计划，建立符合业务发展的多技能、高绩效的团队,部门技能达标率 = 部门实际技能水平/部门基本需求*100%=38%,我知道专业骨干人才队伍还需要哪些技能才能胜任工作吗？,我知道谁需要参加培训吗？,我很清楚他们应该参加哪些培训吗？,哪些人、哪些技能需要优先安排培训呢？,我了解专业骨干人才各自具备了哪些技能吗？,我自己还需要在哪方面补充或提高技能呢？,搭建技能矩阵：开始前，请大家思考 ,如果您觉得还不能肯定地回答这些问题 那么，您需要了解 “技能矩阵”,技能矩阵的作用： 明确各专业人才骨干队伍所必须的知识技能项目，从而确保业务的需求得到满足 盘点专业骨干人才的实际技能水平与需求之间的差距 明确对专业骨干人才培训和发展的重点 帮助专业骨干人才明确个人技能提升的机会,技能矩阵建立流程整体介绍,1.确定专业骨干人才队伍技能项目,2.确定对专业骨干人才的需求,3.确定目标技能水平 4.评估个人技能水平,5.确定专业骨干人才技能达标数量及实际技能水平,6.计算技能达标状态,技能矩阵基本概念介绍,技能项目 部门需求 技能达标状态 员工目标技能水平,员工实际技能水平 队伍技能达标数量 队伍实际技能水平,没有达到要求，需参加培训,基本达到要求，但仍需额外培训,达到或超越目标要求,颜色：实际能力水平,5,4,3,表示可以培训其他人,表示自己可以独立完成,表示能够和别人一起合作完成,数字：目标能力水平,制作技能矩阵的准备工作,制作技能矩阵前需收集的信息： 列出组织的每个角色 对组织过往失误的分析尤其是由于技能不足造成的失误 组织成果总结及分析 来年组织目标、新的行动计划和工作部署,步骤一：确定技能项目,制定部门所需技能项目的根据： 公司的经营发展目标对该部门的要求 部门组织结构职能设计的要求 过去的工作失误 新工作的要求 部门技能项目分类(可按实际需求调整)：,公司通用项目 专业通用项目 各岗位技能,按组织结构,按项目小组,小组通用项目 各成员技能,例如：,范例一：渠道管理骨干人才队伍技能矩阵,工程专业骨干人才队伍技能矩阵,按适合的方式分出主要技能项目类别 按照公司业务、架构、过去和未来工作的要求等列出各类别下的技能项目,步骤二：确定专业骨干人才队伍的需求,对应每个技能项目，确定专业骨干人才队伍的需求指标： 专业骨干人才队伍需求：- 为确保专业工作良好进行，需要掌握此技能的人数 例如：某公司工程管理专业人才队伍需要4名员工具备“新工艺流程改进”的技能：,步骤三：确定目标技能水平及个人技能水平,将员工需达到的目标技能水平用数字代替填入矩阵块中： “3” 表示能够和别人一起合作完成 “4”表示自己可以独立完成 “5”表示可以培训其他人,对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示： 绿色 表示已达到目标技能要求 黄色 表示技能还需进一步提升 红色 表示不具备此技能需得到培训,员工个人技能水平评估,CQV Process the Skill Block Qualification Process 员工技能水平评估方法 目的 测定岗位必要技能熟练状况 提供技能/知识资格评定的工具 准备 经审定的岗位与职责说明 经审定的技能模块 经审定的每项技能模块考核标准 每项技术模块的合格考核人员 程序 Construction 技能建构 Commissioning 知识检查 Qualification 技能考核 Verification 技能认证,步骤四：确定专业骨干人才队伍技能达标数量及实际技能水平,技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂“绿色”的模块数量 实际技能水平：针对某一技能，等于“队伍的基本需求”与“技能达标数量”两者中小的数值 例如： 某一部门拥有技能模块Z1,Z2,Z3,Z4,其员工技能达标数量和部门基本需求如下所示:,技能矩阵的意义用于晋升和培训,培训需求,晋升参考：例如，Andy想要从顾问晋升到高级顾问的职位，需要达到以下要求： 现任岗位的技能都已达标,技能矩阵的意义监控指标确保团队及员工技能的持续成长,技能矩阵的三个监控指标： teams develop and track skill matrix 建立并应用技能矩阵的专业骨干人才队伍占公司所有队伍的百分比 skill blocks reach the target skill level 各专业骨干人才队伍技能目标的达到率 本年度各专业骨干人才队伍技能目标的达到率 60% 本年度员工技能目标的达到率 60% training plan developed for skill areas not reaching the target levels 未达标技能模块中制定了相应培训计划的比例,e.g.,技能矩阵的意义根据技能达标状态、技能项重要性分析、组织内部能力、外部市场能力等维度，确定公司人才供给的模式和来源,评判维度 技能重要性：该技能对于专业骨干人才队伍的重要性 组织内部能力：组织内部在该技能项上的能力 外部市场能力：外部市场在该技能项上的能力 评判原则 对于组织内部能力较强的技能项，可以以内部获取为主 对于组织内部能力弱，外部市场能力较强，且对该专业骨干人才队伍非常重要的技能项，可以通过外部招聘的方式获取,强,弱,培训议程（第一天）,人才供给的路径展示,Talent Discovery Performance Metrics,招聘绩效评价, Reduce Cycle Time Reduce Cost Per Hire Increase Offer Acceptance Increase Retention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity , 缩短招聘周期 缩减招聘成本 提高录用成功率 提高人才保有 提高高层满意度 良好的人才多元化结构,人才库,外部获取渠道,协会,网络广告,猎头公司,内部推荐,校园招聘 全职/实习生,行动学习,导师制/教练制,轮岗,人才供给的模式,内部培养人才,选拔与入职引导 简历筛选与面试 任用 入职引导,外部获取人才,内部获取渠道,关键策略 与专业猎头公司建立良好合作关系 实施对精英人才投放影响力的方案 依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验 建立网络招聘渠道与技术,关键策略 关键内部人才选拔体系 开展公司内人才流动优化配置 优先发展支撑战略的人才,。,上汽案例：上汽采取“引进与培养”并举方式保证核心研发人员供应链,2010年的战略目标： 生产200万辆汽车、60万辆自主品牌汽车，新能源汽车的产能达到万辆级,加强自主开发体系建设，形成自主知识产权产品 自主研发能力提升: 加快技术开发的集成能力，建立与产品开发流程相适应的开发系统，走一条整车与零部件同步开发的道路。 抓好“世界起跑线”项目： 着眼未来的技术竞争，着手开展对汽车安全、节能、环保、新材料、新能源和汽车电子的研究开发。,运用全球平台，缩短开发时间 收购国外企业合作生产: 通过收购买断技术和品牌，获取快速实现上汽自主开发和自主品牌发展的捷径。 深化合资生产: 通过购买或租用合资企业的成熟的平台和产品技术，有效地降低了开发成本。,支持战略达成的核心人才： 具有丰富经验成熟技术的专业研发人员 保证人才供应链的人力资源规划： 引进与培养并举 从国内外大力引进能多快好省地建立起自主品牌汽车研发队伍； 然而重视企业内部整体技术的提升才是实现自主研发成功的关键。 加大投入并完善制度支持 完善人员分配制度、激励制度，加大投入 为“引进与培养”提供必要的支持。,上汽通过设置专业培训、构筑交流平台以及上马研发项目让研发人员的快速成长,培训设施：近年来，上汽累计投资4500余万元用于培训项目的建设，其中用于添置各类教学设备和仪器用具等硬件设施就达1467.29多万元。 课程体系：组织有较高造诣的工程技术人员认真消化引进专利技术时的文件、图纸和资料，结合企业实际，编写各类培训教材。 教师队伍：从生产实践中选拔优秀教师，100多名来自国内外高校、科研院的社会师资 学习方式：新老帮带机制，带动各类老、中、青研发人员的梯次发展,有计划有针对性的专业技术队伍定点、定向培养，实现了上汽“造车育人”的目标,工程师协会：技师和高级技师的入会率为86%。定期进行技术交流、学习研讨、技术难题攻关。并定期出版论文集，汇编研发人员的技术论文。 产学研基地：17个产学研合作基地课题项目为研发人员提供了多渠道的发展方向。 全球研发中心：包括英国、韩国的多个的研发中心为研发人员实现资源的有效共享。,完全自主品牌开发项目（0001项目、0201项目和B-项目）。 上海通用五菱重大产品工程项目。 “上海牌”新能源轿车项目。,在企业人才的培养体系中，需要持续贯彻“三用”原则,适用,会用,应用,1,2,3,要公司战略及对骨干人才的要求相结合,实现由“知识”向“技能”的转变,从学习到绩效，要与应用效果挂钩，产生“效益”,如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式？培养的方式要结合学习内容进行考虑，遵循“效率+适用”的原则进行选择,在学习内容与学习形式做搭配的过程中，需根据企业实际的发展周期、人员数量、资源松紧情况，遵循“效率+适用”的原则来选择和设计,大范围的探索与创新更加适宜专项的主题活动形式开展,企业需要基于企业的实际情况和对专业骨干人才的培养期望，定制化地组合培训方式,培训方式,专业骨干人才培训方式的有效性分析,从“知识-技能-应用”的角度出发，通过各种方式的综合运用，实现培训的价值最大化 对于企业而言，人才核心竞争力的打造离不开“内化+推广”。,如何形成公司内部学习的氛围？案例：某省移动公司的“金讲台”项目,背景,外部讲师已经解决不了学员工作中的实际问题，如何充分调动核心骨干人才的积极性，将其迅速转化为组织的学习资源，实现新知识的内化？,解决办法,由核心骨干人才来担任内部讲师，承担起“牧师”的职能,STARS,围绕“他们应该是什么样的人”，“如何去发现、识别和培养他们，促其成为企业可用的人才”等问题展开。,案例：S-队伍选拔(Screening),愿意分享,进取心,感染力,应变能力,把握需求,逻辑分析,内部讲师核心能力素质模型,基于能力模型的评估标准的建立是讲师选拔、培养和晋升的标尺。,内部讲师胜任力评估标准,该标准作为讲师资格等级的最终依据。,在全省范围内内21个赛区进行“超女式”选拔，最终从500位候选讲师中选拔、培训和认证了省级高级讲师7名、中级讲师66名、初级讲师122名。,案例：能力提升（ability）,提升讲师的课程开发能力，使讲师从“表达型”向“专家型”转变，才能真正发挥企业“牧师”的价值，也才是“金讲台”核心价值所在,课程库,以情景为中心的课程开发框架,素材库,情景案例库,课程研发方法原则,课程标准模板,课程开发流程,深入一线采集案例，构建以情境为中心的课程开发框架 初级讲师重点以讲授知识、技能为主；中级讲师侧重于课程开发与二次开发能力的提升；高级讲师侧重思维拓展能力的提升，能够成为某一领域的专家带领学员进行探讨。 例如“佛山黄飞鸿新业务闯关”课程等,行动学习法需要关注持续性，让其成为运用新知识/技能解决企业内部核心问题的办法：案例行动学习在华润,“华润推广行动学习已经进入第五个年头。四年里，行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已组建成为企业组织发展的重要推动力量” 宋林，华润集团董事长,背景：华润集团这些年业务迅速扩张，急迫需要大量优秀的人才，尤其是各级领导人才，但是如果仅依靠传统的人才储备和培训方式，很难满足业务发展的需求。行动学习法本质上是以解决问题为载