中广核集团ERP项目实施案例第四部分

1、ERP项目实施的基本方法与管理者在ERP项目中的作用柳明 中广核信息技术中心中广核集团概况中国广东核电集团以下简称中广核集团公司是由国务院国有资产监督管理委员会监管的大型清洁能源企业，1994年9月注册成立，注册资本102亿元人民币。至2011年8月底，中广核集团拥有总资产约2281亿元人民币，净资产约617亿元人民币，净资产是集团成立初期亿元的倍多，有效实现了国有资产的保值增值。中广核集团的战略定位为“建设国际一流的清洁能源集团，成为全球领先的清洁能源提供商与服务商。致力于零碳排放的清洁能源生产与供应，致力于全社会的节能减排与清洁能源利用，为社会提供规模化、高质效与可持续的清洁能源产品和服务

2、 。企业愿景成为公众信赖、更具责任Social-accountability，技术领先、更具实力Superiority,持续发展、更具价值Sustainability的国际一流清洁能源企业。未来5-10年中广核集团将坚持“一强二优三合四化的发展思路简称“1234发展战略，即坚持进一步做强核电产业，做优可再生能源业务，做优相关新业务；坚持内生增长与外生扩张相结合，国内开发与国际开拓相结合，自主成长和合作发展相结合；进一步推进专业化、自主化、市场化、国际化战略。中广核集团战略在确保安全的基础上，目前中广核集团已具备了面向全国、跨地区、多基地同时建设和运营管理多个核电、风电、水电、太阳能及其他清洁能

3、源项目的能力。目 录第一部分：中广核集团信息化管理概况第二部分：中广核集团ERP实施概况第三部分：中广核集团ERP项目实施案例第四部分: ERP项目经验共享中广核集团发展赋予信息化的使命和关键任务建设和完善以集团战略管理、投资管理、财务管理、人力资源管理和科技管理为核心，以集团公司专项应用为特色的集团管控信息系统，强化集团科学管理和集中控制。继续推进以核电为主包括风电水电等清洁能源项目设计、工程建设、生产运营和技术服务等主营业务领域的信息系统建设与应用，促进信息化与主营业务全面融合，支撑主业做强做大。完善和推广集团共用信息系统和基础应用系统，实现信息资源共建共享，支持集团各单位协同工作，提升集

4、团集约化管理和规模化运作效益。按照集团内外协作和供应链建设需求，积极稳妥推进企业协同和电子商务应用，分步建设和应用企业协同和电子商务系统，增强内外高效协作和市场竞争能力。中广核集团规划并逐步构建由集团公司、各成员公司和专业化信息技术服务机构分工负责和协同运作的覆盖IT治理、应用、数据、信息基础设施和服务架构五方面完整的IT体系架构中广核集团IT体系架构中广核集团按照专职领导、职能管理和专业服务原那么，构建集团公司和各成员公司首席信息官领导体系，建立和完善各级信息化职能管理组织，建设统一高效的信息技术专业服务队伍中广核集团IT治理架构构建了包括集团信息化管理政策、六大管理制度暂行规定和信息技术标

5、准与运作管理程序三个层次的集团信息化管理控制流程体系中广核集团信息化规范体系目 录第一部分：中广核集团信息化管理概况第二部分：中广核集团ERP实施概况第三部分：中广核集团ERP项目实施案例第四部分: ERP项目经验共享成功的ERP实施是以业务需求为出发点，业务需求与ERP应用在正确的ERP愿景与策略指导下保持高度一致性业务需求是实施ERP的出发点，实施ERP必须满足业务的要求ERP建设需要结合企业发展战略趋势和需求，审视、制定并更新各项ERP应用策略，包括：ERP应用愿景和目标ERP系统所覆盖的业务，以及与非ERP系统的界限ERP应用系统和平台建设策略包括推广阶段建设策略ERP系统部署策略集中

6、/分散分析建议ERP系统总体运维策略ERP建设项目管理方式建议ERP建设协调机制建议ERP系统总体培训和服务安排建议ERP建设关键成功因素及其保障措施ERP建设风险及防范对策规划：“以ERP系统为核心的集团应用系统总体架构,构建高度统一、集中、集约和从基层集成的集团管控和业务信息系统计划：中广核集团的ERP实施主要阶段第一阶段：BPR 2007.5 2008.5 业务流程优化第二阶段：实施范围：中广核集团财务、集团人资、集团公司、运营公司、工程公司、财务公司、技术研究院第三阶段：Ue-2010 2010.2 2011. 8实施范围：大亚湾、岭东、岭澳、风电、铀业第四阶段：Ue-2011 201

7、1.8 实施范围：红沿河核电、台山核电、阳江核电、集团财务共享SSC、能源公司、太阳能公司、核服集团项目准备业务蓝图系统实现上线准备上线及支持持续优化系统：ERP核心产品平台SAP服务器UPM服务器12SAP客户端IE客户端3核心业务功能处理平台1SAP到UPM服务器数据交换通过PI接口实现自动集成2核心工作流程流转平台3中广核ERP系统基于两个平台构成，分别是SAP System Application prodcution of data Processing 和UPM Universal Process ManagementSAP是中广核集团ERP核心业务功能平台UPM是中广核集团ERP

8、工作流程流转的引擎16目 录第一部分：中广核集团信息化管理概况第二部分：中广核集团ERP实施概况第三部分：中广核集团ERP项目实施案例第四部分: ERP项目经验共享案例：中广核ERP 核电生产运营项目19核心业务操作流程设备的可靠性(ER) - AP- 913工作管理(WM) - AP- 928电厂运行(OP) - INPO 96-088领导力业务目标管理结构业务服务战略/预算/规划/实施人力资源文化/员工信息技术信息管理成本绩效管理流程支撑流程绩效改善预算反馈电力生产核电运营标准绩效模型 (SNPM)无法用SAP实现未来ComponentEngineering组件管理Chemistry化学1

9、2 Week Schedule12周计划核电生产运营ERP项目业务范围SNPMGov Doc HierarchyOperations运行Maintain Plant维护电厂Engineering Policy技术政策Regulatory AffairsRisk Mgmt PolicyManage Performance PolicyHuman Resources PolicyProtect the AssetControl DesignPlant Status Control电厂状态控制OperatePlant运行电厂Work Protection安全保护Communications沟通Env

10、ironmental-anagement环境管理EmergencyPreparedness应急准备ContractAdministration合同管理MSDS危害物品管理Fuel核燃料Inventory库存管理Procurement采购WarehouseManagement仓库管理Commissioning调试Engineering Change Ctrl工程变更控制Configuration Management配置管理Engineering Mods工程改造Calibration工具仪表校验Preventive Maintenance预防性维修Corrective Maintenance纠

11、正性维修Work Management工作管理Work Control工作控制Permit Planning许可证准备Scheduling计划Qualifications Planning人员准备Contingency Planning应急计划Close Out结算Materials Planning物料准备EngineeringProcurement工程采购Design Analysis设计分析EngineeringWork Mgmt工程工作管理SystemHealth系统健康DesignAnalysis设计分析Environmental Qualifications环境质量Faciliti

12、es / Housekeeping设施及清洁Fire Protection消防Health Physics职业安全Waste Management废物管理Security / Access授权Reg Com-mitments管理承诺Licensing执照管理Government管控Records Management记录管理Quality Assurance质量保证Quality Control质量控制Document Management文档管理Safeguards保卫Finance财务Asset management资产管理Business Planning经营计划Accounting会计

13、Corrective Action (CAP)纠正行动Performance Management业绩管理Cost Reporting成本报告Budgeting预算Training培训Pay & 薪资BenefitsEmployee Job Evaluations员工工作评估Methods & Procedures标准化管理Employee Relations员工关系Org & 组织Position ManagementWorkforce Planning人力资源计划InformationTechnology信息技术外部监管风险管理政策公司业绩管理政策人力资源整策支持接口或部分在范围内在范围内

14、与集团现有SAP集成ASAP5 阶段方法论蓝图设计Prep系统实现上线准备上线与支持模拟切换 1, 2, 3QAQAQAQAQA上线准备评估项目里程碑大亚湾岭东上线岭澳上线模板培训业务集成启动FITUAT基础系统用户培训流程测试RT原型蓝图结束成本体系切换批准项目准备蓝图设计系统实现上线准备上线与支持DNMC ERP项目计划DNMC ERP项目组织结构公司监管委员会Corporate Steering Meeting项目管理小组 (PMO)业务流程管理 (BPM)SAP支持服务 (SAP SS)组织变化及培训 (OCM)决策层项目管理各地点的项目实施核电站监管委员会（实施基地）核电站监管委员会

15、（其他基地）DNMCCoE中心财务问题/风险及整体管控核电站相关问题/风险跨项目问题项目管理（地点1）项目管理（地点）项目问题业务流程管理 (BPM)SAP支持服务 (SAP SS)组织变化及培训 (OCM)ERP项目实施方式分步实施Step-by-step推广实施Roll-out全业务实施Big BangERP系统的推行是采用一个步骤一个步骤慢慢来进行，企业在同一个时间内将仅专注于实施一个或关联性很高的少数几个模块先在企业内的某个部份先期实施，然后再逐步推广至企业内其它单位。先期实施本身可以采用Step-by-step 的方式，也可采用Big bang 的方式一次性将ERP系统全面实施复杂度

16、和变革阻力低，降低实施失败风险降低阶段性资源需求为后续实施积累经验与知识积累一个完整的实施经验并可以有助于后续推广在固定时间区间内所需耗费的资源较小，成本较易控制风险相对较低，因为在先期解决了很多问题，成为后续推广实施的参考不需要构建新旧系统之间的接口，因为所有的模块将在同一时间上线项目的时间最短可以立即获得系统的整合性并且整合性最正确实施效率高，因为将可以避免一些多余的定制化整个ERP实施被拉长需要构建新旧系统之间的接口，浪费较多时间和成本有可能会因为后期实施时所新发现的知识，导致必须回头修改前期实施的系统对于系统的定制化难度较高，因为许多相关模块可能尚未实施项目成员的冲劲可能因为漫长的实施

17、过程而逐步消退当业务模式差异大时，先期实施的经验和模板难以推广部门或地区间的特有流程可能被忽略在后续实施定制化的过程中仍然需要考虑公司的相关规范实施过程复杂，因为需要大量的整合与协调的工作实施风险最高，因为同时实施全部模块在短期间内的资源财务或人才压力相对较高公司的经营阶层必须要有高度的参与和支持，以快速响应企业内部许多重大的变革和整合;对于文档质量要求必须非常高，否那么可能会有相当大的损失描述优点缺点企业没有使用ERP系统经验时可以选择此处模式进行尝试，或中小规模企业仅上财务系统时采用集团型公司下属多个单位的业务模式相同或类似较适合于拥有较简单组织结构的企业，而且也必须要对所有的企业流程有更

18、详细精确的分析与了解适用性FICOMMHRPM/PSFICO/MMFICO/MMFICO/MMFICO/MMMMHRPM/PSFICO方法：ERP实施从BPR到ERP的九个步骤BPR业务蓝图梳理整理端到端流程形成SAP蓝图和概览形成SAP详述系统配置与测试对非标准SAP的功能进行开发单元测试集成测试SAP初步蓝图设计：确定SAP覆盖典型的BPR阶段典型的SAP实施阶段中广核BPR中广核ERP中广核的BPR阶段中广核的SAP实施阶段用户培训上线支持第一步：BPR业务流程ARIS流程池ARIS流程池ARIS流程池ARIS流程池第二步：确定SAP功能SAPSAPSAPSAPSAP确定SAP覆盖的原那

19、么基于ERP软件的核心功能区域，通过工作流管理有效地进行过程管理的业务覆盖扩展SAPSAPSAPSAPSAPSAP第一步：挑选出SAP核心功能区域相关的流程第一步：从“流程池”中，挑选出SAP核心功能区域相关的流程第一步：挑选出SAP核心功能区域相关的流程第二步：确定、识别SAP标准功能第一步：挑选出SAP核心功能区域相关的流程第三步：针对SAP核心功能区域相关的流程，使用SAP 模块进行过程管理的覆盖第三步：使用“端到端的方式进行整理业务流程有各自的特点和个性有些业务流程独立性较强，比如财务凭证的录入。他们独往独来。有些业务流程前后相关较强，比如采购入库流程。他们接踵磨肩。有些业务流程涉及的

20、业务种类较多，比如维修流程。他们变化多端。有些业务流程跨模块集成性较强，比如收付款流程。他们交际广泛。要把流程的“脉整理清楚，可以使用“端到端的方式对于独立性较强的流程，不需要使用端到端的方式去关注。端到端方式关注的主要对象是相关性强、集成性强的业务流程，其目的就在于：按照不同的业务分类，让这些“人脉丰富的流程“手拉手的围成“大圈子“端到端的流程可以将完整的业务链落地，是ERP实施的基础工作独立的流程端到端的流程链第三步：使用“端到端的方式进行整理续从计划到付款：一般物资采购流程从计划到付款：服务类采购流程从计划到付款：工程建设采购流程从计划到付款：资产类采购流程从计划到付款：资产类设备采购流

21、程物资领用流程物资退用流程物资返修流程合同变更流程订单变更流程物资主数据管理流程供应商主数据管理流程物资盘点流程物资报废流程物资异常流程物资拆卸流程供应商评审流程采购政策制定流程采购申请流程采购过程管理流程订单合同推荐流程签发订单合同流程运输管理流程运输状态管理流程报关流程物资验收流程支付申请流程发票交验流程付款清账流程物资保养流程以采购库存管理为例设备创建流程第四步：形成ERP业务蓝图和流程概述独立的流程端到端的流程链XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX第五步：定义流程步骤的输入输出、事务代码、规那么、角色需要功能开发或工作流开发SAP标准功能第六步：根据流程设计的结果，进行系统

22、参数设计和配置第七步：对非标准SAP功能的流程节点，那么设计二次功能开发或工作流开发需要功能开发或工作流开发SAP标准功能第八步：根据端到端的流程，组织完整业务链的集成测试独立的流程端到端的流程链XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX第九步：用户培训/上线支持需要功能开发或工作流开发SAP标准功能DNMC ERP项目用户投入公司召开26次总经理部会议研究部署ERP实施相关问题生产业务领导委员会召开41次会议研究流程变革推进项目变革管理组双周会议研究推进项目变革公司各部门400余人参与项目建设完成培训8000余人次，1000多名员工培训考核合格，严格执行考核和授权制度，确保不因SAP带来对机组状态的影响生产线组织了200余人对系统进行了真实数据下的测试和模拟运作，没有发现影响核安全管理和工业安全管理的问题财务部人员已经做好与生产线业务紧密集成的思想和技能准备上线期间电站临时管理规定及上线后临时管理程序已经制定、发布并培训36DNMC ERP项目主要的变革用SAP WCM代替CBA作为隔离管理的工具电厂配置管理的基础建立设备、备件、质量信息的关联关系加强电厂缺陷跟踪机制集成工作准备与计划集成更加紧密12周滚动计划良好实践的应用纠正行动管理体系与现场缺陷管理集成工作安排与物资/服务供应的集成更加紧密生产业务与财