清华紫光管理流程手册-战略规划.ppt

2002 BearingPoint, Inc.,管理流程 企业规划和管理,目录, 2002 BearingPoint, Inc.,业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,流程说明, 2002 BearingPoint, Inc.,流程系列企业规划和管理流程 (2.1),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,外部环境 企业现有战略,战略规划的制定与实施,公司经营战略 主要财务数据预测,管理层,制定清晰的公司愿景和战略 建立与战略相适用的组织结构和长期资本结构,公司的战略规划 外部环境分析 内部环境分析 市场分析,投资计划管理,潜在合作伙伴清单 合作/投资/出售条件 收购/出售协议,投资部经理,投资战略的设计要与公司整体战略相一致 投资部应充分利用那外部资源,以协助企业达成战略目标,公司战略目标制定/调整 公司关键流程 岗位职责调整,组织绩效目标设定,绩效考核体系/调整方案 绩效考核实施办法及调整 关键绩效指标及权重设计/调整,战略规划,使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步依据集团战略目标 绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性, 2002 BearingPoint, Inc.,流程系列企业规划和管理流程 (2.1) (续）,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,绩效考核指标 各部门操作流程,企业管理流程改进,管理流程改进方案,企划部,管理流程需要不断改进、完善。 任何对组织结构和流程上的改动都应尽量减小其负面影响,内部审计计划,内部审计流程,内审工作底稿 内审报告 内审意见书,内审委员会,作为独立第三方监督和控制公司内部各部门和子公司的经营运作情况。发现问题并提出改进建议, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：战略规划的制定与实施流程 流程编号：2.1.1 流程拥有者：战略规划部,时间,战略规划部,形成业务发展战略备选方案,6,开始,组织绩效 目标设定,10,组织机构设计 与调整,11,建立财务预测模型,12,与业务部门 沟通战略,14,建立长期 资本结构,13,管理层,针对备选战略方案建立财务预测模型,7,35年大调整 每年小调整, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：战略规划的制定与实施流程说明 流程编号：2.1.1 流程拥有者：管理层, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：战略规划的制定与实施流程说明(续） 流程编号：2.1.1 流程拥有者：管理层, 2002 BearingPoint, Inc.,流程系列投资计划管理,流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,公司的战略规划 外部环境分析 内部环境分析 市场分析,投资计划,潜在合作伙伴清单 合作/投资/出售条件 收购/出售协议,投资部经理,投资战略的设计要与公司整体战略相一致 投资部应充分利用内外部资源,以协助企业达成战略目标.,被收购企业基本财务数据 内部审计报告 各项运营指标,投资管理,进一步操作方案,投资部经理,投资的后续管理和监控, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：投资计划流程 流程编号：2.1.2.1 流程拥有者：投资部,分析和评估行业发展趋势,是否需要对外合作?,分析市场环境和产品定位,综合考虑行业趋势和市场差距来确定融资/联盟/购并/出售等策略,按细分市场分析产品/服务差异,寻找潜在合作伙伴,评估潜在合作伙伴市场价值,收集潜在伙伴清单,评估战略运作和企业文化是否匹配,是否满足条件,总结收购/出售条款,与潜在合作伙伴谈判,否,是,是,否,制定竞标/谈判计划,实施操作,管理层,投资部,管理层审批,同意,否决,1,3,2,4,5,15,8,14,9,10,11,16,18,19,20,21,22,23,24,合作伙伴寻找条件,收购/出售协议,是否需涉及并购/出售,是,融资/战略联盟,25,否,12,13,23,其它部门,提出投资需求和建议,参与项目调研分析,外部环境分析,企业战略,自身能力评估,评估企业风险,7,6,如何定位潜在合作伙伴,17, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：投资计划流程说明 流程编号：2.1.2.1 流程拥有者：投资部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：投资计划流程说明(续) 流程编号：2.1.2.1 流程拥有者：投资部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：投资管理流程 流程编号：2.1.2.2 流程拥有者：投资部,管理层,投资部,管理层审批,同意,否决,9,10,11,被投资企业,事业部,财务部,内审部,全资/控股子公司,占少数股,向财务部提供基本数据,配合内审部提供内部进行内部审计,配合投资部提供企业运营相关信息,分析被投资企业的运营状况,提出进一步操作建议,内部调整,增资/出售,增股/减持,执行,财务部提供被收购企业基本数据,内审部提供内部审计报告,监控被投资企业运营指标,1,2,3,4,5,6,7,8, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：投资管理流程说明 流程编号：2.1.2.2 流程拥有者：投资部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：绩效目标设定 流程编号：2.1.3 流程拥有者：战略规划部,时间,战略规划部,总裁,被考核部门,开始,根据公司战略目标、主要流程、岗位职责和绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系进行分析,体系调整*,项目启动会*，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整,战略目标细分,分析关键驱动因素,汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整,提出部门关键绩效指标及权重的修改意见,否,是,A,1,2,3,4,5,7,6, 2002 BearingPoint, Inc.,战略规划部,董事会,被考核部门,制定绩效考核实施办法细则,形成绩效考核体系草案,提交总裁,总裁,召开董事会讨论,审阅并讨论绩效考核体系,修改,形成正式文件交由总裁署下发,讨论通过,接受绩效考核体系规定和要求,人力资源部,跟踪绩效考核体系的执行和结果并及时获取反馈意见,A,是,否,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,流程名称：绩效目标设定（续） 流程编号：2.1.3 流程拥有者：战略规划部,部门绩效考核管理,人员绩效考核管理,审批,否,是,改进绩效考核体系,19, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：绩效目标设定流程说明 流程编号：2.1.3 流程拥有者：战略规划部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：绩效目标设定流程说明（续） 流程编号：2.1.3 流程拥有者：战略规划部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：绩效目标设定备注 流程编号：2.1.3 流程拥有者：战略规划部,备注: 绩效体系调整：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：企业管理改进流程 流程编号： 2.1.3 流程拥有者：战略规划部,是否需要改进绩效,是,否,战略规划部,企划部,人力资源部,制定绩效考核原则,建立明确的绩效指标,分析实际表现与目标绩效的差距,制定初步方案并进行评估,将绩效指标和行业标准进行比较,监测各部门绩效,监测财务绩效,将实际绩效和计划对比,设计并改进管理流程,设计并改进组织结构和工作角色,人事部参与组织结构和职位的设计,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,管理层,A, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：企业管理改进流程 流程编号： 2.1.4 流程拥有者：战略规划部,战略规划部,企划部,人力资源部,制定业务改进计划草案,进行成本分析,制定改进优先顺序,实施流程重组,充分沟通改进计划,变革后续管理,12,13,14,15,16,19,17,18,提交管理层审批,管理层,监控，评估效果,A, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：企业管理改进流程说明 流程编号： 2.1.4 流程拥有者：战略规划部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：企业管理改进流程说明（续） 流程编号： 2.1.4 流程拥有者：战略规划部, 2002 BearingPoint, Inc.,流程名称：内部审计流程 流程编号： 2.1.5 流程拥有者：内审委员会,相关部门,内审委员会,是否同意,已经审核的 内审计划,是,否,是否进行法律法规审计,是,否,审计工作底稿,时间,公司领导审核内审计划,内审委员会依据需求了解被审单位情况，制定内审计划,进行法律法规审计,内部审计计划,内审委员会依据内审计划实