物流与供应链管理研第十章.ppt

物流及供应链管理 第十章,采购与供应决策,物流决策的三角形,客户服务目标 产品 物流服务 信息系统,运输战略： 运输基础知识 运输决策,库存战略： 预测 仓储基础知识 库存决策 采购与供应决策 仓储决策,选址战略： 选址决策 网络规划流程,第十章 采购与供应决策,一、供应渠道中的协调 二、供应计划 三、采购,一、供应渠道中的协调,思考： 为什么需要进行供应渠道的协调？ 企业中的采购活动与生产运作、营销活动存在哪些冲突？ 采购量、采购价格、采购提前期、采购设备投资,采购,生产,销售,一、供应渠道中的协调,P332例子 案例启示： 生产调度安排不善会带来不必要的运输设备投资，仅靠追加运输能力来解决问题的做法并非最佳，重要的是要充分协调各项影响实物供应的活动。 由于采购与供应渠道中的运作、营销等活动存在悖反现象，因此它们之间的充分协调至关重要。,二、供应计划,物料管理人员一般通过两种方法来满足生产需要： 按需要时间随时供应，不断调整供给时间使得物料的供给与生产的需求步调一致。物料需求计划 持有库存来满足生产需求，利用补货规则来维持库存水平。 许多公司同时使用上述两种方法。 例子P333 90%的零部件从库存获得，10%的高价值关键部件按需要随时供应。,采购部门的职责,选择货源 制订订货程序 就价格和销售条件与供应商进行磋商 确定所使用的运输服务 估计提前期 实践中，采购应与生产部门配合，对供应渠道中物料的流动制定计划。 生产计划与物料供应之间的关系？,生产计划与物料供应之间的关系,生产 计划,物料 清单,销售,客户 订单,销售 预测,下达生产命令,比较,供应渠道 供应商位置 运输服务 订单处理过程,供应商,库存,采购 订单,供应生产,补货供给和客户订单,缺货清单,缺货时或根据库存要求 向供应商发出采购订单,二、供应计划,1、适时供应计划（JIT） 2、看板（KANBAN） 3、需求计划 4、物料需求计划的运作机制 5、适时分拨计划,1、适时供应计划 （Just-In-Time Supply Schedaling）,目的： 使企业能在适当的地点、适当的时间获取适当的货物。（三适当） 首先在日本得到广泛应用。 定义： 一种整个供应渠道对生产/客户需求同步反应的理念。,适时供应计划的特点,与少数供应商和运输承运人保持密切关系； 信息在供应商与买方之间实现共享； 频繁进行小规模的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平； 消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性； 高质量目标。,适时供应计划与传统的库存供应比较,适时供应计划的应用案例（GE）,适时供应计划的应用要求： 改造原有车间的设施布局（增加物料供应的门） 在装配车间附近搭建预备仓库 减少供应商和承运人的数量 要求供应商所在地点距离不超过300英里 向供应商提供未来的生产计划 ,2、看板（KANBAN）,丰田汽车公司的生产计划系统，最著名的适时管理范例； 一个以看板卡片为基础的生产控制系统； 看卡（KAN Card）指示工作中心或供应商生产一定标准数量的某种产品； 板卡（BAN Card）要求把标准数量的零部件或半成品运送至工作中心； 公司利用上述卡片来启动生产过程和物料流动。,看板的特征,利用库存控制中的再订货点方法来确定标准生产/采购量，系统的生产启动成本相当低，提前期很短； 看板的生产进度计划可以做到： ABABABABABABABABABABABABABAB 而传统的生产进度计划： AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBB 可预测性大大提高（提前期短）； 频繁送货但运输费用得到控制（距离短）； 订货量小，库存水平低（启动成本、采购成本低）； 制造商与供应商之间高度协作，保证获得满意的产品和物流绩效水平。,看板/适时供应计划与以库存供应计划的比较,3、需求计划,70年代中期形成物料需求计划（MRP）； MRP主要用来对那些根据客户要求定制的高价值零部件、原材料和辅助材料进行计划，而其物料需求往往是已知的； 目的在于尽量避免持有物料库存； 通过提前订购来消除对库存的需求，精确安排物料运送时间以满足生产需求。,4、物料需求计划的运作机制,某钟表公司生产A、B两种款式的产品，使用同一种机芯，每周更换机芯的独立需求为100个，机芯按最低采购量从外部采购，未来八周两种产品的预计需求量：,关于物料需求计划的案例,A： 最小生产批量=600 生产周期=1周 现有库存量=500 计划入库量=第2周600,B： 最小生产批量=350 生产周期=2周 现有库存量=400 计划入库量=0,机芯： 最低采购订货量=1000 采购提前期=2周 安全库存量=200 现有库存量=900 维修服务的零部件需求量=100,关于物料需求计划的案例,问题： 何时向供应商下达采购订单？ 订货量多少？,产品结构树状图,客户,A产品,B产品,机芯,供应商,服务部门 的零部件 需求,基期进度表,确定款式A生产计划的计算表：,确定款式B生产计划的计算表：,基期进度表,确定机芯的总需求表：,100+350,100+600+350,此时若不订，则第4周末不够200的安全库存,此时若不订，则第5周末不够200的安全库存,修正MRP方法以处理现实问题,物料需求计划中需求的不确定性 物料需求计划中提前期的不确定性 订货数量,物料需求计划中需求的不确定性,通过设置安全库存来应付需求的不确定性； 把所持有的库存维持在固定水平上，这一水平在实际经验中获得或以其他方式确定。,物料需求计划中提前期的不确定性,如果物料在需求发生之前到达会引起库存的持有费用（类似积压成本），而如果在需求产生之后到达则会带来延迟的惩罚成本（类似缺货成本），因此，确定下达物料需求命令的最佳时机就需要权衡上述两种预期成本。 假定提前期服从正态分布，则可计算出最佳提前期为： T* = LT + z（sLT）,例：某钟表公司机芯采购提前期呈正态分布，均值为14天，标准差为3天。如果生产时机芯无货，每个的罚金成本为500元每天，如果机芯早于计划到达，则持有成本为每个每天5元。则：,即应该在生产日期前21天就发出订货,订货数量,当面对的是非均匀需求问题，即需求率随时间的变化而改变，如果这些需求是已知的并且是确定的，就是确定型非均匀需求。 企业可以通过权衡订货成本与库存持有成本来得到订货量分期成本权衡法。,例：,例：某公司全年12个月对某产品的需求如下表所示。已知订货费用是每次S=54元，I=0.02元/元月, 该产品的单位成本是C=20元/箱。求经济订货批量策略。,解：,设：F(t)- 时段t上的总费用；期初库存等于零；本期消耗掉的库存不计算库存保管费用。 本例中，假定1月份的期初库存等于零，本月需要10箱的货物，首先在1月初订购10箱产品，则1月份的总费用F(1)只与订货费用有关，即 F(1)=0+S=54元 满足2月份需求的方案有两种： 方案1：1月初订10箱，1月份用完；2月初订62箱，2月份用完； 方案2：1月初订72箱（1月份的10箱和2月的62箱）。 方案1的总费用C1=F(1)+S=54+54=108 元 方案2的总费用C2=54+620.02201=78.60 元 因为C2 C1，所以，最佳选择应是方案2，即一次订购满足1-2月份的需求量，此时F(2)=78.60元。,满足到3月底需求的方案有三种： 方案1：2月底3月初订12箱，3月份用完； 方案2：2月初订74箱（2月份的62箱，3月的12箱）； 方案3：1月初订84箱（1月份的10箱、2月的62箱和3月份的12箱）。 方案1的总费用C1=F(2)+S=78.60+54=132.60 元 方案2的总费用C2=54+54+(120.02201)=112.80 元 方案3的总费用 C3=54+(620.02201)+(120.02202)=88.40 元 因为C3 C2 C1，所以，最佳选择应是方案3，即一次订购满足1-3月份的需求量，此时的F(3)=88.40 元 余下的月份按上述过程一一计算出来。,总订货费用=754=378.00 元 总库存保管费用=308箱/月20元/箱0.02元/元/月=123.20 元 总费用=378.00+123.20 = 501.20 元,5、适时分拨计划,基本原理与适时供应计划相同： 利用信息来减少不确定性并替代库存 利用信息的电子传输来减少订单周转时间 利用计算机技术来提高生产或客户订单履行的速度,一体化的供应渠道管理,MRP的方法用于分拨渠道分拨需求计划（DRP） 在从供应商到最终客户的完整物流渠道中实现一体化的供应计划管理。 将JIT和DRP应用于实物分拨渠道与传统的拉动式方法相比更有好处：,DRP的优势,在整个生产/物流渠道中建立相类似的信息库，有利于渠道内的一体化计划管理； 与工厂中使用的MRP协调一致； DRP显示了未来的货运安排，有助于进行动力规划、车辆派遣、仓库订单履行等决策，还会增加运作的灵活性，提高应变能力； 编制进度计划时可以考虑所有的需求信息，而不仅局限于需求预测信息； 可以进行整体管理。,DRP的运作机制,DRP从对产品的需求预测（SKU）开始，该需求根据产品预测、客户未来的订货、计划中的促销活动以及其它所有与需求模式相关的信息作出。,安全存货=50 提前期=1个时期 运输量=300,DRP的运作机制,汇总多个仓库计划发运的产品数量，就得到对中心库存的总需求量：,上述需求计划的过程可以一直向后延续直到供应渠道的终端，从而完成整个渠道的计划过程。,三、采购,采购包括为组织购买原材料、供给品及零部件等相关的活动： 选择、考核供应商；评定供应商的业绩 洽谈合同；比较价格、质量和服务水平 寻找产品与服务的供应来源；制定采购活动时间安排 确定销售条件；评价所购买的产品、服务的价值 负责检测购进物品的质量 预测价格与服务、需求的变动 确定具体收货方式,1、采购的重要性,购进的零部件和辅助材料一般占到最终产品销售价值的40%60%，因此在采购方面所做的节约对利润的影响要大于其它成本节约对利润的影响。杠杆原理,1、采购的重要性,采购价格的降低还会降低企业资产的基数，会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。资产回报率效应,销售额 1000万元,总成本 950万元,利润 50万元,销售额 1000万元,毛利率 5%,销售额 1000万元,总资产 500万元,资本周转 次数2次,资产回报率 10%,库存 200万元,（925万元）,（75万元）,（7.5%）,（190万元）,（490万元）,（2.04）,（15.3%）,采购成本下降5%可使资产回报率提高53%！,现实中的采购战略,重新就合同进行谈判，要求供应商降低价格； 提供帮助，向供应商派驻专家小组，和他们一起降低生产成本； 不断施加压力，设定每年的成本削减目标； 减少供应商数量，增加对供应商的购买规模； 网上竞标。,思考与讨论,网上竞标采购有何优势和缺点？,2、订货数量和时间安排,混合采购战略 金额平均法 数量折扣 一次性折扣购买 合同购买,混合采购战略,采购策略：按需购买、先期采购、投机性采购 价格看涨时先期购买很有吸引力，价格下跌时按需购买更有优势； 当产品需求呈季节性大幅度变化时，将两种策略有效地结合起来（混合采购战略）可以产生巨大的价格优势。 P350例子,金额平均法,公司进行定期采购，采购的数量取决于购买时的价格。 公司根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算，预算金额除以价格就得到采购数量。 企业在低价位时购买的数量大于在高价位时的购买量，以此降低采购成本。 P351例子 注意： 当市场价格不断上涨时，金额平均法是最经济的采购策略。 须维持足够的库存以免在采购量小时出现供不应求的局面。,数量折扣,普遍数量折扣优惠： 随着购买量的增大，供应商会降低适用于所有订购产品的报价。消费品采购中常见。 非普遍数量折扣优惠： 降低的报价只适用于数量折扣范围内的产品。如运输服务中的超量运价。,普遍数量折扣价格优惠下的总成本曲线,采购量,总成本,Q1,QiQ1时的成本,0QiQ1时的成本,例子P354,非普遍数量折扣优惠下的总成本曲线,采购量,总成本,Q1,QiQ1时的成本,0QiQ1时的成本,例子P355,最佳订货量,一次性折扣购买,d：降价幅度 p：折扣前的价格 I：年持有成本 D：年度需求总量 Q*：折扣前的最佳订货量 Q：特别订货量,例子P356,合同购买,通过合同买方承诺在一定时期内采购一定金额或一定数量的产品，但不希望一次收到采购的所有物品。 对买方是一种无库存采购策略，同时又有批量购买的优势。 对卖方能确定客户的采购，以便通过更好的运作规划来提高运作效率。,3、货源安排,固定货源安排： 确定采购物料的发货地点。 多个发货地、多个目的地的决策问题线性规划中的