会员注册 | 登录 | 微信快捷登录 支付宝快捷登录 QQ登录 微博登录 | 帮助中心 人人文库renrendoc.com美如初恋!
站内搜索 百度文库

热门搜索: 直缝焊接机 矿井提升机 循环球式转向器图纸 机器人手爪发展史 管道机器人dwg 动平衡试验台设计

企业文化论文-规避并购的文化冲突.doc企业文化论文-规避并购的文化冲突.doc -- 2 元

宽屏显示 收藏 分享

页面加载中... ... 广告 0 秒后退出

资源预览需要最新版本的Flash Player支持。
您尚未安装或版本过低,建议您

企业文化论文规避并购的文化冲突埃森哲(Accenture)的专家RobertThomas博士在本文中介绍的文化审慎系统方法,能够帮助企业从文化的角度评估合并的可能性,以及合并以后如何更有效地进行企业的文化建设。对于意图通过合并实现迅速发展壮大的中国企业而言,企业合并中的文化冲突,必将成为他们不容回避的挑战。作为这些企业的行政总裁,你将能够从文中介绍的文化审慎五步骤中受益匪浅,同时,你还可以从副栏中就上海复旦金仕达计算机有限公司的合并文化建设,分享该公司董事长乔志刚先生的体会和经验。最近几年,深受文化冲突之苦的企业大合并为数众多,并且仍在不断增加。那么,文化冲突是不可避免的吗未来的合并伙伴是否可以运用系统的办法,减少此类冲突断送有前途的合并交易的可能性回答是一个响亮的是字。这个方法叫做文化审慎(culturalduediligence),它是一种循序渐进的、非常实用的方法,能够对收购方和目标企业做出迅速、低成本的文化测评。测量差异由于文化的变革涉及硬性和软性的问题,这种审慎方法要求对企业文化做出定性和定量的分析,这不仅包括看得见的外在表现,如衣着和办公室布置,还包括较为隐蔽的企业文化和企业经营方式的假设。这些分析结果随后经过编码,用以测量未来合作伙伴之间的文化差异,确定这种差异带来的风险和成本,以及制定应对的计划。最后,如果交易能继续的话,文化审慎的结果将用于合并后的整合阶段,以使联姻顺利。虽然企业文化攸关交易的成败,但奇怪的是,正规的文化分析在大多数合并和收购中的作用微乎其微,甚至根本不存在。虽然经理人承认,在跨国交易中需要做文化分析,但当两家身处同一国家的大企业合并时,这种分析就只停留在口头上了。文化审慎法提供了一条原则,迫使经理人把文化视作交易成功的关键要素,并以缜密的研究代替他们的直觉和论断。企业的文化就象人的个性一样,是许多有形和无形特点的总和。企业文化体现在有形物件中,比如开放或封闭的办公室、正式或随意的穿着和行为、市场声誉、薪资结构以及业绩衡量标准。几乎每件物品都包含着一些有关企业价值观的信息,例如使命和不成文的行为准则。反过来,价值观通常以不成文的方式反映企业及其员工如何做事的假定。虽然这种假定一般是无形的,不象价值观和物件那样明显地决定文化,它们有时却对企业行为发挥着更强有力的影响。例如,在没有明说的情况下,我们也都可以理解,如果某家企业员工个个争夺第一,那么该企业肯定不是非常倡导团队精神。在最初阶段,文化审慎的工作是发现并剖析收购方和收购对象双方的物件、价值观和假定,并在所发现事实的基础上,将两家企业放在方格图上,以便测量它们之间的文化差异。有意合并的企业应该认真考虑做一个文化自评,在方格图上找到自己的位置,然后再寻找合并和收购的候选者。事先了解自我,会使自己在必须做出迅速的决断行为时,节省可观的时间。行动步骤文化审慎法包含五个步骤收购前筛选宣布收购后的综合性文化测评认知冲突、风险、机会和成本设计并实施合并后的行动计划合并后对所发现事实的监控和证实。收购前筛选,在这个阶段,你的视线中已经有了一两个目标,财务分析小组在埋头苦算,律师在整理文件,你也做完了自我测评。但是,你还没有准备好要跟目标企业接触。因此,针对每个目标,你指定一个文化审慎小组,其明确任务就是确定冲突、风险、机会和成本。每个小组将承担一项细致的数据收集任务,包括收集可以提供目标企业文化信息的公开文件。这项工作绝对不能超过三周。小组成员将收集目标企业文化物件、价值观和假定方面的信息。他们将寻找诸如此类问题的答案事情是怎么做成的决定是如何做出的什么样的人员和行为可以得到奖励每一个潜在的信息来源都要加以进一步挖掘,这其中包括年度报告、商业媒介的文章、猎头公司、商学院教授、以前为目标企业工作过的员工。这个阶段的工作过程就好比是购房的经历未来的购房者驾车兜风,光顾当地的商店,跟居民聊天,以便对周围环境有个感性认识。最后,高层经理会把文化调查小组收集的综合信息和律师及财务分析家的结论放在一起,进行整体的权衡,决定是否要接触目标企业。如果文化审慎结果显示,收购方和目标企业差距巨大,甚至全然相异,这并不一定说明就应该放弃交易。但是,这意味着合并双方必须仔细调整两家企业间合并后的关系。更明智的决定可能是让它们完全独立,而不是企图完全融合两种冲突的文化。综合性文化测评在宣布进行合并或收购的计划后,双方可以一起指定两个小组,每个小组都由来自双方的人员组成。一个小组负责核查收购方,另一小组负责核查目标企业。小组中应该有将来要为交易成功负责的人员,以及对交易保持怀疑态度的人员。第一步中收集的信息将提供一套工作假设,在第二步中加以检验实施。小组领导应该给每个小组找出四到六名公认聪明睿智、条理清晰、深思熟虑的高素质人员。小组成员的年龄和性别应该有所不同,而且他们应该拥有在企业分部或职能部门任职的广泛经验。在进行测评时,小组成员应该密切注意到,现实的合并双方很少有势均力敌的情况,因此目标企业或劣势方的员工可能对较为强大企业的动机产生怀疑和恐惧。他们提供的信息也可能会很反映这种现实。他们还应该注意到,企业往往有多种文化。事实上,在一家全球性企业中,还存在国别差异。在这种情况下,他们应该关注受合并直接影响最大的单位中的主导文化。在这一方面,小组所有的成员将接受文化审慎的基本概念、数据收集和阐释以及有效访谈、技术等各方面的培训。第一步中所做的简略文化调查将必须加以扩展,包括跟两家企业思想领袖和中高层经理的会谈。确定冲突、风险、机会和成本在根据第二步所收集的综合信息,小组成员现在必须要努力发现它们所代表的潜在冲突和风险,特别是那些最有可能削弱企业合并价值的冲突。有一些冲突很可能带来即刻的威胁,而另一些则会在以后慢慢地显现出来。例如,如果薪资和奖励计划造成的巨大差异不能够得到迅速有效的协调,合并后的企业将很有可能面临着有价值经理和员工的叛离。在戴姆勒。奔驰(DaimlerBenz)与克莱斯勒(Chrysler)合并的早期,这个问题尤其妨碍了企业整合的努力。合并/收购决策的最终问题是实现交易的期望价值将需要花费多长时间。因此,文化差距最终会归结到时间和金钱上如果文化差距越大,两家企业实施整合所需的时间越长,最终实现的价值就会相应越小。在这些假设的基础上就可能估计文化差异的成本。实际上,这是文化审慎发挥作用的时刻文化差异的风险和成本是否太高,以至于交易不可完成设计并实施合并后的行动计划。如果决定继续进行交易,小组成员就必须跟其他同事一起制订行动计划,并组建合并整合小组。他们的结论可用来构建联合企业间的关系。高层经理会在如下几种可能性中做出选择完全整合两种文化以创造新文化让目标企业作为收购者的下属文化而存在消灭目标企业的文化让两者保留完全独立的文化。
编号:201312140026327805    大小:11.35KB    格式:DOC    上传时间:2013-12-14
  【编辑】
2
关 键 词:
专业文献 法律法学 精品文档 企业文化
温馨提示:
1: 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
2: 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
3.本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
5. 人人文库网仅提供交流平台,并不能对任何下载内容负责。
6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
  人人文库网所有资源均是用户自行上传分享,仅供网友学习交流,未经上传用户书面授权,请勿作他用。
0条评论

还可以输入200字符

暂无评论,赶快抢占沙发吧。

当前资源信息

4.0
 
(2人评价)
浏览:1次
奋斗不息上传于2013-12-14

官方联系方式

客服手机:13961746681   
2:不支持迅雷下载,请使用浏览器下载   
3:不支持QQ浏览器下载,请用其他浏览器   
4:下载后的文档和图纸-无水印   
5:文档经过压缩,下载后原文更清晰   

相关资源

相关资源

相关搜索

专业文献   法律法学   精品文档   企业文化  
关于我们 - 网站声明 - 网站地图 - 友情链接 - 网站客服客服 - 联系我们
copyright@ 2015-2017 人人文库网网站版权所有
苏ICP备12009002号-5