工作管理执行的有效技巧.ppt

2019/7/11,Page1,Page:1,工作管理执行的有效技巧,主讲导师:罗强 手机： 邮箱：,课级主管训练 第1部分,2019/7/11,2,课程目录,第一节: 管 理 基 础 认 知 第二节: 工作计划&事务轻重缓急的把握 第三节：任务指令有效下达的技巧 第四节：任务执行有效控制的技巧,2019/7/11,ruober,3,管 理 基 础 认 知,第一节：,2019/7/11,Page4,1.1、管理是什么,1.什么是管理？ 最原始的定义是“透过他人达成目标” 。,2.干部都是某个工作单位或部门的责任者， 因此我们可以更具体地说：,“管理就是: 有效运用人力、物力、金钱、情报等资源，以达成工作单位的目标” 。,2019/7/11,Page5,为达成经营目标就必须依目标拟定出不同的工作 项目,并把“事”交给不同专长的“人” ，并随时因应 周围环境的变化去执行。 管理的层面可分为四部份： .环 境 的 应 对 .工作的管理 .人的管理 . 发挥领导力,1-2、管理的 四大层面,2019/7/11,Page6,1-3、督导主管管理的原则,每个企业虽然依其性质的不同而有 不同的组织方式 ,但是其组织的原 则却是一样的 ,那就是： .命令系统要统一 .控制幅度要适当 .上司、部属对工作职责认识要一致 .上司要适当授权。,2019/7/11,Page7,命令统一性：原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个督导主管，且只对一个督导主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能不得不穷于应付多个管理者不同命令之间的冲突或优先次序的选择 这点一定要切实遵守，才不致造成 混乱。,1、命令系统要统一,1-3、督导主管管理的原则,2019/7/11,Page8,管理权威: 是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力，而为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威 权威的主要影响因素：,命令系统要统一,1-3.督导主管管理的原则,2019/7/11,Page9,紧急又重大的情况 如业务部主管发现仓库有浓烟冒出时，应立即打电话给总务 部的安全人员，而不是先通知总务主管，再由总务主管通知 安全人员 对方逃避责任时 如人事主管交待训练课课长，请课长征调二位课员参与公司 训练课程的规划，训练课课长却逃避责任，迟迟不动时，人 事主管就可以直接指派这二位课员，不用再透过训练课课长 不用判断又轻微的事件 如厂长在走廊上发现一滩污水时，可立即请一旁的清洁工人 来处理，而不用再经总务课的课长批准.,1-3、督导主管管理的原则,以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统：,2019/7/11,ruober,10,属于公司中的情报系统 如研发部某专案小组开发新产品，基于保密缘故，此专案小 组可直接向总科长报告进度，总科长也直接向他们下达命令 其他特殊情况 如负责人不在时、事先协调好时、相关人员需回避时 管理的精华在于有效，而非照搬,以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统：,1-3、督导主管管理的原则,2019/7/11,Page11,每位督导主管能直接有 效控制的部属人数,控制跨度：4,控制跨度：8,2、控制幅度要适当,1-3、督导主管管理的原则,2019/7/11,Page12,每位管理者能直接控制的部属人数与任务有其一定范围 控制幅度太大：主管不能顾全每一位部属的需要，部 属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集 中大家的工作精神，影响工作品质； 控制幅度太小：主管容易事必躬亲，而造成部属工作 意愿低落，缺乏自动自发的精神，沦于表面功夫。管 理成本耗费。,控制幅度要适当,1-3、督导主管管理的原则,2019/7/11,Page13,工作的性质 工作同质性愈高时，督导主管管理起来也较轻松，控制 的幅度就可以大一点。 工作标准化的程度 工作标准化的程度愈高时， 督导主管花的心力就可以较少 ，控制的幅度可以大一些 工作场所的地理条件 工作场所愈集中时，管理就较容易，控制的幅度自 然就可以更大,影响控制幅度的因素,1-3、督导主管管理的原则,2019/7/11,Page14,调整工作项目所需要的时间 调整工作所需的时间愈少，控制幅度就愈大 部属的能力 部属的能力愈强，就表 示督导主管控制幅度可更大 管理者的能力 能力强的督导主管，自然其 控制幅度可更大 运用幕僚协助的程度 愈懂得运用幕僚的督导主管， 其控制幅度就可愈大,影响控制幅度的因素,1-3、督导主管管理的原则,2019/7/11,ruober,15,督导主管在分配任务时，当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑。但是,我们却常常忽略部属在接受任务时的心态。所以督导主管在分配任务时： .一定要与部属沟通，了解他们个人对任务有 什么 期待与想法， .同时也要让部属了解督导主管在分配任务时，对部 属有何期待。 .唯有将双方的认知差距缩短到最小时，整个组织在 动作时，才能真正达到预定的目标。,3、上司、部属对工作职责认识要一致,1-3、督导主管管理的原则,2019/7/11,Page16,在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而来的，其实大部份的成就感是来自于完成这个工作得当过程。因为部属不会只以完成上司所交待的任务为满足，他更希望在执行这个任务时，能够有让他自由发挥创意的天空，使他能肯定自我的能力，使他有独立裁决的权限，这就是在人性上很重要的一个特性自我支配。 因此，管理者在分配任务时，不只是交待部属 要做什么，同时也应该要把他在执行任务时 所需要的权限交给他。,4、要适当授权,1-3、督导主管管理的原则,2019/7/11,Page17,所谓权限：一个可以自由活用自己想法的范 围，也就是部属可以自由裁决的幅度。 授权的目的：是在控制任务的结果，而非 控制部属的行为。,2019/7/11,Page18,部属,上司,上司,部属,对管理的另一种思维,2019/7/11,ruober,19,你为何不愿授权？,管理者就要“事必躬亲”; “这件工作只有我才能做到”; “下属不会明白我想要什么”; “教下属如何做的时间里，我自己做早就做好了”; “下属中没有适合的人手”。,2019/7/11,ruober,20,授权的流程, 授权准备 确定将授权的工作 选择工作授权对象 委派工作 部属工作 督导检查 结果评估 NO,2019/7/11,ruober,21,哪些工作你可以授权？,部分维持日常稳定的工作 某些收集事实与数据的工作 可以代表你身份出席的工作 某些监管项目 准备报告,2019/7/11,ruober,22,哪些工作你要慎重授权？,下达目标 人事问题（如激励、保持士气） 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 ,2019/7/11,ruober,23,授权的5个原则,权责对等 适度授权 个性化授权 循序渐进 建立“约定”,2019/7/11,ruober,24,进度监督检查,在部属进行任务中，少做不必要的干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象及关键管制点，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持适当距离。,由衷的建议:,2019/7/11,ruober,25,成果评估,任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给任何人去做，你都必须为失败负责(而奖励要多给予部署)。,由衷的建议:,2019/7/11,Page26,工作计划&事务轻重缓急把握,第二节：,2019/7/11,27,Plan：计划 Do：执行 Check：查核 Action：改善行动,1.1、何谓计划之PDCA管理循环,2019/7/11,Page28,管理计划是指： 管理者面临执行工作时，为达成担负使命及任务，预先凝聚相关人员的智慧（上司、同事、部属），预估未来事情（人、事、时、地、物等）的演变，以决定必要的解决方案及程序。,1.1、何谓计划之管理计划的概念,2019/7/11,29,1.2 管理者制定计划的目的,管理者制定 计划的目的,计划要能配合上级主管的目标、策略,计划要能实现自己单位的任务,计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准,2019/7/11,Page30,第1步骤 明确的目的 第2步骤 掌握事实 第3步骤 考虑事实 第4步骤 草拟方案 第5步骤 确认,1.3、制订计划的方法,2019/7/11,Page31,1.3.1.计划拟定之明确的目的,为使目的明确，而不要动辄形成“形成化、抽象化”，须注意下列重点：, 确定现场的目标与方针 了解上司的目的与方针 确定自己的任务和扮演角色 明白问题所在 参照有关的计划和事项 查阅相关规则和办法,2019/7/11,Page32,1.3.2.计划拟定之掌握事实,面临制订计划时，除找出与计划有关的事实外，尚须针对其事实进行深入探讨，而如何毫无遗漏，不致徒劳无功、井然有序的掌握事项要点呢？必须根据以下方法而进行之：, 确定有关的方法和计划 调查现况 请教有关人员 查阅过去的资料和记录 调查相关的实例,2019/7/11,Page33,1.3.3.计划拟定之考虑事实,所谓事实探讨就是对下列事项做有关的探讨：, 事实有无遗漏 事实与事实之间的关系如何 以客观的立场来判断事物的真象 原因和理由何在 相关办法与惯例如何 分清事件的轻重缓急(多数人的心病.),2019/7/11,34,分清事件的轻重缓急,紧急性,、事务轻重缓急分析钜阵,2019/7/11,35,、事务轻重缓急分析钜阵,时间管理矩阵图,2019/7/11,36,不良的时间分配,、事务轻重缓急分析钜阵,2019/7/11,37,1 重要& 紧急(20%),2 重要& 不紧急 (70%-80%),最佳的时间分配,3 其它 （ 10%）,、事务轻重缓急分析钜阵,2019/7/11,Page38,第二象限的觉醒人生,永远忙不完而且不断的发生，必须立即放下手边的工作去处理。,急 迫,不急迫,重要,不重要,最容易浪费您的时间，而且搞得 您不得安宁。,是您常久以来一直非常关注的事，但往往因为不是那么急迫而一延再延。,通常是最无意义但却被冠上冠冕堂皇的理由，让您去挥霍宝贵的时间。,请想象如果您每天都在忙于、象限的事，当疲累不堪时又找个理由陷入第四象限中，一年后您可能:,晋升没机会，只留下扳腕，结果 健康状况很糟，那么 学管理、计算机，想了十年还没有开始，最终 家庭关系失调，结果,2019/7/11,Page39,第一象限：抓紧做；返回第二象限。 第二象限：重点做；按计划有步骤做； 为明天准备。 第三象限：不花时间；少花时间；授权 部下做。 第四象限：平衡好被支配的事情；不被 迷惑，争取返回一、二象限。,问题与措施,、事务轻重缓急分析钜阵,2019/7/11,Page40, 你如何使用你的时间？,请将过去一周发生的事情，依重要性及紧急性分别 置入矩阵中，估计一下每一象限占据时间的比例 。,重 要,不 重 要,不紧急,不紧急,2019/7/11,Page41, 你如何使用你的时间？,你在哪个象限中花最多的时间和精力？,如果你在第一象限中花太长时间，你的身体、心智以及你所在的组织会发生什么现象？,当你的时间不花在第一象限时，你会将时间用在哪一象限中？,最佳使用时间的方法即把焦点放在强调“重要性”的象限(第一、第二象限)上。建立关系、做好计划及准备部署第二象限的活动。,请你立刻着手将下一周的事务归入相应的象限，并按照一定的秩序完成。,2019/7/11,Page42, 你如何使用你的时间？,“有效能的人在第一象限中只会有少量 非常重要且需立即处理的紧急事件。 他们将焦点放在重要但不紧急的 第二象限活动上，来保持产能平衡” 史蒂芬。柯维,2019/7/11,Page43,1.3.4.计划拟定之草拟方案,所谓方案就是达成目的的手段要加以分解到最细部的个体行动项目：,提出若干方案，利用效益、风险力场分析，以选择最佳方案。 为能因应可能的变化，须富有弹性（如时间、结果等）。 有效发挥创造力。 考虑执行时相关人员的立场与情绪。 造势、文宣的配合。 保证方案及激励方案（配套制度)的配套。 运用5W1H的方法 注意转化为员工的意志。,2019/7/11,44,运用5W1H的方法 何故（why）目的 何事（what） 应做、处理的事 何处（where） 场所(单位部门) 何时（when） 日期、时间 何人（who）担当者 如何（how）方法、对策(关键管制点）,1.3.4.计划拟定之草拟方案,2019/7/11,Page45,能否达成目的 必要事项是否已列入周全 能否实施 与其他工作、人员、单位、事项的协调是否良好 安全性如何 请上司确认,1.3.5.计划拟定之确认,2019/7/11,46,单位： 管理部训练科,案例解析 重点工作计划表,2019/7/11,47,重点工作计划,单位：_,实务表单 重点工作计划表,2019/7/11,48,案例解析 执行步骤计划,2019/7/11,49,工作执行计划,实务表单 执行步骤计划,2019/7/11,50,1.4、计划总结,做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinking than Doing，绝不冒然行事。 在计划阶段，加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。 工作之前，要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。 计划时，从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。 不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。 尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有反正叫你去做就对了的观念。,2019/7/11,Page51,任务指令有效下达的技巧,第三节：,2019/7/11,Page52,2.1.指令功用的意义,所谓指令，乃指由管理者亲自执行相同或更加有效的作法，使部属实施达成工作岗位上之目标过程中既定计划的工作的功能。换言之，在于唤起部属对管理者的观念与构想，使部属彻底了解能以旺盛的意图采取行动。 再者，所谓“指令”具有指挥部属,使之强制执行的含义；指挥乃属于策进组织整体行为的动力；而“指令”则系工驱使各个成品的动力，有时尚包含组织体系内的工作分配何人负责，以及向部属下达等的指令层面。,2019/7/11,Page53,2.2.指令的两个层面,工作如何分配- 由何人负责实施 指令如何下达- 为使接受分配的人员能展开行动的方法层面，应考虑 “如何使员工具有做事激情 ”。,2019/7/11,54,部属的能力与意愿： 工作分配是一门学问，诚如老祖先说：兵来将 挡，水来土；又如中国人说的：不是人不好用，是人没用好,当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个角度来考虑： 与工作直接相关的能力、经验 包括部属的学历、经历、技能、态度 与工作间接相关的能力与经验 包括部属的适应力、自我抱负与期许、发展潜力、体能状况 部属其他的意愿、兴趣等背景 包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣,2.3、指令之工作分配调兵遣将,2019/7/11,Page55,平均分配的团队精神: 1、要适才适所; 2、要考虑到整个单位的团队搭配 情形。,工作分配千万不要犯了会做的做死，不会做的凉死的毛病。工作分配千万不要让员工有那种好处给别人，难事才轮到我的不公平感？ 这 样不但部属之间和谐均衡的团队精神会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属接受挑战与成长的机会。,2.3、指令之工作分配调兵遣将,2019/7/11,Page56,所以，有效的“工作分配“应审慎分析及检讨下列四项事情，并加以权衡与考量，方不致于出问题：,现行职务分配的内容及其关联性 部属所具备的各项条件 工作所需求的各项条件 与其他组织体系相关的各项条件,2.3、指令之工作分配调兵遣将,2019/7/11,Page57,能力条件,资格条件,适切配置,适切配置,2.3、指令之工作分配调兵遣将,2019/7/11,Page58,管理者分配部属工作时，应如何权衡轻重,以工作岗位上的和谐为优先，又不致牺牲适才适所的原则。 不致因为适才适所的理由，导致部属成长机会的不平等。 管理者应具有充分的危机意识，以使整体组织人员才能提高。 与其适才适所，毋宁使之勇于接受挑战，及从事品质层次较高的工作。,2.3、指令之工作分配调兵遣将,2019/7/11,Page59,2.4.指令下达的方法,管理人员为求规避责任，特别采用上级指令的方式下达。 （常常）随意的朝令夕改的指令。 欠缺系统思考的管理人员的构想，意向等，且让部属难以了解的指令。 欠缺信心与意愿，令人缺乏信赖感的指令。 计划内容及细部执行均太草率，缺乏重点的指令。 内容缺乏具体性的指令。 强制性的要求，但无共有的意图、状况及目标等可依循的指令。 并未接纳部属意见的指令或不接受部属质问的指令。,最常见的指令下达方法的弊病,2019/7/11,Page60,1、理想的指令方式,要用自己的话,去充分了解对方的条件和外部状况，让对方能自动完成这项业务，要把这种意思传给对方的时候，一定要顾到对方的内部状况，且要用管理者本身的话去告诉对方。总而言之，这是自己的意志和信念（意志的侧面）的传达和交换方式。 千万不要变成狐假虎威或传令兵的样子,2019/7/11,Page61,1、理想的指令方式,贯澈始终，且要完全,管理者要下指令时，应该一次完成，而不能在对目标、指令、任务及状况未完全明了的情形下，仓促去下指令，或者到以后再去追加吩咐。也就是，要把目标和状况明确地去传达，并透过知识的侧面传达和交换，来让大家共有。 如果，你觉得，为要配合对方的能力或意愿，而在工作的次序或方法上，可让部属有某些程度的自决方式，那么在这个时候，也就可以省略繁杂的指令内容，然而，应该要传达给对方的指令的重点、意图和目的点，且必须对让方充分了解。 容易让部属产生困惑、踌躇和躲避责任等意念的指令，也就会影响到管理者本身和他所下的指令的权威性。,（把任务的目标、内容与状况说清楚）,2019/7/11,Page62,1、理想的指令方式,不要让部属误会,如果，你觉得只用口头的指示，就无法完全让对方澈底了解指令的意图，这时候就把详细内容写在纸条上一并交给对方。传达指令的方式，无论它是口头指示或用书面下的指令，都要加以确认对方是否已了解你的意图。总之，在传达指令时，不能用单方面传达方式，在管理者和部属之间，必须有完整的彼此意图的沟通。,（以书面命令配合口头命令）,2019/7/11,Page63,3、理想的指令方式,要刺激部属的参与和意愿,指令的目的不只在于传达，主要的是，要让对方产生向指令挑战的意愿。因此，有时候，依对象而下达指令的方式会有所不同。同时，也需要附带告诉部属有关对工作成果的期待，对整个组织的贡献、对他本人的利益事项。但对上级来说，为要求部属的自主性、独立性、创造性和社会性等，则必须先准备好部属本身能发挥能力的条件，然后去鼓励、信任、和期待他们，这种基本态度才是下达指令的基础，总而言之，这是包括了意愿、情绪等情的方面交流和交换的手段。,2019/7/11,Page64,2、指令的口气,1.吩 咐（命令）,非常时 需要严格控制时 紧急时,至于指令内容，则一切责任应由管理者担负。 原则上，接到指令的部属就不能提出自己的建议和加上自己的判断。 例胡佳！请你照这样格式打字后，立即用限时信寄出 去。,2019/7/11,Page65,2、指令的口气,2.拜 托,通常的时候 可给予若干选择余地时,对指令的内容，部属也应该负担一些。 接到指令的部属，可提出自己的建议或自己的创意。 例郭火金！请你参考这个例子，来想想看生产报告书 的格式，好不好？。,2019/7/11,Page66,2.指令的口气,3.征 询,要让对方产生意愿的时候 想载培对方的时候 想让对方加强责任感的时候,管理者与部属要站在同一立场上 例我认为这样，要是你该怎么办？,2019/7/11,Page67,2.指令的口气,4.暗 示,用暗示方式就可完成工作的时候 为要启发对方的积极态度 对能力较强的部属的时候 对经常自动做事的人的时候,管理者要让部属了解这项工作所要求的大概轮廓，并让他们自动地去完成该做的任务。 例如果，把桌子重新排好，办公室可能会宽一点。,2019/7/11,Page68,2.指令的口气,5.征 求,要分配不能强制的工作时 要分配超出职务内容范围的工作时 要分配包含有不愉快，危险性质工作时 工作状况与平常不同时,对指令的内容，管理者要负全部责任，如果有必要，管 理者要协助部属并要身先士卒。 例我们必须开夜车干完，有没有人愿意担任这份工 作？,2019/7/11,Page69,五.指令之心得总结,指令的目的并不在于下指令，而是为以不需要指令为目的。 指令的意涵包括了： 意思沟通 理解 说服 策动责任感和使命感 部分部属自我意志、观念、行为的拘束 所以指令应该要避免强制方式，而最好的办法是要动脑筋去让对方了解指令的必然性、依据、理由。 指令是一种完整的彼此意图的沟通关系。,2019/7/11,Page70,任务执行有效控制的技巧,第四节：,2019/7/11,Page71,3.1.何谓控制,即然，管理者需具备管理功能中之控制行为，那么什么叫控制呢？,所谓控制，乃指为达成目的，针对方针、基准、计划与实况以及绩效间的比较与探讨所采取的各种措施。而且预见可能发生问题时，尚包含预先可能采取的措施在内。,计划、基准、方针,绩 效,发现差异,绩效测试,修正错误,2019/7/11,Page72,3.2.控制的目的,为达成下达的目标 为修正脱离达成目标轨道的行为 为消除过程中消极的因素 为制订更适当的目标与计划 为既能配合变动又能达成目的 为配合变动而变更目标,控制的目的（为何须执行控制？）,2019/7/11,Page73,3.3.控制的执行与内容,观察、测试 比较检讨、评估 修正、指导,管理者在组织中，是以种种手段去实施控制，传统最经常看到的是图表、成本、记录、时限、进度等事项，而事实上，即使管理者与部属间的沟通、留字条，做笔记及文件传阅，皆可视为控制的方法。 一般而言，控制时必须有如下的内容（工作）：,2019/7/11,Page74,3.4.控制的阶段流程,控制不是一个行动（Action）而是一个过程（Process），因此它是一种有观察性的管理方式。换言之，控制要经过三个阶段： 掌握事实 分析事实 调整实施,2019/7/11,Page75, 掌握事实 在尚未实施控制的各种方法前，我们 应先收集在执行计划时的各种相关资 料，如； 谁在执行？ 执行到那个阶段？ 执行的成果是什么？ 在那里执行？,3.4.控制的阶段流程,2019/7/11,76,1.工作中巡查重点 a.确认交办工作重点是否排入日程 了解个人工作 是否有含工作重点 b._的分析成果 针对不良品的问题点生产时是否再犯 c.生产中 的确认 确认作业是否合乎标准规定 d.作业中是否合乎_-规定 针对不合乎规定者要立即纠正,掌握事实之日常巡查技巧,2019/7/11,77,2.上班中巡查方法 a.采用_管理 走动到各点确认部属的工作及精神状态 b.最小化减少近距离干扰 针对 员工采取远观战术 c.配合奖惩使用 战术 确认作业不合乎规定立即记录，事后检讨原因 d.以及时_确认质量异常 在报表显示有异常取向时要立即前往展开检讨,掌握事实之日常巡查技巧,2019/7/11,Page78, 分析事实 把相关的资料收集完整后，就要开始把资 料与计划中的标准与要求做比较，如： 执行的方式与结果是否与原定计划中的要 求与标准一致？ 目前造成计划不能完成的原因在那里？ 造成这些问题的原因是不是人为的？,3.4.控制的阶段流程,2019/7/11,Page79, 调整实施,3.4.控制的阶段流程,事实分析完毕后，要根据这些资料来 想一对策，也可能是要重新限制部属 的权责范围，可能是要增加主管指导 、监督的程度。 控制不是在出了问题 后才来检讨、实施，而是在计划尚未 开始之前，就要预先想到各种可能会遇到的困难，事先做出各种防范未然 的准备。 因此，控制应该是每一个工作计划中的一部份。,2019/7/11,Page80,3.5.控制“宽严度”的掌握,企业组织管理的原则之一就是控制的 “幅度” 要适当，否则控制太严或控制太松时，均会产生弊端。,2019/7/11,Page81,控制欠缺时，常会产生如下问题：,工作任务延误； 员工士气涣散； 发生故障及灾害； 工作效率降低； ,3.5.控制“宽严度”的掌握,2019/7/11,Page82,控制过多时，常会产生如下问题：,工作场所产生明暗不同的气氛 隐瞒事故及过失 可使员工的意见及申诉、提案等减少 形成部属只顾形式的表面作法及行为 部属主动性及积极性减低 形成依赖型的部下 抱怨气氛浓厚 形成对上司的反抗集团 ,3.5.控制“宽严度”的掌握,2019/7/11,Page83, 决定控制度之因素 工作的质与量及复杂程度 工作的基准化、专业化细分之程度 未来工作协调时所需时间的长短 部属的能力高低 管理者本身的能力 SOP化、系统化的成熟程度 管理者不能授权他人之固有 工作（保留责任）的多寡,3.5.控制“宽严度”的掌握,2019/7/11,Page84, 如何避免控制太多或不足 要分辨组织内所采用的控制方式是不是恰当，您可 先用这些问题来问问自己： 控制所需要用到的人力、资料与经费是多少？数 据与控制后预计达到的目标是否成比例？ 控制方式对整个工作执行有什么影响？这些影响 是否妨碍工作的进行？ 控制方式对部属会有什么影响？这些影响会不会 造成部属工作意愿低落或缺乏自律？ 控制是为了控制而控制吗？是为了要