(精品论文)投资银行业务

投资银行业务从吉利收购沃尔沃看金融危机背景下中国企业的并购机遇 姓名 向修刚 学号 40715145 年级 07级 班级 财管3班 从吉利收购沃尔沃看金融危机背景下中国企业的并购机遇摘要：2007年次贷危机以来，中国商界发生了地动山摇般的变化，许多企业面对冲击纷纷倒下。但是危机也是机遇，一些优秀的企业在经历了金融海啸之后，迎着大风迈向国际市场参与并购，为未来的发展奠定了坚实的基础，开辟了广阔的道路。本文对吉利收购沃尔沃背景，动机，交易结构和结果进行了介绍与分析，并从中总结出金融危机后中国企业应如何选择自己的道路。关键词：金融海啸 企业并购 吉利全资收购沃尔沃 整合一， 并购背景2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产，到此，这桩收购案尘埃落定。回过头来我们看看这桩影响极大的收购案到底是在何种背景下发生的。2007年源自美国的次贷危机席卷全球，对各国实体经济造成了极大的冲击，各行各业破产清算的企业不胜枚举。2008年第三季度美国通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司，由于流动资金出现问题，亏损总计超过了500亿美元;同年9月汽车市场销量平均下滑26%，创50年来最大跌幅记录;2009年3月销售汽车85.8万辆，同比下跌了37%;继4月30日克莱斯勒申请破产之后，6月1日美国通用汽车公司又向美国破产法庭申请破产保护，这是美国工业史上最大的破产案。2008年7、8月份中国汽车市场销量也分别环比减少20.7%和5.5%，同比分别增长3.9%和减少6.1%，同比增速连续两次创下3年以来的最低。在全球汽车市场持续低迷的形势下，09年一季度中国汽车市场却出现了产销两旺的势头，汽车销量达110.98万辆，同比增长5.01%，连续3个月超过美国和日本。尽管如此，作为拉动国民经济增长主要产业的中国汽车行业的增长水平也几乎降至10年来的最低。由此可见，在金融危机的重创下，整个全球汽车市场陷入了低迷状态。与此同时，作为国际知名汽车公司，沃尔沃近年来业绩也不理想。从下面的表格可以看出，沃尔沃在长达十个季度的时间里利润率均为负数（07年四月份为0）.在销量上，07年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。因此对于已面临生存危机的福特来说，沃尔沃已成其累赘，卖掉它成为福特最明智的选择。二， 吉利的动因分析 “从更深的层面讲，吉利通过对具有深厚技术积淀的国际著名品牌的收购，明媒正娶地获得一个好出身，彻底改变中国自主品牌汽车在海外靠模仿秀、山寨版起家的坏形象。以根红苗正的技术渊源，产品不但进入第三世界，而且堂堂正正地走向更广阔的世界。”这是吉利董事长李书福对媒体解释吉利为何收购沃尔沃时说的原话。我们看到，不论措辞如何，这样的一段话无疑表明了吉利进军国际市场，创造世界一流品牌的宏伟蓝图。那么，吉利为何会选择沃尔沃作为并购对象呢？其一，吉利看重沃尔沃的品牌和海外经销网络。沃尔沃拥有百年历史，具有丰富的产品线和高端的品牌形象，沃尔沃在安全性和可靠性方面一直为外界好评。并且，经过多年的积累，沃尔沃拥有分布在全球100多个国家的2500家经销商，其中60%和30%的经销商都分布在欧洲和北美市场。这样的经销商网络不仅是沃尔沃的财富，也将可能有益于吉利汽车海外梦想。其二，吉利视沃尔沃的科研技术为瑰宝。福特收购沃尔沃后，投入大量资金进行技术研发，其成果和科研人员的素质无疑是具有很大吸引力的。尽管在创造利润方面成绩欠佳，但沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥4000名高素质研发人才队伍，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型能力，更是吉利所缺乏并且孜孜以求的。其三，收购沃尔沃也是吉利谋求在海外市场发展业务的需要。并购沃尔沃使吉利在世界范围内名声大噪。沃尔沃是世界公认的高档车，品质和安全性均有口皆碑。吉利成功收购之，有助于吉利在世界范围内推广自己的品牌，提高知名度。吉利将更有优势提升自己的品牌价值,实现更加快速的发展。三， 交易情况收购金额：18亿美元。吉利集团收购沃尔沃轿车耗资18亿美元，加上后续运营资金，总共耗资约27亿美元。控股方式：100%控股。吉利集团收购沃尔沃轿车100%股权和资产运营方式：沃尔沃独立运营，沃尔沃轿车总部仍设在瑞典哥德堡，在新的董事会指导下，管理团队将全权负责日常运营。吉利的收购资金主要来自资本市场，中国银行浙江分行与伦敦分行牵头组成的财团承诺为吉利提供5年期贷款，金额近10亿美元。吉利还与中国进出口银行签署贷款协议。此外，还有部分资金可能来自欧盟银行的低息贷款。业内预计，沃尔沃后期的营运资金可能也将达15亿美元以上，其中初期投入就需7.5亿美元。这笔“18亿美元”以外的钱，实际上并无定数，这就让吉利在未来运营中遭遇极大挑战。四， 吉沃恋后续发展面临问题及对中国企业海外并购的启示吉利沃尔沃的联姻已成，然而是否能够幸福，则需拭目以待。并购完成后吉利面临着诸多问题与考验。第一，欧洲工会的挑战。就收购本身来说，吉利现在不仅面临收购资金的问题，还有可能面临收购过程中的程咬金。尽管吉利已经作为首选竞购方，但是仍然无法避免遭遇欧洲的企业，诸如菲亚特等的竞争。第二，人才和技术的流失。如何消化沃尔沃的人才和技术，这个是吉利蛇吞象最难吞掉的部分，对比国内其它行业，联想并购IBM、TCL并购汤姆逊加上之前的波导并购萨基姆等诸多的海外并购案，无一例外的都遇到了人才大量流失，核心技术无法消化等等问题。 第三，高昂的品牌运营成本 。因为吉利基本上只能按照沃尔沃目前的模式去运营，要进行改变调整很难。如此以来，高昂的运营成本恐怕并不是吉利所能承受的起的，如何协调好沃尔沃现行的管理运营模式和吉利当下低成本的运营态势，显然也是需要大费周章的问题 。第四，如何应对品牌、文化差异。在西方，企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石，再加上东西方文化差异，更给发展带来了众多不确定因素。事实还证明，一个中低端品牌收购一个高端品牌，还会面临两个品牌之间的协调问题。 第五，如何让沃尔沃扭亏为盈。第六，在知识产权和专利上，还会有不少剪不断，理还乱的问题纠缠。因此，金融危机给我国企业带来了扩张的机遇，也带来了兼并失败的风险。企业在面临并购机遇时应注意以下几点：（1）正确制定海外并购的战略规划,合理选择并购投资行业。首先,要确定对外并购的直接目标,应根据国际技资市场竞争状况和企业具体情况,明确对外投资的战略目标,这样才能有的放矢地进行企业并购活动。其次，正确选择跨并投资的行业,要选择那些产品容量较大，进入壁垒较低,投资政策优惠,和自身资产和资源具有互补优势,具有发展前途的行业开展并购。最后,加强企业并购前的可行性研究,进行多种方案的比较筛选,综合权衡利弊得失,在此基础上选准合适的并购对象。(2)高度重视并购后的整合问题。相关研究表明,国际上约60%的并购案例是不成功的,而其中的80%以上又直接或间接起因于并购后企业整合的失败,因此我国企业在跨国并购之后,应充分重视并购后的整合问题,其中尤其应高度关注文化的整合。并购后应该采取措施克服双方之间的文化差异,消除员工之间的对立情绪,培养双