宝洁-人力资源开发与管理.ppt

,人力资源开发与管理 中国宝洁p&g 客户业务发展副总监：陈东锋 人力资源经理：周艳玲,目的,通过介绍企业人力资源的运作的理论和实践： 人力资源管理的战略地位和新角色 建立企业文化 选人和用人标准 以及确保成功的招聘 有效培训、发展和保留优秀人才 以工作表现为基础的激励机制 商业行为道德 希望对特许经营企业提高人力资源管理水平有所启发,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 工作表现评估、激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,关于宝洁公司p&g 的一点介绍,1837年创立于美国辛辛那提 1837-1890创立阶段 1890-1945开创营销策略和研究开发工作 1945-1980迅猛发展各种新产品和欧洲、中东等市场 1980-2000跨国公司时代,从生产销售肥皂和蜡烛开始 ,今天的全球宝洁,目前，宝洁已是全球最大的日用消费品的生产商和销售商之一。 2001年宝洁在全球最受尊敬的企业中名列第15名，在日化行业排名中，位居第一。,今天的全球宝洁,中国总部：广州 技术中心：北京 分公司：北京 上海 成都 工 厂：广州 北京 天津 成都 苏州,中国宝洁,宝洁公司成功的 经营理念 注重人才、以人为本 消费者至上的理念 不断创新的意识 建立和发展合作伙伴关系 热心公益、回报社会,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 工作表现评估、激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,企业经营者认为中外企业存在三大差距,一项对全国1000家企业经营者调查显示，中外企业存在三大差距： 技术方面 有差距：83.5% 没差距：10% 有优势: 0.5% 说不清：6.0% 管理方面 有差距：87.5% 没差距：6.5% 有优势: 2% 说不清：4%,人才方面 有差距：90% 没差距：7% 有优势: 0.5% 说不清：2.5%,企业之间的竞争,第一级：产品和服务 最前端的，最直接的在市场上的一种较量。 第二级：技术 技术是解决产品和服务当中的主要手段。 第三级：管理 技术又取决于管理 第四级：人才 大家都认为现在社会和企业发展的两个轮子，一个是技术，一个是管理，但是中间那个轴是人。,企业之间的竞争,第五级：团队跟团队之间的竞争 企业的竞争不是个人跟个人之间的竞争。 第六级：机制 团队跟团队之间竞争什么呢？就是争机制，比谁的机制好。 第七级：规则 机制竞争的结果，又变为一种规则。 第八级：理念 规则从什么地方来呢？是观念、理念。,人力资源管理的理念,员工是资源 x理论、y理论,宝洁前董事长richard deupree的观点,“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”,ge 杰克.韦尔奇的观点,ceo的工作：资源运作人和钱 人就是一切。人的因素可以改变一切。 我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。 先是人，接下来才是战略和其它事情 把正确的人放到正确的位置，变革才会发生 是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了一切。 我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。 担负着最高层经理的人事责任 看着他们成长、收获和进步,人力资源管理与竞争优势,企业竞争优势 成本领导策略 产品差异化策略 人力资源管理与竞争优势 “隐藏成本” 直接成本、间接成本、机会成本 产品与服务的品质取决于企业成员即人的品质，人的品质关键在于有效的人力资源管理 经营不善 = 人的不善 人力资源管理最不容易仿效,人力资源管理的问题,重视资本，不重视人 缺乏有效的激励和约束制度 员工成长慢、培训效果不好 有些主管只会做事，不会做人；经理多，领导少 部门间缺乏沟通、合作，组织结构僵化，反应缓慢 企业缺乏价值观，没有建立健康的企业文化 缺乏组织学习能力、创新能力、变革能力 主管和员工缺乏信任和沟通，劳资关系没理顺 员工看不到希望，流动率高 薪酬的高低、员工的升降由某些人凭个人好恶来决定 大材小用，小材大用，人材浪费严重 。,人力资源管理的挑战,企业对优秀人才的争夺加剧 人力资源工作是一项需持续进行的工作。许多企业往往抱有急于求成的心态 人力资源管理水平的差距加剧了企业竞争力的差距 不少企业没有建立专门的人力资源部，即使有，也只是作为行政的一个部门，负责协调处理一些日常事情，没有发挥人力资源管理和发展的作用。 缺乏优秀的人力资源经理 人力资源管理和发展没有成为各级业务经理的职责 人力资源成为企业做大做强的障碍,人力资源部的使命 造就胜利之师,创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才 为生意需要开发个人和组织的潜能 为员工提供日常的服务 创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要,创造价值达到生意结果,了解生意的需要 确定人力资源工作的目标和策略 优秀地执行人力资源管理计划 主要客户: 总经理 所有各部门经理 所有员工,人力资源过去的职能-发展过程,策略性的价值增加,员工的辩护者,员工的朋友和保护者,人力资本是， 和应该是，任何业务的核心 它是唯一足以支撑一切的优势。 任何其他东西都能够很容易被竞争对手所复制。 robert reich,人事行政的执行者,行政管理的 专家,直接经理的建议者,直接经理的专业咨询,业务的策略 伙伴,执行组织策略的成员,人力资源管理的新趋势,策略导向型的人力资源规划 人力资源管理成为识别企业竞争力的重要指标 创造一个雇主的品牌 建立动态的目标管理的绩效管理体系 激励导向型的薪酬政策 建立学习型组织 建立优秀企业文化 实现开放式管理、扩大员工持股范围 领导变革 转变到“电子时代” 人力资源管理成为各级管理人员的共同职责,企业战略和人力资源战略,战略课题分为三个向度：时间轴、层次轴、功能轴 时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为草创期、成长期、成熟期与衰退期，不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。 层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划、企业文化、经营理念与优先级，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。 功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。 掌握以下的原则进行工作：高一格（提高到总经理的层次看事情），先一步（在企业未遇到问题时便提前做好准备），全方位（上下左右内外都要兼顾）。,人力资源战略计划与执行,人力资源经理参与企业战略制订和实施过程 人力资源特派专员 企业战略人力资源战略 目的、目标、战略、衡量 行动计划 定期回顾 计划、执行、检查、调整（pdca）,人力资源管理战略,员工招聘 培训与发展 绩效管理 薪酬福利 组织结构 企业文化 变革管理,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 工作表现评估、激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,定义：人力资源的工作,考虑人力资源的工作范围： 日常运作/每天 战略决策/将来 考虑人力资源的活动范围: 管理程序(人力资源工具) 管理人员,关注战略决策/将来,关注日常运作,程序,人员,程序,人员,管理战略性人力资源 战略伙伴,关注战略决策/将来,关注日常运作,角色定义,角色: 管理战略性人力资源 任务 : 执行战略、策略 形象 : 战略伙伴 活动: 人力资源与生意策略达成一致,我们和生意决策者一起制定和部署生意策略， 比如：,为生意策略提供咨询服务 帮助公司部署和执行策略 改进公司架构和系统，提高组织能力以达到生意目标 ,程序,人员,管理战略性人力资源 战略伙伴,关注战略决策/将来,关注日常运作,管理改革和变化 改变顾问,角色定义,角色: 管理改革和变化 任务 : 创建全新的组织 形象 : 改变顾问 活动: 组织有效性,不断创造和更新高效的组织 管理变化和过渡期 创造能领导和适应变化的组织能力 ,我们帮助公司的管理者（直接经理）做好组织准备工作，应对变化，比如：,程序,人员,管理战略性人力资源 战略伙伴,关注战略决策/将来,关注日常运作,管理改革和变化 改变顾问,管理员工贡献 员工先导,角色定义,角色: 管理员工贡献 任务 : 提升员工对公司的承诺和从业人员能力 提升员工的公司的贡献 形象 : 员工先导 活动: 倾听，反应以及为员工提供人力资源帮助,建立系统，增强公司与员工的沟通 定期举行员工意见调查 提供各种系统来提高员工的工作表现 建立各种激励机制 提高公司保留员工的能力,我们和公司的管理者（直接经理）一起增加员工对公司的认同感、归属感和承诺，比如：,程序,人员,管理战略性人力资源 战略伙伴,关注战略决策/将来,关注日常运作,管理改革和变化 改变顾问,管理员工贡献 员工先导,管理组织基础 行政专家,角色定义,角色: 建立一个稳定而切实有效的组织运作架构 任务 : 不断设计和提高人力资源工作流程的效率 确保提供客户至上的员工服务 形象 : 行政专家 活动: 企业再造,最传统的角色,发展各种系统/程序来吸引、保留和发展人才和组织，比如： 招聘、用工及人员调配 培训和发展 薪酬、福利 员工沟通 人员资料管理系统 员工调动服务 职业卫生 安全与保卫 ,人力资源新要求,对企业主营业务的了解 领导力/影响力 积极理解和适应变化的能力 亲和力和同理心 个人信誉度 公司文化的行为楷模 经营品牌的能力 继续学习的能力,人力资源专家是 :,战略的伙伴 改变的顾问 员工的先导 行政的专家,业务的战略伙伴,行政管理的专家,公司改革的发起人,员工利益的捍卫者,程序,人员,核心价值观,人力资源的角色 : 组织和人员的有效 性 - 与直接经理一起着点战略和未来,日常管理 系统及程序,着重将来/战略,着重日常工作,程序,人员,直接经理: 5,人力资源 : 5,人力资源: 3,直接经理 : 4,顾问 : 3,人力资源: 3,服务外包: 3,信息技术 : 2,人力资源 : 2,直接经理: 6,员工 : 2,人力资源部门的职能,建立优良的组织环境 好的组织架构 明确的部门职能、岗位职能 严谨的人事管理制度 公平竞争、合理分配的薪资制度 绩效考核制度 升迁制度 内部沟通制度 教育培训制度 福利制度 人力资源聘用程序 企业文化,人力资源部门的职能,规划人力需求及聘用之实施 人力资源潜能的开发 人力资源管理运行的监督与评估 领导变革 经营部门的战略伙伴 组织的重新设计 员工服务中心 构建学习型组织,人力资源管理的业绩衡量,员工满意率 员工满意度调查 人均效益 人均销售额、产值、利润 资源支持 对核心流程的支持,总裁是公司人力资源的“第一总监”,人力资源管理的一个重要的成功要素是企业的第一把手，总裁或高层主管是公司人力资源的中坚力量， 是公司人力资源的“第一总监”。 人力资源工作搞得好的公司，员工具有上进心和积极性，公司文化具有凝聚力，这跟公司的第一把手的素质、眼光、远见、个人魅力、领导风格等等有直接的关系。 如果老板本人对人有特殊的感情，对人的重要性高度重视，能够认识到人的潜在的价值，对人在企业中所发挥的作用和威力有亲身的体会，那么这家公司一定会在人力资源管理过程中制定出一系列有效的措施和政策。,直接经理与人力资源,“员工加入公司，离开主管” 管理员工是直接经理的职责 在与直接经理合作过程中， 人力资源负责发展与贯彻落实人力资源原则，项目与系统 例外的情况由直接经理与人力资源一起处理,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 工作表现评估、激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,为什么需要企业使命，价值观，原则,v,v,v,企业 竞争优势,企业文化,回答 公司为什么存在 公司的使命/目标 公司将如何实现目标 公司的核心价值观 公司的目标，核心价值观 指导 公司和员工日常行为规范的依据 公司的核心价值观, 原则- 公司与员工的日常行为,举例 （ 宝洁公司 ） 公司的宗旨 “ 我们提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活。 作为回报， 我们将会获得领先的市场销售地位，不断增长的利润 和价值，从而令我们的员工，股东以及我们生活和工作所处的社会 共同繁荣。” 公司的核心价值观,领导才能,信任,举例 （ 宝洁公司 ）,我们尊重每一位员工 公司与个人的利益休戚相关 有策略的着眼于我们的工作 创新是我们的基石 我们重视公司外部环境的变化和发展 我们珍视个人的专长 我们力求做到最好 互相依靠、互相支持的生活方式,公司的原则,ge 价值观,ge永远推崇三个传统坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。 以及. 对客户充满热忱 以客户的成功衡量我们的成功 永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神 褒奖德才兼备，培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想 增长为本，放眼世界 在全球发展人才，开发市场，拓展业务 珍视每个员工, 每个创意 尊重个人，珍视每个员工的贡献,ge 价值观,主动出击 利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物 绝不允许规模成为障碍 不懈追求更快、更好 利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的ge 让ge领导者精神发扬光大 对不断学习和分享创意充满热忱 决意在任何环境下实现目标 有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍 关注公司、客户及社区，与世界息息相联,案例,上海农工商超市人才策略（连锁月刊2002.3） 招聘从第二产业转来的具有大专以上学历的干部，包括180名团委书记。 接受资产转换后的下岗工人 2001招聘50名学生党员干部 依靠下岗工人打天下，依靠转岗干部管理天下，依靠专业人士开发新天地 成立连锁经营进修学院，老总任董事长 为3年零售发展做好人才准备 12000人的企业只有4层管理架构 3%流动率 学习型组织，企业文化,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 绩效管理与激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,公司的目标/宗旨,公司的核心价值观原则,招聘系统,培训系统,薪酬福利系统,表现评估系统,直接经理与员工的关系,是否一致？,人力资源系统,人力资源部,人力资源系统的使命,创造最好的环境来吸引、保留和发展最优秀的人才 为生意需要开发个人和组织的潜能 为员工提供日常的服务 创造以价值为基础的文化环境，以促使公司不断改革，满足生意的需要,人力资源新要求,对企业主营业务的了解 领导力/影响力 积极理解和适应变化的能力 亲和力和同理心 个人信誉度 公司文化的行为楷模 经营品牌的能力 继续学习的能力,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 绩效管理与激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,内容,有效合理用人,选人的意义 如何确定用人,选人的标准 内部提升的用人哲学 招聘系统 原则 如何吸引优秀人才 面试技巧 招聘渠道,选人、用人和招聘的任务,最低成本 合适的人 合适的时间 合适的位置,有效合理用人的重要意义,企业成败的关键 保持和提高竞争力 客户满意、降低成本 团队合作、不断改进，可持续发展 保持员工队伍相对稳定 正常的流失率 降低人力成本 节省招聘、培训、开发、更替费用 招聘一名新员工的费用是该员工一年薪水的1/3 第一时间把对的事情做对,如何确定用人原则,选人标准,用人原则！ 选人标准！,公司的目标/宗旨,公司的核心价值观 原则,现行优秀员工的行为,诚实正直 积极求胜 领导能力 主人翁精神 信任,领导能力 能力发展 勇于承担风险 积极创新 解决问题 团结合作,领导能力 勇于承担风险 积极创新 解决问题 团结合作,内部提升 早期责任 独具特色的培训 以表现为基础的企业文化 严谨的商业行为道德,“在大中华宝洁和其他世界各地的宝洁公司，我们大部分的中高层管理人员都是直接从学校毕业就加入了公司。我们和公司一起成长。 因此，我们对于公司有强烈的归属感和自豪感！” 宝洁公司大中华地区人力资源总监 mr. raymond t. co,“内部提升”的用人哲学,内部招聘,最大的招聘来源。 美国：1950s：50%，2000：90% 通过“猎人”填补高层职位空缺的失败率在50%-75%之间。 内部招聘的优点 留住人才，提高员工忠诚度 核心价值观的延续性 需要较少培训和到职时间 允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源 提高部门间的了解和协作，促进长远打算 培养复合型人才。 绩效有保证，知根知底 促使公司重视人才的内部培养,案例(摩托罗拉),注重这样一个素质： 看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。 应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。,公司的目标/宗旨,公司的核心价值观原则,招聘系统,培训系统,薪酬福利系统,表现评估系统,人力资源系统,是否一致？,招聘系统,招聘的原则,过 去 行 为 是 未 来 表 现 的 最 佳 预 测 个人价值观和公司的价值观相符是公司和个 人成功的基本 公司的价值观决定招聘的选择标准,如何吸引优秀人才,人力资源工作品牌化？ 企业的行业地位 企业的公民形象 企业的专业优势 企业的经营理念 竞争性的薪酬和福利？ 发展和保留员工的机制？,“唯一挽留员工的方法是让他们成为非常有吸引力以至在任何时候都可以得到新的工作”,-举例： 发展 我自己的公司（爱立信）,如何吸引优秀人才,-举例 （美国西南航空公司公司 ）,崇尚自由 ！,如何吸引优秀人才,举例3 与员工建立双赢协议,成为百万富翁 永久职业承诺,公司可以帮助员工?,如何确保准确筛选,高质量的标准面试者 宽松环境 至少三个有经验并经过培训的经理参与,过 去 行 为 是 未 来 表 现 的 最 佳 预 测,面试的技巧,开放式问题在于-运用star法（situation：什么情景；task：什么任务；action：采取了什么行动；result：得到了什么结果）进行追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。 鼓励真诚回答,招聘 渠道,根据企业实际情况确定招聘渠道 校园招聘 （宝洁以此为主） 猎头公司 参加招聘会 网上/报纸广告 朋友介绍,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 绩效管理与激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,公司的目标/宗旨,公司的核心价值观原则,招聘系统,培训系统,薪酬福利系统,表现评估系统,人力资源系统,是否相符？,人力资源系统,独具特色的培训和发展,全员,全程,全方位,针对性,培训和发展目的,通过帮助员工取得卓越的生意结果来确保公司长期的成功 “我们相信持续提升自己与他人是员工自己的责任， 我们鼓励杰出的贡献” -p&g,培训和发展原则,所有的培训必需与提高员工工作表现有关。 生意变化的需要决定全公司的培训 培训主要由公司内部员工来做. 培训不是奖励和福利 员工的表现不是由课程上评估,培训需求,“工作和发展计划”内容,五 大 部 分： 业 绩 回 顾 来 年 工 作 计 划 职 业 发 展 个 人 发 展 计 划 总 体 表 现 评 价,1. 为 什 么 做 工 作 与 发 展 计 划？,令 员工的 工 作 得 更 有 效 : 组 织 目 标(ogsm) 的 战 略 性 贯 彻 个 人 工 作 的 衡 量 个 人 技 能 的 分 析 个 人 发 展 奖 励 与 认 可 未 来 工 作 的 计 划 职 业 发 展 建立良好的一对一的上下级关系, 工 作 与 发 展 计 划 系 统,与 下 属 的 一对一关系: 指 导 和 反 馈,职 业 兴 趣,业 绩 回 顾,来 年 工 作 计 划,个 人 发 展 计 划,业 务 方 向,贡 献 提 高 奖 励 与 认 可,个 人,业 务 方 向,主 动 计 划 整 个 过 程,向 个 人 传 达组 织 的工 作 计 划,起 草 工 作 与 发 展 计 划,为 工 作 与 发 展 计 划的 讨 论 做 准 备,就 五 大 部 分 进 行 讨 论 并 达 成 一 致,书 面 完 成 总 体 表 现 评 价 和 个 人 发 展 计 划 并 与 个 人 分 享,最 终 完 成 该 文 件,上 级,个 人,上 级,个 人 档 案,表 现 评 估/ 工 资,工 作 与 发 展 计 划 程 序,对 最 后 的 内 容 负 责,签 名,下 一 级 经 理 签 名,工 作 岗 位 安 排,季 度 回 顾,表 现 评 估/ 工 资,2. 讨 论 工 作 与 发 展 计 划的 原 则,具 体 诚 恳 开 放 式 的 交 流 与 相 互 信 任 个人职责 在 整 个 过 程 中 积 极 主 动。 起 草 工 作 与 发 展 计 划的 初 稿。 对 其 及 时 完 成 负 责至少 一 年半 一 次。 与 经 理 一 起 作 定 期 回 顾, 保 持 工 作 与 发 展 计 划的 生 命 力,3. 准 备 讨 论 工 作 与 发 展 计 划,以 广 泛 的 顾 客 意 见 为 基 础: 目 的 为 上 级 对 员工 工 作 表 现的 认 识 作 补 充 广 泛 收 集 另 外 的， 具 体 的，可 行 的 意 见 主 要 顾 客 与 你 工 作 有 密 切 关 系 3- 4 个 最 适 合 最 好 来 自 不 同 的 部 门,4.1 业 绩 回 顾,格式(car) 任务/ 现状 / 原定目标) 个人采取的行动 业务结果/成绩 要点 对 照 上 一 年 的 工 作 计 划 与 个 人 发 展 计 划， 总 结 完 成 的 部 分 和 未 完 成 的 部 分。（即 是，没 有 达 到/ 达 到/ 超 过 工 作 期 望。） 着 眼 于 成 就， 而 不 是 行 动 过 程。,4.2 来 年 工 作 计 划,目的: 确 保 员 工 个 人 的 工 作 和 组 织 的 工 作 计 划 联 系 起 来， 对 发 展 业 务作 出 贡 献 （ 发 展 组 织 能 力 包 括 在 内）。 如何确定目标 从 上 级 处 得 到 本 组 织 总 体 工 作 计 划。（ 即 是，来 源 于 上 级 经 理 的 工 作 计 划 ） 就 主 要项目，持 续 性 的 工 作 双 方 达 成 一 致， 并 确 定 衡 量 指 标（ 数 量/ 质 量/ 时 间/ 成 本）。集中在34个主要的工作。 着 眼 于 做 什 么，而 不 是 怎么做。 目标的特征 strech - 高远的、富于挑战性的 measurable - 可衡量的 achievable - 可以到达的 reasonable - 合理的 timing - 标 明 时 间 期 限的,4.3 职 业 兴 趣,目 的:确 保 上 级 了 解 个人 的 职 业 兴 趣， 从 而 在 做 工 作 岗 位 安 排 的 时 候 可 以 兼 顾 到 职 业 兴 趣。 个人对职业兴趣的设定 清楚自己的兴趣及长处 了解现实 (公司业务需要等) 坦诚, 诚实 具体 要点 澄 清 需 求， 兴 趣 和 限制 , 探 求 其 他 的 职 业 可 能，校 正 期 望 值。 这 一 部 分 不 是 合 同。 协 助 上 级 令 你 的工 作 计 划 和 个 人 发 展 计 划支 持 你 的 职 业 兴 趣。 长 期 兴 趣 一 般 指 三 至 五 年， 短 期 指 一 至 二 年。,4.4 个 人 发 展 计 划,目 的: 确 定 一 到 两 个 需 要 改 进，并 对 完 成 工 作 计 划 和 职 业 兴 趣 影 响 最 大 的 地 方。 要点 分 析 差 距， 联 系 个 人 的 长 处/ 需 改 进 的 地 方， 来 年 工 作 计 划 与 所 需 掌 握 的 技 能。 限 于 二 至 三 件，并 对 完 成 工 作 计 划, 总 体 表 现 评 价 和 职 业 兴 趣 影 响 最 大 的 事 情。 定 出 个 人 和 上 级 需 要 付 出 的 行 动。 定 期 回 顾。,4.5 总 体 表 现 评 价,就 个人 的 总 体 表 现 和 贡 献 提 供 看 法， 帮 助 员工 进步。 保持连续性,5. 职 业 生 涯 中 的 - 工 作 与 发 展 计 划,撰 写/ 更 新 第 一 份 工 作 与 发 展 计 划 至 少 一 年 半 一 次 调 动， 外 派， 新 工 作 岗 位 晋 升 换 了 新 上 司,企业可以真正帮助员工.,从业能力的不断提高 个人市场价值的增值财产 (间接),举例 直接经理人的能力培养,我知道对我的工作要求吗? 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗? 在工作中,我每天都有机会做我最擅长的事吗? 在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬吗? 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗? 工作单位有人鼓励我的发展吗? 在工作中,我觉得我的意见受到重视吗? 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗? 我的同事们致力于高质量的工作吗? 我在工作单位有一个最要好的朋友吗? 在过去六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步吗? 过去一年里,我在工作中有机会学习和成长吗?,生产效率 利润率 员工保留率 顾客满意度,高级经理人 培养计划,领导之旅,培训和发展,培训类型 新员工培训 一对一的在职培训 全公司的课程培训 各部门的专业培训 外部培训、交流,培训课程,沟通和合作技巧 公文写作 时间管理 高效的会议管理 个人领导能力 高级人才发展 全面质量管理 项目管理 。,内部培训师,中高层经理担任培训老师 高培训质量 适合企业需求 成本 中高层经理与员工交流 提升中高层经理的能力,培训质量考核,评估培训效果有以下四种方式： 一级评估，评估受训学员的反映。无论培训者怎样认真备课，学员对某些方面不感兴趣，那他就不会用心学习和接纳。或者，学员感到课程很难接受，那么这门课的结果就一定不会很好。 二级评估，评估学员所学的东西，类似于检查。检查可以是考卷的形式进行，也可以实景模拟或实地。 三级评估，评估学员受训前后的工作表现变化，这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作当中去。如果他们没有学以致用，那么就说明对参加培训的学员是一种不同程度的浪费。 四级评估，评估培训是否有助于公司业绩的提高。市场留给每个企业的时间和空间是不多的，而且残酷而无序，如果在这样一个发展势头当中，培训不能够使公司的业绩有直接或间接提高的话，那么培训的价值将没有最大体现，真正的培训应该肩负起对公司业绩增长的使命了。,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准和招聘 人员培训和发展 绩效管理与激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,公司的目标/宗旨,公司的核心价值观原则,招聘系统,培训系统,薪酬福利系统,表现评估系统,人力资源系统,是否相符？,人力资源系统,以工作表现为基础的,企业文化,工作表现是我们奖励和提升员工的唯一标准 我们的文化是认可和奖励那些努力在工作中做到最好的员工。,以工作表现评估的需要,组织竞争力提升的需要 有区别对待表现不同的员工本身是优秀员工的激励,校核员工的期望值:,公司目标,个人目标,公司: 个人的选择 个人: 雇主的选择,如何进行表现评估,公司的目标,个人所在组织的目标,个人的工作计划,每年一 次,工作发展和计划,是否达到目标?,所在组织其他员工 工作结果,1.强制对工作表现分类 2.及时的沟通/制定相应 的计划 3. 更新到工资系统直接 影响工资. 4. 作为工作任命安排的 参考, 影响提升, 等,工作发展和计划,有区别的对待不同表现的员工,收入不同 最好的职位给最好的员工员工 先满足最好的员工的需要 适时的职务调动 适度自主/授权 人才的搭配 当优秀员工离开公司时, 深入了解原因(离职谈话) 表现差的员工 及时反馈, 帮助提高,绩效管理-ge,按照“活力曲线”区分人：给人的成绩和潜力划分等级（高、中、低）。20%a最好、70%b中等、10%c最差 a类员工：激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见，有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业具有经营情趣。 b类员工：公司的主体，业务经营成败的关键。 c类员工：不能胜任自己工作，更多地是打击别人，使目标落空，而不是目标实现。 主管要做出严厉的决定。否则，很快，他们会发现自己被划进了c类。 喜欢解雇人的主管不是好主管，不敢解雇人的主管也不是好主管。,激励机制(马斯洛的需求层次),生存需求,安全需求,社会关系交往的需求,受尊重的需求,自我实现,1.挑战性的工作职责, 2. 职业发展计划 3. 奖励机制,1.信任,坦诚沟通的文化. 2. 一对一,竞争性的工资福利,薪酬福利,市场为导向的竞争性工资 每年一次工资调查 根据所调查结果及时调整 按表现不同工资不同 当年的表现评估结果及时更新到工资系统，而及时反应到个人的工资上 长期的工资计划与持续一致的表现及长期职业计划一致相联系 高层管理人员的收入 与公司的生意结果息息相关 股票期权、分红,强化符合并帮助实现公司目标的行为 及时， 具体 的认可 非正式与正式两种,激励与奖励制度,内容安排 人力资源战略和企业文化 人力资源的战略地位 人力资源的角色 建立企业文化 人力资源的管理系统 选人、用人标准确定和招聘 人员培训和发展 绩效管理与激励机制 严谨的商业行为道德 对分支机构的人力资源管理 员工满意度调查 问题与解答,做正确的事- “任何经理都无权引导你或其他员工以违悖 法律或 公司政策的方式做事 。” 商业行为手册 主要的商业行为政策 每个员工的责任 违法违纪行为的结