矿大管理学院第九章竞争性营销战略.ppt

2019/7/14,Ch09 竞争性市场营销战略,1,第九章 竞争性市场营销战略,2019/7/14,2,第八章 竞争性市场营销战略,第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示,2019/7/14,3,学习目标,掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。,2019/7/14,4,第一节 竞争者分析,识别竞争者,判定竞争 者的战略,分析竞争 者的目标,评估竞争者 的优劣势,预测竞争者 的反应模式,2019/7/14,5,一、识别竞争者,从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者,2019/7/14,6,从产品替代性识别竞争者,品牌竞争者（Brand competition），指满足同一 需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。 形式竞争者（Form competition），指满足同一 需要的同种产品的不同形式之间的竞争。 属类竞争者（Industry competition），指行业内 提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 愿望竞争者（Generic competition），指提供不 同产品以满足不同需求的竞争者。,2019/7/14,7,从行业结构识别竞争者,行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度 产品差异 进入难度,2019/7/14,8,影响细分市场结构吸引力的因素,同行业竞争者 （细分市场内的竞争）,购买者 （购买能力）,供应商 （供应能力）,潜在的新加入竞争者 （细分市场内的竞争）,替代产品 （替代产品的威胁）,2019/7/14,9,决定行业结构的主要因素,1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度,2019/7/14,10,销售商数量及产品差异程度,2019/7/14,11,从市场需求识别竞争者,即把满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争者。,2019/7/14,12,二、判定竞争者的战略,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。,2019/7/14,13,三、分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？ 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。,2019/7/14,14,四、评估竞争者的优势与劣势,收集信息,分析评价,定点超越,2019/7/14,15,营销视野 定点超越,定点超越（Benchmarking)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。包含7个步骤： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果,2019/7/14,16,营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者1,行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而，仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出，采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势： 1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 2. 追踪专利权的运用。 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。,2019/7/14,17,营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者2,4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业 活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。,2019/7/14,18,五、预测竞争者的反应模式,从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者,2019/7/14,19,第二节 确定竞争对象 与战略原则,一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则,2019/7/14,20,一、顾客价值分析,识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。,2019/7/14,21,二、确定攻击对象和回避对象,1. 强竞争者与弱竞争者 2. 近竞争者与远竞争者 3. “好”竞争者与“坏”竞争者,2019/7/14,22,三、企业市场竞争的战略原则,1创新制胜 2优质制胜 3廉价制胜 4技术制胜,5服务制胜 6速度制胜 7宣传制胜,2019/7/14,23,第三节 竞争性地位的 分析与竞争战略,一、竞争性地位的分析 二、市场领导者战略 三、市场挑战者战略 四、市场追随者战略 五、市场利基者战略,2019/7/14,24,一、竞争性地位的分析1,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。,2019/7/14,25,一、竞争性地位的分析2,3. 市场跟随者(Market Follower)：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 4. 市场利基者(Market Nicher)：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。,2019/7/14,26,假设的市场结构,市场份额,2019/7/14,27,二、市场领导者战略,2019/7/14,28,扩大总需求,开发产品新用户 转变未使用者、 进入新的细分市场、 地理扩展 寻找产品新用途 增加使用量 增加使用效率 增加每次的使用量 增加使用场合,2019/7/14,29,保护市场份额,阵地防御 侧翼防御 以攻为守 防守反击 运动防御 收缩防御,瑞士手表 防御战的原则,2019/7/14,30,2019/7/14,31,案例 宝洁公司的战略,了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略 大量广告和媒体先锋 积极进取的销售队伍,有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统 资料来源：菲利普科特勒营销管理 第285286页北京：中国人民大学出版社,2019/7/14,32,三、市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手 选择市场挑战者战略,2019/7/14,33,确定战略目标与竞争对手,1. 攻击市场领导者。 2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。,2019/7/14,34,市场挑战者战略,选择挑战战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点。 1. 正面进攻； 2. 侧翼进攻； 3. 包抄进攻； 4. 迂回进攻； 5. 游击进攻。,2019/7/14,35,正面进攻,基础：实力很强，能够进行持久战 攻击方向：对方的强项 风险：极高,遵循实力原则,2019/7/14,36,正面进攻的风险,2019/7/14,37,侧翼进攻,重要性： 有人对古今中外的30次重大战事作了研究发现只有6次是由正面进攻决定胜负，其余24次全部是侧翼进攻。 主要做法： 寻找并攻击对方的薄弱环节,2019/7/14,38,包抄进攻的风险,2019/7/14,39,迂回进攻,三种方法： 1、多元化的进攻拿些与竞争对手现有业务无关联的产品 2、用现有产品进入新的细分市场 3、用竞争对手尚未涉足的高新技术制造产品取代现有产品,2019/7/14,40,迂回进攻,2019/7/14,41,包抄进攻,在多个领域同时发动进攻以夺取对方市场 适用条件： 1、经过市场细分为能发现对手忽视或者为覆盖的细分市场；补缺空当不存在无法侧翼进攻 2、与对手相比拥有绝对的资源优势，制定了周密可行的作战计划方案。 3、包抄进攻的风险,2019/7/14,42,游击进攻,佳能何以将施乐挑落马下？,2019/7/14,43,四、市场追随者战略,1紧密跟随者 指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完全不进行任何创新的公司。 2距离跟随者， 指在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格又保持一定差异的公司。 3选择跟随者， 指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,2019/7/14,44,五、市场利基者战略,理想利基市场的特征 市场利基者战略,2019/7/14,45,理想利基市场的特征,1. 具有一定的规模和购买力，能够盈利。 2. 具备发展潜力。 3. 强大的公司对这一市场不感兴趣。 4. 本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力。 5. 本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵。,2019/7/14,46,市场利基者战略,最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化,产品特色专业化 客户订单专业化 质量/价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化,2019/7/14,47,本章结构提示,判定竞争者的战略,分析竞争者的目标,评估竞争者优劣势,识别 竞争者,预测竞争反应模式,依据竞争地位分析,市场领导者,市场挑战者,市场追随者,市场利基者,市场领导者战略,市场挑战者战略,市场追随者战略,市场利基者战略,2019/7/14,48,营销视野 本田的防御战,20世纪50年代初，日本摩托车行业有50多家企业群雄并立。当时，摩托车市场每年以40的势头增长。60年代，本田灵活运用“先发制人”战略取得了摩托车行业的霸主地位，占领了世界主要国家的摩托车市场。当看到摩托车需求量趋于饱和时，本田迅速转向汽车生产。到1975年，汽车业务的收益已经超过摩托车，收益扶摇直上，财 既非常之好。,2019/7/14,49,营销视野 本田的防御战（续）,1、雅马哈的进攻。 趁本田分心于汽车事业之机，新的摩托车厂家雅马哈开 扩大产量。本田的国内市场份额在60年代期间创下65 的最高记录之后，开始走下坡路，1981年甚至降到了40 。相反，雅马哈从60年代中期尚不足10，到1981年 增加到35左右，夺取了本田的份额。在日本国内市 场，雅马哈已逼近本田。本田后来进一步落到38，雅 马哈则达到37%，两者仅差l。再前进一步，雅马哈将 超过本田，夺取日本市场的霸主地位，进而成为世界最大 的摩托车制造商。,2019/7/14,50,营销视野 本田的防御战（续）,雅马哈的首脑们洋洋得意地宣称：“超过本田的时刻已经来到，绝不能让到手的机会丧失。”这时，本田为了在汽车事业方面打下基础，从摩托车业务抽出了相当的资金，一时间，摩托车业务就显得比较薄弱，这正好给雅马哈可乘之机。到80年代初，雅马哈公开露出拿下本田的意图。雅马哈经理小池在1981曾大言不惭地说：“本田正在拼命推销汽车，有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门，我们可以在摩托车上与它决一雌雄。只要有生产能力，我就可以击败本田。”,2019/7/14,51,营销视野 本田的防御战（续）,这个时期，雅马哈的经济效益超过了本田。在60年代末，双方的税前利润都是7%-10%,80年代初时都是3左右。本田由于缺少经验，在汽车的研发上进行了大量投资，因而降低了利润率。1970年，研发经费占销售额的2，1983年上升到5%，而同期 雅马哈的研发费仅为销售额的l左右。雅马哈志在必得，把他们拥有的一切资源都投入到摩托车及相关产品上。品种日趋齐全，生产能力不断提高，进一步缩小了与本田的差距。,2019/7/14,52,营销视野 本田的防御战（续）,70年代初，雅马哈的品种是18种，为本田的35种的一半。1981年，雅马哈则是60种，本田是60种，大体相当。雅马哈连续推出18种新车型，超过了只有17种车型的本田。1981年8月，雅马哈宣布开始建设年生产能力为100万辆的新摩托车工厂。这个新工厂一旦建成，雅马哈总的生产能力将达到400万辆，超过本田生产能力20万辆左右。假如雅马哈新工厂所制造的摩托车，在日本可以全部销出，那么，雅马哈在国内的市场占有率就接近60。因此，1982年小池经理发出这样的檄文：,2019/7/14,53,营销视野 本田的防御战（续）,“本田和我们之间决定性的差距，在于我们强大的供给能力。我们既然是摩托车的专业厂家，当然不会总是屈居第二。一年内，我们将要成为国内最大的厂家。两年内，我们要称雄世界!” 雅马哈相信他们能在摩托车市场上占据首位。雅马哈除摩托车外，没有擅长的领域。所以一心一意在摩托车上努力拼命投资。由于雅马哈靠自有资金无法实现庞大的投资计划，结果欠下银行大量的贷款。在经济效益方面，雅马哈和本田差不多。,2019/7/14,54,营销视野 本田的防御战（续）,但是，从负债比率采看，雅马哈集团是3：1，而本田要好得多，仅1：1。从品种和生产台数来看，雅马哈和本田的差距，实际上已经不存在了。1982年6月，雅马哈宣布1981年的会计年度销售总额和利润创历史最高，而本田则在美国建设大规模的汽车工厂，步步深入汽车行业。,2019/7/14,55,营销视野 本田的防御战（续）,2本田的反击战 面对雅马哈的挑战和扩张，本田当然不会沉默。一进入1978年，本田的反击就开始了。本田的河岛经理宣言：“在我当经理期间，决不允许首席宝座拱手让人。”1979年，河岛经理公开承认过去疏忽了摩托车。“从60年代末到现在，我们热衷于四轮车的开发，在摩托车部门被竞争对手逼近是不得已的。”1982年1月，在雅马哈股东大会的小池经理的,2019/7/14,56,营销视野 本田的防御战（续）,发言传来，河岛更是怒不可遏：“雅马哈吵醒了狮子不算，还狂吠不停，击垮雅马哈!”本田的反击并非等闲，在宣言发布后的一年半时间里，本田的生产份额从40猛增到47，而雅马哈却从35降到27。国内市场份额，本田从38上升到43%，雅马哈则从35降到23%。本田的战术如同教科书所写的那样，主要措施是大幅度降价，加强广告宣传和增加委托销售的商品库存，并在此基础上，采用了新战术，即扩充产品品种。在竞争最激烈的时候，连最畅销品种也降价3成，以迎合交战的需要。,2019/7/14,57,营销视野 本田的防御战（续）,1982年夏天，50C级的微型摩托车甚至卖得比10挡变速自行车还便宜。在激烈的价格竞争最高潮时期，本田仍能以低于雅马哈一成的价格批发给零售商。本田在报复战上使用的新战术是品种的扩充。在一年半的时间里，本田推出的新型摩托车达81种，而雅马哈推出的新品种不过34种。截止70年代末，两家进入市场的车型各为60种左右。,2019/7/14,58,营销视野 本田的防御战（续）,而一年半的时间里，本田推出81种，这个数字实在令人吃惊。本田在开发新品种的同时，停产大量旧型号的产品，把创新的81个品种和淘汰的旧型号32种加在一起，共变动了产品目录中的113个品种；而雅马哈只淘汰了3个品种，新推出34神，合在一起，全部产品目录仅改变37个。本田给消费者留下了焕然一新的印象，相反，雅马哈则相形见绌。,2019/7/14,59,营销视野 本田的防御战（续）,本田的更新产品和降价攻势，给雅马哈以沉重的打击。本田的新型产品无论是在性能方面还是在外观方面，都大受消费者欢迎，本田产品十分畅销。零售商也积极地配合，促进本田产品的销售。本田以牺牲旧型号的销售额为代价，并通过新产品开发提高了销售额。新产品的不断推出，意味着产品的寿命周期已缩短，与此相应，市场现有型号产品需求量则会急剧减少。这种产品的短命化，对于市场现时占优的一方来说，确实是件好事。,2019/7/14,60,营销视野 本田的防御战（续）,但是，对相对落后的企业来说正好相反，一方面，必需加强投资，以加快新产品开发进程；另一方面，又必须大幅度地降价，以处理堆积如山的库存老产品。然而，由于资金上的障碍，这些企业很难做到这样。,2019/7/14,61,营销视野 本田的防御战（续）,3雅马哈的败北 本田的反击，使雅马哈的销售额下降了50以上，蒙受了巨大的损失。据统计，1983年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右。根据当时雅马哈的销售推测，该公司的库存数相当于整整一年的销售量。处理库存的惟一办法是向零售商提供推销费，并大幅度降价。但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境。,2019/7/14,62,营销视野 本田的防御战（续）,1981年的负债和自有资金的比例是3：1，但到1983年则恶化为7：1，而此时，本田依然靠汽车连续成功，使财务体制变得非常健全。 本田开始猛烈反攻的一年半后，1983年1月，雅马哈的小池经理认输了：“本田的攻势，使我们实在无法招架希望雅马哈和本田的战争能够结束守住雅马哈应有的地位(仅次于本田居第2位)。”,2019/7/14,63,营销视野 本田的防御战（续）,1983年4月14日，雅马哈宣布下半年的财政年度的损失额累计为40亿日元，红利削减了80，下一年将有可能陷入无红的窘境。因而决定削减产量18，即仅为180万辆。接着，又进一步制定了在两年内裁减700名职工的减员计划。对雅马哈集团的发展曾经做出重大贡献的川上会长承认自己的失策：“我们采取的是自取灭亡的行动，这是我的过错。”小池经理被撤换，代之以江口经理为首的经营体制。,2019/7/14,64,营销视野 本田的防御战（续）,1983年5月28日，雅马哈制定了应急计划