竞争环境的结构性分析五力分析.ppt

引子,知彼，知己，知天，知地。孙子 惯例是组织的技能。-组织是一个惯例层级体系。-惯例是组织的基因。纳尔逊与温特,1982。 许多公司既有宏伟的但过于模糊的长期目标，又有详细的短期预算和年度计划，缺少的是没有中间环节把二者联系起来。 Prahalad,1994,7.计划的工具与技术,7.1 评价环境的技术 7.2 评价资源与能力的技术 7.3 预算 7.4 作业计划工具,7.1.1竞争环境的结构性分析:五力分析,1.基本框架,供应商 的力量,顾客 的力量,现有企 业的竞争,替代品 的威胁,潜在进入 者的威胁,现有竞争者的竞争,竞争者数量与规模 众多的、势均力敌的竞争者 增长速度变化 产品差别化程度 企业多样性 生产能力利用 固定成本比例 退出障碍 受其他四种力量的影响,替代品的威胁 替代品的价格 替代品的性能 转换成本,潜在进入者的威胁 成长前景 规模经济 学习或经验曲线 品牌忠诚或转换成本 资本要求 分销渠道或关键投入品 政府政策 现有竞争者预期报复,购买者议价能力 买方相对集中 买方在渠道方面居于垄 垄断地位 买方无转换成本 买方形成可信的后向一体化威胁 买方拥有全面的信息,供应商议价能力 供应商相对集中 供应商的产品居于垄断地位 供应商形成可信的前向一体化威胁 供应商产品有差别或已建立了转换成本,7.1.2 战略集团分析,定义:使用相似战略或依赖于类似基础进行竞争的一群组织 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、可利用的机会与面临的威胁 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从多个角度分析 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素,其基础为稀缺资源或能力 战略空间: 战略地图上的不同区域,战略集团分析应用,1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团; 3)加强集团地位与公司在集团中地位; 4)入侵其他战略集团；,顾客分析,市场/顾客细分化 顾客价值地图分析/价值曲线创新 潜在需求分析/功能分析/Visioneering,顾客价值命题：要素与类型,7.1.3 竞争对手分析,目的:了解对手发展方式与对竞争行动的可能反应 基本框架: 长远目标;现行战略;假设;能力. 问题:1)攻击行动:对现有位置是否满意;可能采取的行动;行动的实力和严重性;2)防御能力:反应程度(软弱或激烈);报复效果. 若干误解:1)系统地分析竞争对手是不可能的;2)我们对于自己的竞争对手是非常了解的,因为我们每天都在和他们竞争. 实证结果:行动者(大/小)、行动性质(可见性与复杂性,如价格/非价格等)、受影响者的性质(能力,如规模等)影响反应方式、程度与速度, (美国国内航空业79-86年数据),竞争对手分析要素,基本框架,长远目标 (动力),现行战略 (竞争方式),假设 (认知模式),能力 (优势与弱点),对手进攻与 反击行动概略,实用方法：竞争对手情报系统,任务:收集资料与数据数据编辑数据归类消化性分析与战略制定者交流信息战略制定所需的竞争对手分析. 组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有益的。 目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人员）。,收集资料和数据,出版资料：产业研究（书本，专题研究）；协会（产业统计资料）；商业杂志与报刊（专业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等。 实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与服务，技术人员，采购部门，对手前雇员、逆向工程等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销售商和顾客等。 注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧。,竞争对手情报系统,数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接触人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员就对手情况定期报告； 数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管理人或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类； 消化性分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品线比较分析，相对成本估计，战略动向分析。 与战略制定者交流信息：定期向重要领导人呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况剪介。,7.1.4 宏观环境分析,分析环境影响的 PEST 政治的/法律的(P):反垄断法;环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等. 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等. 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度. 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等. 1.哪些环境因素正在影响产业规模、结构与竞争状况? 2.在当前,哪个因素的影响更重要?未来呢(3-5年甚至更长)?,7.1.5环境扫描与方案（情景）确定,环境扫描：浏览、监视大量的环境信息，以觉察正在出现的趋势，并形成若干可能情景或方案（Scenarios）； 关键影响因素数量较少情况下的方案确定：关键因素的不同状况与组合； 关键影响因素数量较多情况下的方案确定：乐观、中等、悲观等,7.1.6 预测与预测方法,预测类型 环境分析、扫描中的预测（如顾客需求预测功能预测、技术变革的预测等） 建立在其基础上的经营预测（如收入的预测等） 预测技术 定量预测技术与定性预测技术（P198） 预测效果与改进建议（P197）,预测技术,定量预测技术 时间序列分析 回归模型 计量经济学模型 替代效应模型,定性预测技术 专家组的意见 销售人员的估计 顾客评价或市场调研,7.1.7 实用方法：面向TQM的基准化,基准化（Benchmarking），又称标杆瞄准，指管理者分析各个领域的领先者的方法，然后模仿它们的做法来改进自己的质量或效率。 例子：施乐在70年代末通过与富士的合资公司学习日本对手高效率的秘密，用于改进自己的质量与效率。 例子：福特公司80年代开发金牛座轿车，围绕400多个（顾客认为）重要的性能指标，进行广泛基准化，获得成功。,基准化的基本步骤,管理当局成立基准化项目团队，团队最初任务是确定什么应当基准化，确定竞争对手，以及决定收集数据的方法； 团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据； 通过分析数据，找出差距及其原因； 制定和实施行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。,7.2 评价资源与能力的技术,分析目的：资源/能力；优势与弱点 分析方法 人才、财务、设备、无形资产（声誉、技术、文化）等资源 资源在采购、生产、营销、人力资源管理、技术开发等方面分布与结合（价值链） 结构、系统、流程、文化 核心竞争力/能力,附：企业理论的发展：古典学说,新古典经济学：投入与产出之间的技术关系（同质的“黑箱”生产函数） 企业家理论：企业家精神与功能（能力是有差异的人格化的能力体） 管理者行为理论：新古典方法来考虑“所有者与控制者分离”下管理者行为动机与影响,附：企业理论的发展：契约理论,企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间（约束条件下最优化）博弈的结果。 理论基础：交易费用经济学与委托代理理论,附：企业理论的发展：契约理论,主要回答3个问题： 企业本质是什么？企业与市场边界如何确定？ 什么是企业所有权（剩余索取权与控制权）的最优安排？ 委托人和代理人之间的契约如何安排？ 把企业看作是一种契约关系：抓住了企业交易本质而忽略了其能力本质；部分解答了企业的存在以及企业效率为何不同。,附：企业理论的发展：资源/能力理论,企业是不同质的资源/能力组合体能力本质。 主要的研究问题： 企业存在和差异的原因？ 企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？ 企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？ 主要的流派：资源基础（竞争力）；知识理论；动态能力 问题：内涵界定与测量；事后性；分析单位；统一框架等,1.含义：组织所拥有或可以利用的资源与能力。 2.分类：根据研究目的可以有所不同；从企业实务的角度，可以分为人、财、物、无形资产、组织能力等. -个人能力：人员的数量、专门技能与知识、人际网络等； -有形资产：物质资产（设备、厂房等）；财务资产（流动资金、现金等） -无形资产：声誉(品牌、商誉等)、技术性知识产权(专利与技术等)、执照、契约/网络；数据库等 -组织能力：组织资源通过流程等的有机结合,用于将投入转化为产出。包括业务能力，技术创新与商品化能力，文化，学习 3.性质:资产价值不同;容量不同(多少与持续时间）;积累与衰减速度不同、专门性不同等。 注意：可利用的资源；资源、能力与战略关系,资源、能力与战略关,战略,战略能力,竞争优势 及其维持,机会/威胁 产业成功 关键因素,资产/能力,财务,无形资产,个人能力,物质,长期优良表现,组织能力,能力的层级,资源,能力,竞争力,核心竞争力,价值,难度,增加,企业能力状态表（Ansoff，1965）,各要素的内涵,研究与开发：商品化产品的全过程：基础与应用研究，模板与设计，工艺，市场研究、产品定位等 生产运营：原材料采购、生产计划、设备、制造技术、制造或装配等； 市场营销：产品调拨、产品推介、广告、促销、售后服务等； 总经理和财务：公司与外部环境关系；战略决策与资源分配方式，融资、公关；对各职能领域的目标的决策、指导与控制；管理服务。,各要素的内涵,组织能力：组织机构、标准、规则和程序等； 管理能力：管理者能胜任的工作类型，基于特定的培训、经验与知识 三类主流工业企业：消费品、工业品、军事与国防 经简化和调整后可适用欲贸易、金融、服务企业,能力状态表的应用,与同行业竞争对手相比，可获知资源与能力方面的优弱点 与要进入行业的竞争对手相比，可获知进入新领域时本企业的竞争能力 结合行业成功关键要素（KSFs），可使上述分析更为精确 对能力状态表进行扩展，可进行多业务协同效果分析,战略能力（Strategic Capability，Ansoff，1979）,是对ESO在支持其特定的推进力（thrust）的有效性的衡量。它是以下因素决定： 一般管理技能状态与数量 运营管理技能状态与数量 ESO的技术的范围与质量 战略能力在所有的竞争力要素与战略推进力相匹配，其数量与战略预算（营销与创新方面预算）相匹配，技术能满足市场需要时是最优的。,ESO战略行为：环境变化下的战略推进力水平（Ansoff，1979）,环境服务型组织（ESOs，Environment Serving Organizations） 五类推进力水平： 稳定型（Stable） 反应型（Reactive） 预期型（Anticipating） 探索型（Exploring） 创造型（Creative）,战略推进力竞争力匹配,战略成功假说（Strategy Success Hypothesis）,“环境（E）战略推进力（ST）战略能力（SC）”匹配 特例A：结构跟随战略是能力落后于推进力的表现 特例B：能力领先于推进力 特例C：推进力领先于环境变化一步，能力与推进力匹配,7.2.2 价值链分析,1.价值链概念 内部资源（活动）是如何配置的，以形成和维持竞争优势 基础活动与支持活动 2.竞争优势:来自价值活动的构成、联系及各个价值活动上的表现 改变价值活动的构成与联系 改变各个价值活动上表现(成本效率与价值有效性),通用价值链（波特，1985）,采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产 制造,出货 后勤,营销,售后 服务,进货 后勤,顾客,辅助 活动,基本活动,其他形式的价值链,组织一般价值链（Kaplan 等，2000）,发明 产品开发 市场进入 合资/伙伴,方案开发 顾客服务 关系管理 顾问服务,供应链管理 操作效率： 成本、质量 及时间 产能管理,健康 安全 环境 社会,创新流程,顾客管理 流程,操作流程,规制与环 境流程,Build the franchise,Increase customer value,Achieve operational excellence,Be a good corporate citizen,其他形式的价值链,麦肯锡的“业务活动系统” Richaardson 等电子、机械类分析（SM，312页）,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,从价值创造活动环节看熊猫手机整合,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,麦克赛尔,南京熊猫,江苏天创,南京麦克赛尔,南京熊猫移动通信,订单,65%,35%,51%,49%,生产,产品设计,技术研发,品牌,分销,服务,一个领导班子,脉骆宁,哑铃式管理模式：价值创造活动之结构,金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略 带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之结构,联想“三件论”：“三要素”、“贸工技”与“三件事”,联想的“三件论”,“贸工技”线路 “三件事” 在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）； 发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术。 强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等） 管理“三要素” 建班子，定战略，带队伍,价值链重构与业务流程再造,基于全局观、战略观、竞争优势观的流程再造 面向顾客 应用IT 组织结构变革,7.2.3 核心竞争力分析,含义（Core Competence） ：一组卓越技术、技能的有效结合，它具有价值、稀缺、不易移动性（或难交易的/内部积累）和难复制性、难替代； 内在性质：集合性、整合性、相对性 分析的不同层次：业务层、公司层 卓越的技术、技能存在于何处？它们是否被有效结合以形成对顾客有价值的产品/服务？ 价值大小？能否被用于多种产品或业务中？ 可移动性？（可交易性/内部积累？） 可复制性？可替代性？,核心竞争力分析,技能 小组 存在处 价值/稀缺 难模仿 难替代 产业变化影响 S1 S2 S3 S4 S5,7.2.4组织文化分析,含义：共享的信念与价值体系 组织文化10个方面特征（R，p59）/文化网 往往可在惯例、仪式、故事等找到线索 文化的来源 文化的强弱：接受程度与承诺度 文化对管理决策的影响（R，p63） 文化与战略变革的匹配度及文化变革的需要,前沿问题：企业能力理论面临的新挑战,概念界定：资源/资产/能力/竞争力/核心？ 分析单位：资源？流程？惯例？主导逻辑/战略逻辑/经营理论？文化？ 理论基础： 开放系统（系统理论） 惯例、学习与反馈（演化经济学） 战略逻辑、主导逻辑或经营理论（认知心理学） 整体框架与分析工具？与契约理论的结合？,利用企业能力系统观点透视战略能力,哪些资源或能力可以成为战略资产/能力？ 什么情况下直接价值活动的重点、次序与速度可以成为一种战略能力？ 信任/文化可以成为一种战略资源吗？ 什么情况下高阶层可以成为一种战略资源？ 什么情况下或什么样的战略逻辑可以成为一种战略资源/能力？,企业能力系统：内部结构,内部治理,高阶层与战略逻辑,结构/规则/流程/系统/文化,个人/技术/信誉与关系/资金/基本设施,产品设计,生产,品牌,分销,服务,技术研发,产品,企 业 可 利 用 资 源,附：从优秀到卓越的框架,训练有素的 人 第5级经理人 先人后事,训练有素的 思想 直面残酷的现实 刺猬理念,训练有素的 行为 训练有素的文化 技术加速器,飞轮,积蓄,跨越,附：从优秀到卓越的框架,第5级领导人=坚定的意志+谦逊的性格 先人后事：卓越的管理团队，而非“一个天才与1000个助手” 坚守信念而又直面现实； 刺猬理念：价值+长处+经济模型 文化与技术的作用 实现跨越是一个不懈努力的过程！,附：通过管理者群体探究创建公司战略发展框架,若干经理人员分成45组，分别研究：公司可以用于改变行业的突变面；公司已有和需要培养的核心专长；在现有业务部门之间，有哪些新商机？；如何调配公司资源，以推动专长建设和商机管理。 每批经理都对本批的问题提出报告；各批都有几个“穿针引线者，负责把本批的研究成果与其他几批联系起来；成果交由其他批充分讨论并提交领导委员会；最后从各批中抽出几个“能集思广益者”组成一个“综合小组”，拿出一个战略发展框架的初步方案，交公司讨论。,附：公司是否拥有自己的战略发展框架的检验,随机抽取25名高级管理人员，回答“你所在行业未来会有何变化？”比较答案。 远见、广度、独特性、共识和可行性是检验标准。 他们的未来是指多远（1年，5年或10年）？ 对重塑产业的力量的看法的广度如何？ 从竞争角度看，他们的未来观有何独到之处？ 他们对未来变化有何种程度的共识？ 公司应如何应付这些变化？,7.3 预算,含义 将资源分配给特定活动的数字性计划 类型 收入预算、费用预算、利润预算 现金预算、资本支出预算 生存预算、发展预算 固定预算、可变预算 预算方法 增量预算；零基预算；双重预算体系,PPBS（ProgramProjectBudget System）,实践；20世纪60年代，肯尼迪政府的国防部长麦克纳马拉将PPBS应用到军事机构，后来又在政府部门中贯彻。 PPBS尝试在一个系统中将战略计划制定与方案制定和预算编制结合在一起。 有人认为：“政策分析与预算编制之间的勉强联姻”无效，PPBS可以说是pPBS，或者更准确地讲，是ppBS。,附：焦作市财政体制改革（1）,从1999年前，财政局给政府各部门按年度拨款（历史原则加调整），用途、过程由各部门、局掌控 一方面，教师工资拖欠等情况严重，政府收支矛盾突出； 另一方面，资金体制外循环，浪费、流失严重； 财政局通过半年多的调研，在局领导主持下，提出在全市建立“集中会计站”工作制度,附：焦作市财政体制改革（2）,从2000年起，经市长等领导批示，全市政府部门推行“预算制度+集中会计站”体制改革； 各部门、局年末提出下一年度预算计划，财政局主持下一年预算安排会议； 各单位会计部门集中与减少，成立财政局外派的“集中会计站”（共14个） 审批程序：财政局专家委员会财政局政府常委会市委常委会财