罗兰贝格-协信集团-定岗定编、核心业务流程和激励体系-1.ppt

Roland Berger Strategy Consultants,重庆协信投资控股(集团)有限公司 定岗定编、核心业务流程和激励体系 -最终报告- 重庆协信投资控股(集团)有限公司 重庆，2001年2月8日,战略发展中心,Roland Berger Strategy Consultants,集团战略发展中心部门职能分解表,制定集团中长期发展战略 根据发展战略制定集团年度业务计划，参与审批公司的年度业务计划 对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作提出建议，进行可行性方案研究和具体实施计划，评估实施风险 建立健全对公司的业绩评价体系，定期对公司业绩评估的结果进行分析 对集团总部和公司内组织结构和主要流程的实施状况定期进行评估，提出调整方案建议,三级职能,一级职能,二级职能,战略管理,战略规划,行业研究,协调控制,审核公司的年度计划 根据集团总体战略，参与制定公司年度预算 参与集团业务计划实施进展情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议 审核公司战略，提出战略调整方案建议,对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总裁提交分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告 对公司提出的新业务模式进行研究分析，提出评估意见 建立建全集团所处行业的信息数据库,Roland Berger Strategy Consultants,战略发展中心经理岗位说明书 (1),岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,战略发展中心总经理,2人,集团总裁,集团战略发展中心,制定集团中长期发展战略 评估审核公司战略，提出战略调整方案建议 制定战略发展中心的年度业务计划 审核公司的年度计划，依据集团总体战略，参与制定公司的年度预算 对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行跟踪和研究，定期向集团总裁提交行业分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告 建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相关公司进行会议或书面报告形式的沟通 建立健全公司的业绩评价体系，定期进行评估和分析 对集团与公司的组织结构和主要流程定期进行评估，参与调整方案建议的审批和研究 对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施 集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案,Roland Berger Strategy Consultants,集团战略发展中心经理岗位说明书 (2),权限,人员要求,考核指标,部门内预算资金使用权 部门内部人员的任命，奖惩，考核 在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息等相关情况,相当于工商管理硕士以上的学历 具有企业战略规划的经验 5年以上的工作经验（房地产行业背景） 含2年以上的管理经验 相当的的财务知识基础，熟悉资本运作 很强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 出色的沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力,集团战略制定工作完成的绩效（全面性，深度） 30% 对战略监控的工作成效（短期内权重可降低处理） 30% 公司评价体系建立的工作绩效 20% 支持公司战略规划完成的工作绩效 20%,权重,Roland Berger Strategy Consultants,战略发展中心行业研究顾问岗位说明书 (1),岗位名称,管理幅度,直属上级,所属部门,工作内容,行业研究顾问（2人）,战略发展中心总经理,集团战略发展中心,辅助战略发展中心经理制定集团中长期发展战略 对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总裁提交行业分析报告 对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告 依据集团战略提出新的业务模式建议或对公司提出的新商业模式方案进行分析研究，提出评估报告 参与对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估 建立，更新行业信息数据库 对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作提出建议，进行可行性方案研究和 具体实施计划，评估实施风险,Roland Berger Strategy Consultants,战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(2),权限,人员要求,考核指标,在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息系统等相关情况,相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先） 一定的行业研究项目经验 4年以上的工作经验 一定的的财务知识基础 较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力 敏锐的行业分析及市场洞察能力 一定的沟通协调能力 掌握一门外语和一定的计算机水平 很强的学习能力,行业分析报告的质量 40% 辅助战略发展中心经理制定集团战略的工作绩效 40% 新业务模式建议或评估报告的质量 20%,权重,Roland Berger Strategy Consultants,行业专题研究报告审批流程,各事业部战略规划部门,财务中心,战略发展中心,集团总裁,集团董事会,依据,提出,集团总体的愿景目标,财务状况 / 财务预测,公司发展需要,提出行业 / 专题研究题案要求,提出专题研究题案要求,整理,分析/选择,完成,审议,监督,通过专题战略研讨会进行审定,完成行业 /专题 分析研究报告,对提案要求初步分析， 选择部分题案进行研究,整理专题研究提案 及相关内容,提交,备案/在集团战略发展中心指导 下进行运作具体方案设计,Roland Berger Strategy Consultants,行业专题研究报告审批流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,根据集团战略愿景目标及公司业务发展需要提出有针对性的提案及明确的提案要求,集团 / 公司,集团总裁 / 公司总经理,-,提出行业或专题研究题案要求,整理，初步分析案要求,战略发展中心,战略发展中心总经理 行业研究顾问,-,整理专题研究提案要求,战略发展中心,战略发展中心总经理 行业研究顾问,-,对提案进行筛选，在总裁的认可，指导下确定部分专题进行专题研究,根据集团发展的战略和针对面临的主要 问题或机遇，进行行业/专题研究，完成研究报告，提出建设性的意见或方案，,战略发展中心,行业 /专题研究报告,完成行业 /专题研究报告,将研究报告的成果转变为促进公司发展的具体方案和计划,公司 / 企划部 / 计划财务部 /战略发展中心,各公司总经理 / 企划部经理 / 计划财务部经理 / 战略发展中心,-,在集团战略发展中心指导 下进行运作具体方案设计,依据行业/专题研究报告内容指导公司 具体方案的制定 / 并对进程予以监督,集团,集团总裁,-,指导 /监督,根据集团发展的战略和面临问题，对行业专题研究报告的内容进行评审（评审会议可邀请外部专家参加），并讨论形成下一步行动方案指导意见,集团董事会/公司/战略发展中心/企划部/计划财务部,集团董事会成员/公司总经理 /企划部经理/计划财务 部经理,-,通过定期的战略研讨会对研究结果进行讨论，形成下一步行动方案指导意见,根据集团现有的战略和面临的主要问题或 机遇选定对集团或公司最有价值的提案,战略发展中心总经理 行业研究顾问,Roland Berger Strategy Consultants,城市发展公司战略制定流程（1）,依据,提出,分析,形成,初审核,完成,工程 / 材设 / 行政人事,提出意见,营销中心,财务部,企划部,公司 总经理,公司管 理委员会,制定公司战 略规划草案,公司内战略 规划草案审核,公司战略 规划初稿,提出意见,汇总分析各 部门意见,提出意见,提出意见,提出意见,集团总 体战略,外部市 场环境,提交集团总裁和 战略发展中心,提交,未通过,修改/调整,通过,提交,Roland Berger Strategy Consultants,城市发展公司战略制定流程（1）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,依据对外部经济环境，市场竞争环境的洞察和集团/公司核心能力的认识提出公司战略发展的意见,城市发展公司内各职能部门,公司各职能部门经理 牵头 / 公司全体员工参与,公司战略问卷 / 公司战略意见,依据集团战略和公司所处外部市场环境提出关于公司战略发展的意见,全面获取，汇总公司各部门的意见，以及意见背后的分析，推演过程,企划部,企划部经理,公司战略问卷 / 公司战略意见,汇总分析各部门意见,企划部,公司总经理指导 企划部经理执行,城市发展公司战 略规划草案,制定公司战略规划草案,制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和切合公司自身实际状况的战略规划,房地产 管理委员会 / 企划部 /战略发展中心,城市发展公司战 略规划草案,公司内战略规划草案审核,-,集团总裁 战略发展中心城市发展公司,集团总裁 战略发展中心总经理 城市发展公司总经理,城市发展公司战 略规划初稿,提交集团总裁和 战略发展中心,制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和切合公司自身实际状况的战略规划，并以严密的逻辑，清晰的文字和量化的目标表述,城市发展公司,城市发展公司总经理,城市发展公司战 略规划初稿,拟定房地产公司战略规划初稿,制定符合经济环境，外部市场竞争环境 和切合公司自身实际状况的战略规划 （3-5年）,房地产公司委员会成员 / 企划部 /战略发展中心总经理 /行业研究顾问,Roland Berger Strategy Consultants,城市发展公司战略制定流程（2）,人力资源中心,财务中心,战略发展中心,集团总经理,集团董事会,依据,整理,城市发展公司,商务发展公司,分析,提出,初审核,决策,沟通/实施,沟通/实施,城市发展公司 战略规划初稿,商务发展公司 战略规划初稿,提出建议,分析,提出建议,提出建议,提出各公司战略 规划方案修改稿,讨论/审议/修改,集团 / 公司内 战略沟通实施,监督,质询 / 审定,未通过,通过,提交,汇总/整理,Roland Berger Strategy Consultants,城市发展公司战略制定流程（2）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总公司战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息,战略发展中心,战略发展中心经理,公司战略规划初稿 / 相关资料,汇总，整理公司战略规划初稿及相关资料,全面汇总，获取总部各职能部们的意见,战略发展中心 总部各职能部门,战略发展中心经理 总部各职能部门经理,-,汇总总部各职能部门意见进行分析,战略发展中心,集团总裁指导 战略发展中心部经理执行,城市发展公司战 略规划修改稿,提出战略规划方案修改稿,从政治，经济，社会，市场，技术，集团即公司核心能力等各个方面对公司的战略规划修改稿进行审议，提出意见,总裁 / 战略中心/ 财务中心人力资源中心,城市发展公司战 略规划修改稿,初步讨论/审议/修改,向集团及公司所有员工沟通公司的发展战略，远景目标，使员工清晰理解公司战略与自身工作的紧密联系,集团和公司全体职能部门,集团总裁 城市发展公司总经理 城市发展公司所有员工,城市发展公司战 略规划最终稿,集团 /公司内沟通,严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团核心能力等各个方面对公司的战 略规划修改稿进行质询，最终确定,集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/公司各职能部门,集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理 /财务中心经理/公司总经理/公司各部门经理,城市发展公司战 略规划修改稿,质询 /审定,综合分析集团现行战略及各 总部各部门意见，提出修改稿,集团总裁 集团各职能部门经理,Roland Berger Strategy Consultants,商务发展公司战略制定流程（1）,行政人事部,计划财务部,业务发展部,公司总经理,公司管理 委员会,下属单位,项目部,依据,提出,分析,形成,初审核,完成,提交,制定战略 规划草案,公司内战略 规划草案审核,公司战略 规划初稿,提出意见,汇总分析各 部门意见,提出意见,提出意见,提出意见,集团总 体战略,外部市 场环境,提交集团总经理和 战略发展中心,提交,未通过,修改/调整,通过,提出意见,提出意见,Roland Berger Strategy Consultants,商务发展公司战略制定流程（1）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,针对营销策划进行项目综合市场调查,商务发展公司内各部门,商务发展公司各职能部门经理牵头 / 公司全体员工参与,商务发展公司战略问卷 / 商务发展公司战略意见,依据集团战略和公司所处外部市场环境提出关于商务发展公司战略方案的意见,全面汇总，获取公司上下的意见,业务发展部,业务发展部经理,商务发展公司战略问卷 / 商务发展公司战略意见,汇总分析各部门意见,业务发展部,商务发展公司总经理指导 业务发展部经理 执行,商务发展公司战 略规划草案,制定商务发展公司战略规划草案,制定符合经济环境，外部市场竞争环 境和公司自身实际的战略规划 （3-5）年,商务发展公司管理委员会 /业务发展 部,商务发展公司战 略规划草案,公司内战略规划草案审核,-,商务发展公司 集团总裁 战略发展中心,商务发展公司总经理 集团总裁和战略 发展中心经理,商务发展公司战 略规划初稿,提交集团总裁和 战略发展中心,制定符合经济环境，外部市场竞争环 境和公司自身实际的战略规划，并以严密的逻辑，清晰的文字和量化的目标表述,商务发展公司,商务发展公司总经理,商务发展公司战 略规划初稿,拟定商务发展公司战略规划初稿,制定符合经济环境，外部市场竞争环 境和公司自身实际的战略规划 （3-5）年,商务发展公司管理委员会 成员/ 总经理 / 业务发展部 /战略发展中心人员,Roland Berger Strategy Consultants,商务发展公司战略制定流程（2）,人力资源中心,财务中心,战略发展中心,集团总经理,集团董事会,依据,整理,商务发展公司,分析,提出,初审核,决策,沟通/实施,沟通/实施,商务发展公司 战略规划初稿,提出建议,汇总/分析,提出建议,提出建议,提出各公司战略 规划方案修改稿,讨论/审议/修改,集团 / 公司内 战略沟通实施,监督,质询 / 审定,未通过,通过,提交,Roland Berger Strategy Consultants,商务发展公司战略制定流程（2）说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总商务发展公司战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息,战略发展中心,战略发展中心经理,商务发展公司战略规划 初稿 / 相关资料,汇总，整理公司战略规划初稿及相关寂寥,全面汇总，获取总部各职能部们的意见,战略发展中心 总部各职能部门,战略发展中心经理 总部各职能部门经理,-,汇总总部各职能部门意见进行分析,战略发展中心,商务发展公司总经理指导 战略发展中心部经理执行,商务发展公司战 略规划修改稿,提出战略规划方案修改稿,从政治，经济，社会，市场，技术，集团即公司核心能力等各个方面对战略规划修改稿进行审议，提出调整意见,集团总裁 战略发展中心 财务中心 人力资源中心,商务发展公司战 略规划修改稿,讨论/审议/修改,向集团及商务发展公司所有员工沟通公司的发展战略，远景目标，使员工清晰理解商务发展公司战略与自身工作的紧密联系,集团和商务发展公司全体职能部门,集团总裁 商务发展公司总经理 商务发展公司所有员工,商务发展公司战 略规划最终稿,集团 /公司内沟通,严格从政治，经济，社会，市场，技术，集团能力等各个方面对战略规划修改稿进行质询，修正和拟定,集团董事会/总裁/战略发展中心/财务中心/公司各职能部门,集团董事会成员/集团总裁/战略发展中心经理 /财务中心经理/公司总经理/业务发展部经理,商务发展公司战 略规划修改稿,质询 /审定,综合分析集团战略及各部门意见，提出修改稿,集团总裁 集团各职能部门经理,Roland Berger Strategy Consultants,集团总体发展战略制定流程,人力资源中心,财务中心,战略发展中心,集团总裁,集团董事会,城市发展公司,商务发展公司,城市发展公司 战略规划,商务发展公司 战略规划,集团愿景目标及现有战略,行业及外部市 场研究分析,相关财务信息,集团发展战略初稿,初审,质询/审定,集团总体战略,集团 / 公司战略沟通与实施,总体监督,控制协调,公司总经理和行政部门备案,通过,通过,未通过,未通过,提交,人力资源现状,依据,提出,初审核,质询,完成,沟通/实施,监督,Roland Berger Strategy Consultants,集团总体发展战略制定流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总相关的报告内容,战略发展中心,战略发展中心总经理,依据基于各部门的集团远景目标，现行战略，行业及外部市场研究报告，财务状况，人力资源现状，和完成的公司战略规划,制定符合经济环境，外部市场竞争环境 ，公司自身实际能力和集团愿景目标 的集团总体战略规划,战略发展中心,战略发展中心总经理,集团发展战略初稿,提出集团发展战略初稿,集团总裁 / 战略发展中心,集团总裁 / 战略发展中心总经理,集团发展战略初稿,初审,审核初稿是否符合外部经济环境，外部市场竞争环境，公司自身实际能力和集团 远景目标,集团董事会 / 集团总裁 / 战略发展中心 / 财务中心/人力资源中心,集团战略规划初稿,质询 / 审定,通过年度业务计划的制定和控制实现阶段性战略目标的达成,集团总裁 战略发展中心,集团总裁 战略发展中心总经理,监督,审核初稿是否符合外部经济环境，外部市 场竞争环境，公司自身实际能力和集团 远景目标,董事会成员 / 总裁 /战略发 展中心经理 /财务中心总经理 / 人力资源中心总经理 / 公司总经理陈述,集团愿景目标 / 现行战略文件 ，行业及外部市场研究报 告 / 公司战略规划最终稿,向集团及公司所有员工沟通公司的发展战略，远景目标，使员工清晰理解集团战略与自身工作的紧密联系,集团和公司全体职能部门,集团总裁 集团及公司全体员工,集团总体战略规划最终稿,集团 / 公司内沟通,Roland Berger Strategy Consultants,公司年度业务计划制定审批流程（每年3月初 - 4月初）,未通过，修改,各职能部门,公司 总经理,公司管委会,监督/考核,每月底依据业务进展计划进行考核 （关键业绩指标的考核评分依据）,战略发展中心 财务中心,集团总裁,集团董事会,执行,通过,按计划实施,集中评审,依据,提出,初步分析,公司战略规划（阶段性战略目标） / 部门的使命和职责 / 管理基础 / 业 务操作现状（主要问题）,提出部门年度 业务计划方案,汇总，初步分析部门 年度业务计划方案,通过集中所有业务部门的业务计划评审会 的方式，对各部门的年度业务计划逐一评审,调整，修改,质询审核 / 平衡预算,质询审核 平衡预算,Roland Berger Strategy Consultants,公司年度业务计划制定审批流程说明附表,责任,参与部门,参与岗位,交付品,流程步骤,汇总公司战略规划初稿并全面了解，获取，整理相关信息,公司各职能部门,公司各职能部门经理,公司年度业务计划方案,提出年度业务计划方案,全面汇总，进行初步分析,公司总经理,公司总经理,-,汇总分析各部门提交的 部门年度业务计划方案,公司委员会公司总经理 各职能部门,-,集中评审各部门部门 年度业务计划方案,确保年度业务计划符合公司战略发展的要求 确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容不流于空泛，,公司总经理,公司年度业务计划,制定 形成以公司职能部门业务计划为基本模块的事业年度业务计划,确保年度业务计划符合公司战略发展的要求确保年度计划的内容分解到月，确保年度计划进度易于监控和评估，内容不流于空泛，依据集团总体战略平衡年度预算,集团董事会 / 集团总 裁 / 集团战略发展 中心 / 集团财务中心 /集团人力资源中心,公司总经理陈述 / 集团董事会 / 集团总裁 / 集团战略发展中心总经理 / 集团财务中心总经理 / 集团人力资源中心总经理,公司年度业务计划,集团总部质询审核 /平衡预算,对于年度业务计划是否符合公司战略发展的 要求年度计划的内容是否分解到月，年度计划 进度是否易于监控和评估，内容不流于空泛严 格质询严格把关,公司总经理,公司管理委员会成员 公司总经理 各职能部门经理及全体员工,公司总经理,公司总经理 各职能部门,严格监督业务计划的进展情况，每月进行考核，指导部门经理对偏差进行分析，及时采取相应措施,