职业经理人自我管理.ppt

,1,职业经理人自我管理,西南财经大学工商管理学院 翁智刚 系主任 副教授 博士,2,引 论：职业经理人,CEO为什么会失败呢？ 20%是CEO自己错了，因为他的战略错了！ 80%还是CEO错了，因为他的执行层错了！ ABB公司名誉主席巴尼维克： 成功=5%的战略+95%的执行。 任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，非常重要的一个要素是拥有优秀职业经理人团队。,3,职业经理人核心技能,概念技能(conceptual skill)：分析与诊断复杂事件、执行力 人际技能(human skill)：共事、沟通、激励、理解 技术技能(technical skill)：应用专门知识或技能的能力。 学习与工作习得,基层管理,高层管理,中层管理,概念 技能,人际 技能,技术 技能,引 论：职业经理人时间分配,5,知识结构,第一部分 个人能力提升 能力、角色扮演、情绪管理、压力管理与挫折管理、时间管理、目标管理 第二部分 团队管理能力 激励、团队管理、沟通、冲突处理 第三部分 领导力与执行力 权力、领导与授权、执行力,6,一、能力与知识,能力(ability)：直接影响人们顺利有效完成活动的个性心理特征 能力活动密切相连，能力在活动中发展、表现 各种能力在活动中的结合才能,能力与知识、技能 知识：人头脑中的经验系统，具有一定的思想内容，是人对经验的概括 技能：个体身上固定下来的自动化行为方式，是一系列行为方式的概括,7,个体能力,认知能力 操作能力 社交能力,模仿能力 再造能力 批评与创造能力,8,领导者、管理者与企业家,领导者： 企业家：发现商机、整合资源 经理人：执行,领导与下属 聪明而且勤奋 聪明而且懒惰 笨而且懒惰 笨而且勤奋,9,二、角色扮演 球场与市场角色错位、角色缺位的事并不少见。 作为一个合格的职业经理人，他必须扮演三种角色：下属、同事和上司。 作为下属的职业经理，应当是经营者的替身，职权的基础是上司的任命和委托，只在职权范围内做事并对上司负责。 作为同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待客户那样周到、宽容这将是一个不可战胜的高绩效的团队。 作为上司的职业经理，应当是管理者、领导者、教练游戏规则的指定者和维护者。,10,角色：人们对在某个社会组织的人所期望的一系列行为模式。 角色同一性（role identity） 对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。 角色知觉（role perception） 个人对自己在某种环境应该做出什么样的行为反应的认识。（来源：朋友、书本、经验、电视） 角色期待（role expectations）：别人认为你应该的反应行为。 心理契约（psychological contract） 角色冲突（role conflict）：多重角色,11,案例,研究表明，一些人在运用组织政治上比其他人更有效。“特别是，高度的自我监控者更善于约束自己，根据形势和人际关系的提示做出调整。他们对变动角色期望很敏感，关注自己给别人留下的印象，对接到的信号能做出积极的反应。通过符合他人的期望，他们完成了任务”，被看做是潜在的领导者。低度的自我监控者，不理会社会关系的变化，我行我素，不关心是否给他人留下了好的印象。这种态度会对与他人的关系造成负面影响，降低了升职的可能。,12,三、情绪管理、压力管理与挫折管理,情绪情感：是客观事物是否符合自己需要而产生的态度的内心主观体验,案例：应激状态,运动员们都在寻求应激与绩效的最佳平衡。在网球运动中，温布尔顿公开赛每年都令人大跌眼镜，一个赛前没有被人看好的非种子选手把握住机会战胜了对手，赛后他承认只感到中度紧张。而被他击败的对手，由于对比赛不够重视，没有完全紧张起来，不能尽早发挥出水平。随着比赛进入尾声，被人们普遍看好的选手才开始感到很大的压力，发挥出最佳水平。,工作压力,工作压力 累，过劳死！ 是一个多层次概念：个体，群体，组织 压力（stress）：一种动态情境，在这种情景中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制（constraints）及要求（demands），并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。 压力：积极消极双面性！具有可加性！人的适应性！ 病症： 对人冷漠，感到烦躁、空虚，没有满意感，讨厌工作，价值观模糊,案例：过劳死,日本工人心力交瘁的一个悲惨结局是过劳死（KAROSHI），即在工作时突然死亡。据信这是由于工作负担过重，日积月累，对心脏造成了致命的打击，发生心肌梗塞而引起的。尽管过劳死一度被看做是武士道精神的荣誉，然而，估计为每年一万例的死亡数量迫使有关部门采取保护性措施。日本的公司正在日益敦促员工享受带薪假期，调节饮食，增加身体锻炼，调节应激水平。,工作压力应对策略,个人途径： 时间管理法：列出每天要完成的事情，按轻重缓急排序，了解自己日常生理活动周期。 非竞技性体育锻炼：散步、满跑、游泳、骑自行车 放松训练：自我调节、催眠 扩大社会支持网络,组织途径： 人事遴选与工作安排 设置现实可行的目标 重新设计工作 加强组织沟通 设立公司身心健康项目（wellness programs）,挫折管理,挫折是指人从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。 挫折是客观存在的。挫折的起因可分为两大类： 外在/环境因素（又分为自然环境与社会环境两种） 内在/个人因素（主要有个体生理条件、个体心理冲突和抱负水平三种）。 挫折的容忍力是指个体遭遇挫折时，免于行为失常的能力，也可理解为对挫折的适应能力。 它由以下因素决定：生理条件、个体心理品质、过去的经验与学习、对挫折的知觉判断。,建设性和破坏性的挫折反应,升华：消极化为积极，化悲痛为力量 增强努力：发现目标难以达到，鼓起勇气努力实现 模仿：学习崇拜者的思想、信仰、言行 补偿：遭受失败或生理缺陷，转移目标以期补偿 重新解释目标：目标难达，修订、转化目标 折衷妥协：两事相抵，采取折衷 合理借口：为解释自己，寻求合理借口，但不真实 反向行为：压抑自己，做自己不愿做的事 幻想：逃避现实的胡思乱想 推委：委过于人 退缩：知难而退 压制：忘记过去 回归：受挫之后，退回原点,建设性,破坏性,经理人处理挫折行为的措施,提高人们对挫折性质的认识，增强挫折容忍力 对受挫者的攻击行为要有容忍的态度 改变情景 采取精神发泄法,四、时间管理与目标管理,一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。 时间管理80/20原则：一个企业里80%的收入来自20%的客户，80%的迟到早退来自20%的员工，80%最有价值的工作只占全部工作的20% “第二象限工作法”，即将所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。 大部分工作都在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划等。,目标管理理论,为什么有的公司“一千个人，两千条心”？为什么有的公司目标变来变去，计划永远赶不上变化？ 目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。 达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。 从激励的效果看，有目标比没有目标好，有具体的目标比空泛的、号召性的目标好，有能被执行者接受而又有较高难度的目标比随手获得的目标好。 重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。,SMART原则 明确具体的S 可测的M 公认可接受的A 实际可行的R 时间约束的T,目标管理 目标具体性 参与决策（目标层层分解） 明确时间规定 绩效反馈,23,知识结构,第一部分 个人能力提升 能力、角色扮演、情绪管理、压力管理与挫折管理、时间管理、目标管理 第二部分 团队管理能力 激励、团队管理、沟通、冲突处理 第三部分 领导力与执行力 权力、领导与授权、执行力,一、激励理论,未满足需要（人的内在需要和外在刺激引起）,动机 生理心理紧张,行为 寻找解除紧张,目 标,满足需要 紧张解除,挫折 更 紧张,新的需要,积极行为,消极行为,引起,产生,达到,未达到,得到,受到,产生,采取,采取,激励（motivation）通过高水平的努力，满足个体的某些需要，以实现组织目标。,金钱激励,作为交换中介的价值，满足基本生理与安全需要。 象征价值。 Lock研究： 金钱30% 目标管理16% 参与决策1% 重新设计工作17%,26,需求层次理论与激励,Abraham maslow需要层次理论 美的需要 求知与理解的需要：好奇，寻找事物间关系，建立价值体系 自我实现需要 尊重需要（内、外）：自尊、成就、自主、地位、认可、关注 社会需要：爱、归属、友谊 安全需要：生理与心理 生理需要：渴、饿、睡觉、性,27,理解,一种基本需求满足后，下一个需求就成为主导需求，顺着需求层次前进。 底层：外在性 高层：内在性（人格信念价值观） 缺失的需要：趋利避害（满足后，静止、低潮） 发展需要：动机进一步提高,28,案例,韦尔斯法 （WELLS FARGO）银行提出了一个新的计划，用于认同和强化在客户服务中做出突出贡献的员工行为。“虽然该计划包括现金报酬和其他一系列高价值的奖赏，但是对于获奖员工，高峰体验主要是在一家高档的旧金山餐厅为受奖人员举办的庆祝晚餐，公司的最高行政人员都将出席。” Amway的台湾旅行团。,29,Hergber激励保健理论（motivation-hygiene） 主要针对高级白领 信念：个人对工作的态度将决定其工作成败 研究：人们想在工作中得到什么？对什么满意，什么不满意？,激励保健理论与激励,30,成 就,认 可,工 作 本 身,责 任,晋 升,公司政策与行政管理,成长,与主管的关系,工 作 条 件,薪 金,同 事 关 系,个人生活,下属关系,安全保障,导致极端满意的因素,导致极端不满意因素,监 督,31,保健因素：归于工作不满意的因素，与工作条件等外在环境相关。 将报酬作为外在条件？！ 激励因素：归于工作满意的因素， 与工作本身内容相关,不满意,满意,传统观念,满意,没有不满意,没有满意,不满意,激励因素,保健因素,案例,某厂专门生产妇女时装及饰件，经济效益好。其人事科长张雯刚从西南财经大学企业管理研修班回来，这个研修班主要研究人员的激励理论。张雯对马斯洛和赫茨伯格二人的管理理论有深刻的印象，决心立即在自己的工厂加以运用。她认为这个工厂的工资已经居于同行业的前列，现在应当强化赫茨伯格管理理论所说的“激励因素”。 人事科长张雯说服了工厂的领导班子，制定了一个激励计划，强调领导赏识、加大个人责任、重视成就、增强工作的挑战性等，要求职工经常开会互相评议、记录优缺点，对表现突出者及时提升或表扬。这些计划实行了几个月之后，她困惑地发现事情并非如她所料。 服装设计师们对计划的反应最不积极，有些人认为他们的工作已经具有挑战性，他们的成就感是靠超过各自的销售定额去实现，他们的工作成绩明显可见，而这些新计划对他们来说纯粹是浪费时间。剪裁工、熨烫工和包装工们的感受则多种多样。有些人因实施新计划而获得赏识作出了良好的反应，另一些人则认为，这些计划不过是厂领导要求他们更加卖力工作，却不多给工资。工会的领导人也赞成后一部分人的观点，对计划提出公开批评。 职工的反应如此分歧，厂领导对张雯很不满意，打算停止执行新激励计划。张雯去请教工厂的管理顾问，顾问说她把激励理论过于简单化了，理论的运用要从实际出发。,33,ERG理论,ERG理论 ALDERFER EXISTENCE(生存：生理+安全) RELATEDNESS（关系：爱+尊重中的外在部分） GROWTH（成长 ：自我实现+尊重中的内在部分）,内容： 低级需求满足会带来满足高级需求的欲望。 多种需要同时并存，现实中不存在必然层次。 高阶不能满足，低阶更为强烈 挫折-倒退维度 有高阶需求满足，能够容忍低阶的不满足,34,成就需要理论,McClelland 需要理论 成就需要achievement：具有获得成功的强烈欲望，追求卓越。 高成就需求者：追求个人成就而不是成功的报酬本身，具有做得更好或更有效率的欲望；不喜欢靠运气获得成功，愿意承担个人责任，积极寻求反馈，喜欢适度冒险和中等难度责任。 权力需要power：影响和控制别人的欲望。 高权力需要者：喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境，更关心威望和获得对他人的影响力。 合群需要affiliation：建立友好和亲密的人际关系 高合群需要者：喜欢为人所喜欢和接受。寻求友爱，喜欢合作型而非竞争性环境，渴望有高度相互理解的关系。 谁是优秀的经理人？！高权力低合群,案例,常规性工厂的工作甚至都具有任务重要性。圣里吉斯纸业公司曾有顾客抱怨，公司三个工厂生产的食品纸袋中，有6%的袋子接缝破裂、衬部脱落。管理层试图通过增加更多的检察员和实行生产变革来解决问题，但这些努力都未获成功。 最后，管理层决定从生产纸袋的机器操作员入手，向他们指明工作的重要性。其中的一个步骤是在机器操作员之中传看顾客抱怨信，使他们能够看到问题的严重性。管理层又要求每个操作员在纸袋的底部记录如下的签名：“圣里吉斯公司生产的另一优质产品。由检查员的姓名亲自检查。” 操作员对此的反应是将纸袋次品率由6%降到0.5%。他们因自己的工作和对顾客的直接重要性而感到自豪。员工甚至开始在休息时间将印章承身携带仪器纸袋上，因为他们想要对有自己签名的纸袋负责。,36,公平理论与激励,公平理论,教育资历 经验承诺绩效 工作努力程度,社会报酬 心理报酬 实际收入福利,37,案例,马克麦卡思（Mark MacCann）在一家小城镇的银行作出纳员已经有24年了。在三个出纳员中，他的年龄最大，有几次，银行的两名官员都出差了，他就暂时负责银行。在社区中，他受到人们的尊敬。他是一家城市商业俱乐部的成员，并且是教会中的一名老者。最近他向一位可信赖的朋友吐露了心声，“我想换一个工作只要可以离开这家银行”。朋友进一步询问以后发现他过去一直对银行工作很满意，现在仍然满意，只除了一件事。由于当地缺乏劳动力，一个出纳员的职位已经空缺了三个月。最后，出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一名年轻、未受培训的大学毕业生。为了吸引他，银行支付的工资要比Mark高25美元。Mark马上就感觉到被忽视和遗忘了。在他得知新出纳员工资的那天，整个世界似乎都塌了下来。他感觉他在社区的社会地位崩溃了，他的自我形象也受致函 破坏。他培训的那位新员工，每月比他多挣25美元！,38,其他报酬： 头衔 办公环境 培训,分配公平（distributive justice） 对员工满意感影响更大 程序公平（procedural justice） 更容易影响员工的组织承诺，对上司的信任和流动意图 美国约翰.罗尔斯：没有程序的正义，就没有正义的结果。,39,期望理论与激励,Victor vroom期望理论（expectancy theory）,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,努力绩效关系,绩效奖励关系,奖励个人目标关系,能力,激励,机会,绩效,绩效维度,案例,马蒂富尔默（Maery Fulmwe），31岁，某大型工厂的焊工。富尔默非常希望（高效价）从事白领工作，而不喜欢他现在的工作。 富尔默认识到良好的焊接可以获得主管较高的绩效评价（高期望）。但是，该工厂的所有白领工作都要求是大学毕业，而富尔默只有高山中毕业文凭。由于这个障碍，富尔默的工具性估计值很低，可以成为一个好的焊工，但却不能被提升到理想的岗位。尽管他对某些事有强烈的愿望，他却无法发现可行的渠道实现它；所以，他没有更好的完成工作的动机。,41,激励的特殊问题,专业员工与职业经理人的激励： 他们工作中获得内部满足感，对自己的专业领域有强烈的和持久的忠诚。（专业忠诚） 不一定：金钱和提升 要：工作挑战性，支持性环境，自主权，自认为有效的方式，受教育机会培训，专题讨论会，参加会议 （以工作作为全部生活的中心） 解放军90万士官（20年服役）/280万士兵，国外直升机驾驶员军士长，中国中校上校甚至大校，大学生毕业中尉！,42,临时工的激励问题 没有安全感，福利 长期工作机会 培训机会 公平，并整合进员工队伍 按照市场价格提供报酬 自由人，专业技术人员！ 设立挑战性障碍，发现他们的兴趣，提供一定的自主性，体现信任。,43,二、团队建设与管理,某种工作任务的完成需要多种技能、经验团队效果大于个人 环境多变！ 团队：快速组合、重组、解散 员工参与，激励作用！ 增强组织的民主气氛,44,1、塑造高绩效团队 1）执行团队规模 12人 2）成员能力与人格气质特征搭配 技术专家 概念能力，决策与解决问题技能 聆听、反馈、解决冲突际人际关系技能,45,塑造高绩效团队,3）角色分配 4）共同目的承诺 5）建立具体目标 6）确立领导与结构 7）克服社会惰化与责任心 8）适当的绩效评估与奖酬体系,46,塑造高绩效团队,9）相互信任（trust） 彼此相信各自的正直、能力与个性特点。需要长时期建立，脆弱！ 信任维度（顺序） 正直integrity、能力competence、忠实loyalty、一贯consistency、开放open,47,使个人成为团队选手,塑造团队选手 选拔：人际技能 培训：体会团队好处，学会沟通、谈判、冲突处理 奖酬：鼓励合作，而不是竞争；同志式友爱；对团队无私奉献的个人,48,管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。同时，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。 普林斯顿大学曾对一万份人事档案进行分析，结果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。 管理工作，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求管理人员具有良好的语言及非语言的沟通技能。,三、沟通（communication）,49,信息源,编码,通道,解码,接收者,反馈,噪声,信息,信息,信息,信息,有效沟通（communication）,50,沟通障碍,人为障碍(感情、价值观、教育、种族、地位)心理距离 物理障碍 语义障碍：推断、社会线索 方式：语言、图画、动作 数据失真：统计数据 沟通焦虑（communication apprehensive）,51,非言语沟通,身体语言学（kinesics） 身体动作 语音语调 面部表情 身体距离,而倾听是需要技巧的，包括事先约定沟通时间和时限、目光的接触、积极的回应（包括点头、手势、面部表情等）、避免分心的举动、确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。,52,比尔欧文（BILL LRWIN），一家货栈的电推车司机，开始与他的上司发生矛盾。欧文坚信，他的上司分给他干最重的活儿，而上司则捞到好处。他确信上司不赏识他，不会提升他。一天，一位上了年纪的计时员在贷栈里检查时间记录。这时，欧文感到特别烦恼，打断了计时员的工作，开始倾诉自己的麻烦。当欧文谈到，“你不必为我的时间费神，我即不会快点干，也不会拖时间”时，计时员问道：“为什么？”谈话就从此开始了。 计时员是为货栈总监工作，不在高层主管经理欧文这一等级划分之中，因此欧文能不受拘束地畅谈自己的问题，也许欧文把计时员看做是绕过他上司而与高层主管沟通的手段，因而滔滔不绝对说，而计时员则认认真真地听。 因为计时员大部分时间都在货栈工作，他很熟悉工作的分配以及那位上司。欧文知道这一点，所以在他倾诉委屈时，他开始予以修正和缓和，因为他意识到其中一些问题与计时员的亲身体验的事实细节不符。随着欧文不停地把内心的感受说出来，他感到轻松一些，能够平心静气地讨论问题了。他开始明白他前面所说的大多是自己相象的堆积，而不是根据事实得来，他这样结束这次谈话，“我想我并没有什么大麻烦，不过无论如何，我很高兴我能告诉你这些。”,53,不同性别沟通方式,男性和女性在工作中的沟通方式表现出显著的差异。 男性崇尚权力，女性则推崇和睦的关系； 男性比女性更喜欢炫耀自己的成就；男性往往对自己的变化无常不以为然而不是承认它； 女性好问，由此不断学习，而男性则担心提问题会使他们看上去显得无知； 女性会做出更多的礼仪性的道歉，与他人相互赞美，渴望得到真实的反馈，以赞扬缓和以别人的批评；男性寻求胜人一筹的机会，进行仪式化的争论，寻求得到他人的认可。 总的来说，男性倾向于言谈更为直率，而女性则通常更喜欢间接的方式。,54,现在偶正在上机ing。那个ZT助教又在唧唧歪歪ing一些too old东东，so无聊，于是先把今日新闻py了一遍，又上bbs灌水、挖坑+拍砖，居然发现自己在已经是大老板水车了！xixi,偶还是so弓虽的：） 偶本来是想在宿舍继续呼呼的，没办法，已经被这只ZT在考勤表上m了两次了，要是再有一次ab的话，吼吼，那就不只是要挨KsWT，而是期末会被咔咔的。要出人命了，5 5 5 5 5 5 5，暴寒ing#$%&* 偶左边那只KL正在联众练级ing,上次要18小心把自己记录还没save呢就给d了，能办出酱紫puke之事还敢自称是骨灰级大虾，简直GP！右边那只QW在粉BT地与美眉聊天ing，长得丑不拉G就TMD像一幅后现代PMP，太e了！7456！刚开始偶还拜托他表酱紫，现在2啊2啊也就习惯了偶除了强烈b4 他之外，只能FT了：（ 8过，最近你底迪偶还是8错di,找到了GF，还算得上PPMM，开心ing一。下次偶可以报告你o!8过，你可不许8卦偶！安德斯但德？O，1C-JJ你老人家什么时候找个SSGG卖身呢，嗷嗷？+U+U：P 好了，马上下课了，肚肚e了，偶要&偶MM一起FB去了！CU！：）,55,四、冲突管理,冲突(conflict)：一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己的关心的事情产生消极影响或者将要产生消极影响。 冲突观念的变迁 传统观点(traditional view)：冲突是功能失调的结果，反应沟通不良，缺乏诚信，对员工需要抱负不敏感。 人际关系观点(human relation)：接纳冲突，有时冲突对群体工作绩效有益。 相互作用观点(interactionist)：鼓励冲突，群体保持旺盛生命力，自我批评和不断创新。,56,冲突过程,前提条件： 沟通 结构 个人因素,认识到的冲突,感觉到的冲突,冲突处理意图 竞争 协作 迁就 回避 折衷,公开冲突 一方行为 对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,潜在的对立或不一致,认知和个性化,行为意图,行为,结果,57,冲突过程,1、潜在的对立或不一致 沟通：语义理解、交流不充分或者过多，通道噪音 结构：规模、任务专门化、管辖范围清晰性、部门群体不同目标、员工与目标匹配，领导风格，奖励系统，依赖 个人因素：价值系统、个性特征,58,冲突过程,2、认知和个性化 认识(perceived)到的冲突:知觉 情感(felt)上的冲突:情感上的投入 1)冲突明朗化，双方进行冲突界定。 如零和、双赢 2)情绪对知觉的影响 积极或者消极 3)许多冲突升级根源于错误的归因,59,冲突过程,3、行为意向（intention） 介于认知、情感和外显行为之间，从事某种特定行为的决策 行为意图维度 合作：满足对方愿望 肯定：满足自己愿望,维度,合作程度,肯定程度,要,不,否,是,回避,迁就,协作,竞争,折衷,60,冲突过程,4、行为（互动）,行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，也就是说，一方有行动，对方如何反应，是一个动态的相互作用过程。 冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。,摧毁对方的公开努力,挑衅性的身体攻击,威胁和最后通牒,公开的质问或怀疑,轻度意见分歧或误解,彻底的冲突,无冲突,61,冲突过程冲突管理技术,解决冲突技术： 问题解决：直接会晤、坦诚讨论 目标升级：提出一个共同的协作目标 资源开发 回避 缓和：求同存异 折衷：相互妥协，放弃一些有价值的东西 官方命令：运用正式权威解决冲突 改变人的因素：人际关系训练，改变造成冲突的态度和行为 改变结构的因素：工作再设计、调动、合作,62,冲突过程冲突管理技术,激发冲突技术 运用沟通：信息模糊、威胁性信息 引进外人：异质背景、态度、价值观、管理风格 重新建构组织：调整工作群体、改变规章制度、提高依赖性以打破现状。 任命一名批评家：观点不一致。,63,知识结构,第一部分 个人能力提升 能力、角色扮演、情绪管理、压力管理与挫折管理、时间管理、目标管理 第二部分 团队管理能力 激励、团队管理、沟通、冲突处理 第三部分 领导力与执行力 权力、领导与授权、执行力,64,一、领导,太多组织管理太多,领导太少,他们更善于制定政策,并加以实施;而不善于激发人们的兴趣和潜能, 他们是经理人，而不是领导人。 管理：以非个人化的态度对待目标；主要处理复杂问题，通过计划、组织，监督实施使之有序。 领导：一种影响群体实现目标的能力（正式、非正式）。关心观点，以一种更直觉和移情的方式与人发生联系；主要处理变化问题，通过开发未来前景而确定前进方向，并激励他人；当机遇和奖励较高时，倾向于主动寻求冒险。,65,权变领导,权变理论： 领导的有效性依赖于情景因素 情景条件可以被分离： 工作的结构化程度；领导者成员关系质量；领导者权力地位；下属角色清晰性；群体规范；信息可得性；下属对领导决策的认可；下属的工作士气。,66,绩效,高,低,有利,中等,不利,关系取向,任务取向,费德勒权变模型,67,领导与教练,经理人要如运动场上的教练一样，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定问题。 是重视下属的权变理论，下属的成熟度是一权变变量。 成熟度：个体完成某具体任务的能力和意愿的程度。 四种领导风格： 指示-高任务低关系：领导者定义角色，告诉怎么做，强调指导性行为。 推销-高任务高关系：同时提供指导性和支持性行为。 参与-低任务高关系：领导与下属共同决策，领导提供便利与沟通。 授权-低任务低关系：领导提供极少的指导与支持。,68,二、权力与政治,权力(power)：一个人影响另一个人的能力，这种影响使他做在其他条件下不可能做的事 权力是潜在的 依赖关系(dependency) 对方有自主选择权 权力意味着腐败，绝对的权力意味绝对的腐败！？ 权力本身无好坏!约束！,69,权力的基础,法定性权利（legitimate） ：正式层次结构中职位权力。职位的权威包括强制性和奖赏性权力。 强制性权利（coercive）：惧怕伤害 奖赏性权利（reward） ：金钱、绩效、评估、晋升、友好、重要信息 专家性权利（expert） ：专长、技能和知识（学术腐败！）个人权力：最稳定、最强烈 参照性权利（reference） ：对于拥有理想资源或个人特质的人的认同。 个人权力,70,依赖：控制权力的关键,一般假设：依赖与可替代性资源成反比。 1、重要：消除不确定性的部门或者个人。 Eg、企业职能部门中心的转移。 2、稀缺：知识、金钱、信息 3、不可替代： 权力弹性（elasticity of power）,71,权术,制造有利于组织的舆论伪装个人利益 建立良好形象适合组织文化的形象 控制组织资源稀缺资源 使自己显得必不可少关键人物认为 让别人了解自己的绩效，成为显著的人老板 和掌权者建立关系有可能影响你的上下级同事 回避危险人物地位不稳定 支持上司获得成功。,72,案例,一家公司总裁的私人助理霍华德贾纳斯（HOWARD JANUS）在整个公司中被广泛认为是总裁的代表。他以总裁的名义给其他经理人发布指示，其他经理人受命令般地接受这些指示。他在特殊任务中代表总裁。他控制着接近总裁的途径，并部分地控制着来往于总裁与下层之间的信息流。他有效地使用权力，渐渐成为公司中有影响力的重要人物。当总裁退休时，其私人助理成为主要的执行官，并被其他经理人所接受。,73,三、执行力,美国西点军校建校200年间，共培养了1531位CEO，2012位总裁，5000余位副总裁，培养出的工商界企业家比哈佛、麻省理工还要多。 同样，中国的海尔、联想、华为、万科等中国最著名的企业也存在一个巧合，那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。,“军人之谜”，其实却是“团队的执行力之谜”。,案例：巴顿将军我所知道的战争,“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深还不够当火炮掩体。其他人争论说，这样战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。“最后，巴顿写到道：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。“ 点评：无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。完美的执行是不需要任何借口的。,执行为何打折扣？,企业 执行力被打折扣主要从两个方面分析： 管理系统和执行者,为何执行不力,制定制度的原则：针对性和可行性,（一）制度本身不科学、合理 政策、制度出台不严谨，缺少针对性、可行性，朝令夕改，让员工无所适从。 执行流程繁琐不合理。 进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。,一个很难执行的策略 古老寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。 在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”,（二）执行政策不能始终如一坚持，虎头蛇尾。 自己没有做好表率。 缺少科学的监督考核机制，有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。 人们不会做你希望的，只会做你检查的！,为何执行不力,监督和检查是核心,负强化,（三）公司企业文化没能有效地取得大家的认同。 企业文化是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，从被动执行到主动执行，是一种更为有效的做法。 德国文化：德国足球、德国汽车、德国机械 海尔张瑞敏砸冰箱,态度决定一切,中国式管理与执行力缺乏,人性化管理不是“人情管理”； 今天晚上喝酒，拍着他肩膀。明天早上他迟到了，你好意思讲他吗？今天你