渠道为王术-渠道设计及经销商管理.ppt

渠道为王术 -渠道设计及经销商管理,王汉武- 中国品牌管理研究中心 主席， 国际经理人教育集团 主席兼首席教育官， 北京大学品牌领导力高级研修项目 主任， “精准制导的品牌核爆炸模型” 创立者， 清华大学/上海交大/美国北弗大学 特聘专家， 海尔大学 首席营销讲师 中国市场营销总监班（cme）及中国首席品牌官（cbo）高级研修班唯一讲授两门课程的教授（品牌管理、渠道建设及npd新产品开发模型）， “中国30强培训大师”。 2003年、2004年第三第四届中国培训论坛连续特邀的实战派营销管理和培训专家。 2006年第3期、2007年第3期销售与市场连续两期封面专访专家。 历任乐百氏、可口可乐、美国百威公司及国内大型民营集团企业销售经理，促销经理及营销副总裁；出国留学前，任法国达能集团中国公司培训经理和高级品牌经理。 十余年来潜心致力于国内及国际著名品牌的推广和管理，是一位集销售管理、促销管理、品牌管理和培训经验于一身、又留学海外的实战派品牌管理和培训专家。,王汉武:中国第一品牌教练,十余年来潜心致力于国内及国际著名品牌的推广和管理。在全国各地十余万人次的培训演讲，被被服务过的企业学员誉为实战经验和理论系统兼备的“中国第一品牌教练”。其培训过的学员和辅导过的企业遍布海尔、tcl、lg、飞利浦、松下、宝洁、喜之郎、可口可乐、燕京啤酒、太太药业、恒安集团、天恩服饰、法牌服装、木林森鞋业、中国一汽、中石化、中电国际、中盐集团、箭牌陶瓷卫浴、特变电工、凯泉泵业、南平电缆、华润物流、三江航天房地产、长影世纪城、人民保险、农业银行、中旅、搜狐、东软、铁通、联通 其创立的“精准制导的品牌核爆炸模型” ”被清华大学、北京大学、对外经贸大学、上海交通大学等院校指定为emba、总裁班的必修课； 其编著的知行合一，迈向顶尖-销售精英30天特训营被采用和体验过的学员企业誉为“中国第一销售训练工具”。 作为中国品牌管理研究中心的主席，其录制的塑造强势品牌-品牌执行力8段是中国第一次公开剖析国际和国内成功品牌8步制胜的专业步骤秘诀; 此次海外学成归国，倾力传授国内和国际顶尖公司成功营销之道，指导加入wto时代的中国企业真正提升核心管理优势和营销竞争力。 （http: 中国品牌管理研究中心网）,王汉武：藏在著名品牌背后的实战营销和培训专家,王牌动力营销,品牌力,推广力,渠道力,健力宝第五季沟通无效,沟通方式,公关第一 广告第二,只有广告、没有 铺货、更无促销,沟通成本,细分媒体,2002年世界杯电视广告,沟通内容,制造卖点,现在流行第五季,广告只能延续品牌的生命 渠道才是品牌赖以生存的基础 -t&t,市场大转移-竞争环境的变化,（1）打造核心通路力：渠道立体设计,营销网络是企业最有价值的资产 科健销售网络换得1.5亿，占30的股份 江苏小天鹅集团的营销网络折价1.6亿元人民币入股，占20%的股份,“一流的产品、一流的服务、一流的品牌 策略、一流的品牌形象，如果没有与消费 者沟通的分销渠道或接触机会，销售额将 永远是零”。 -分销巨人宝洁,可口可乐成功秘诀,案例,销售渠道的定义,指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节联结而成的通路（路径）。这些中间环节有批发商、零售商、代理商、中介机构并包括生产者自身自设的销售机构。在实战中，生产者与消费者作为渠道运作的始发者与最终者，往往也被纳入渠道的重要成员之列。,分销网络在营销中的地位 产品p 价格p 分销p 促销p 2.3.1 分销网络流程 实物流 实物流 实物流 最 制 所有权流 批 所有权流 零 所有权流 终 促销流 促销流 促销流 消 造 谈判流 发 谈判流 售 谈判流 费 资金流 资金流 资金流 者 商 风险流 商 风险流 商 风险流 及 订货流 订货流 订货流 用 付款流 付款流 付款流 户 市场信息流 市场信息流 市场信息流,营销网络的内涵,一般概念：营销网络就是使产品或服务从生产者 到消费者 一通到底完整通道。 营销网络的思考：它是通过企业物流、信息流、 货币 流、所有权流、促销流、 服务流，沟通生产者与消费者的通道系统。 三个硬系统：物流、资金流、信息流 三个软系统：沟通系统、激励系统、约束系统 关 键 词：流通领域的有效渗透,影响渠道的通路力,强制力量 指的是如果中间商不合作，制造商就威胁停止某些资源供应或中止关系。在中间商紧密依赖制造商的情况下这种威胁相当有效的。但如果过分施加压力，也容易使中间商产生不满情绪，乃至促使他们组织抵御力量; 报酬力量 是指为中间商执行特定活动时，制造商给予的附加利益。报酬力量通常比压力效果好，但开支更高。有时中间商承担了份内工作以外的额外义务，或者满足了制造商的特定要求，那它就有理由越来越多地要求报酬。如果报酬难以兑现，中间商就会有受骗的感觉，产生消极后果; 法律力量 亦可称为契约力量，被广泛地应用于制造商依据合同所载明的规定或从属关系，要求中间商有所行动； 专家力量 可被那些具备专门技术的制造商所利用，而这些专门技术正是中间商认为有价值的。,运用通路力激励渠道成员,渠道网络的分析方法 营销网络划分为网点、网线、网面、网员、网流 一个较理想的营销网络应该是由这些要素所构成的相互交织的互联网络，它具有信息共享、物流畅通、风险同担、效益共享、无所不在、无时不有的特点。 企业在设置市场营销网络时，应根据企业自身的实力、发展战略，以及市场需求的地区差异、分布特点，进行市场营销网络的布局工作。 合理设计市场营销网络的点、线与面、区域划分与覆盖，采用最适宜数量的网络中介，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达顾客手中。,分析销售网络的几种方法 (1)级数和长度 这是指销售网络层级和长短 (2)营销网面的密度和宽度 -营销网面主要是指营销网点、网线所覆盖的广度，也称市场覆盖面。 衡量网面的另一个重要指标就是其渗透率。 -网面覆盖的大小和渗透率的深浅对于提高市场占有率、扩大商品销售量、销售额和扩大企业的知名度都有极其重要的作用。 (3)营销网点结构布局 -营销网点是指商品销售、消费的地点 -它不是一个孤立的点，而是和其他销售点、消费点构成信息互通、物流畅通、风险同担、利益共享的网络中的一点。 -可从网点的多样性、销售市场的占有率、铺货率、网点形象、推广、口碑等方面对网点做出评估。,(4)营销网线结构布局 -营销网线是营销网点与网点之间，营销网点与用户、消费者之间连成的线。 -如物流线、信息流线、财流线等。 -这种点与点之间的连线形成了一个无所不在的网络。 (5)营销网络成员结构布局 -营销网络成员主要包括厂家、厂家设立的销售机构、批发商和代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。 -生产厂家自设的销售机构与批发商、代理商和零售商共同组成网络商业系统。 -网络的另一子系统由运输商、广告商、银行、电信、营销策划等辅助机构构成。 -从网络成员的选择标准与规范、各成员间权利义务的界定、相应的激励与评估体系、成员间冲突的解决机制、网络成员的撤换及增减机制等五个方面对网员系统做出评估。,(6)网流走势的合理性 -所谓的营销网流是指在营销网点、网线、网员、网面上的实物所有权、促销、谈判、财务、付款、风险、订货及信息的不同方向、方式的流动。 -他们构成了实物流、所有权流、促销流、谈判流、财务流、付款流、风险流、订货流及信息流。 -其中最重要的是信息流、物流、促销流和财流(资金流)。 (7)abc法则 -根据经销商的资信状况、重要程度、管理、人员、业绩等要素将经销商依重要性按a、b、c、d四级划分。 (8)区域谋略市场：指对公司来说只有营销战略意义的市场，这些市场的规划一定要仔细、慎重。 这种分析方法好处是可以较全面，有重点地进行网络渠道的规划。,渠道网络诊断分析及规划案例-现状部分,渠道模式的三种形态,渠道模式的三种形态, 产品与市场特性 市场与渠道成员的成熟状态 （专业的流通商与零售商的出现） 企业发展阶段 终端影响力与客情关系深化,渠道模式选择的关键,分销网络的设计 -营销网络的三种结构,结构通路的三大要素通路的长度,通路长度的层次结构 直接通路与间接通路 长通路与短通路,通路的长度层次结构,版权所有，禁止翻印,分销网络的层级结构 零级渠道 （mc） 一级渠道 （mrc） 二级渠道 （mwrc） 三级渠道 （mwjrc）,零售商,消费者,消费者,零售商,批发商,消费者,消费者,零售商,制造商,制造商,制造商,制造商,批发商,专业经销商,结构通路的三大要素通路的宽度,集中性分销 选择性分销 密集型分销,版权所有，禁止翻印,结构通路的三大要素通路的广度,单元化 多元化,版权所有，禁止翻印,分销网络设计的目标 分销网络的销量最大 分销网络的成本最低 分销网络的信誉最佳 分销网络的控制最强 分销网络的铺货率最高 分销网络的冲突最低 分销网络的合作程度最高,分销网络设计目标练习,案例,分销形式决策练习,案例,克林顿生产的“莱温斯基”牌微波炉每台成本220元，现计划在 福州开辟市场，拟用直接销售和间接销售两种形式销售，直接销 售每台300元，每月销售费用是2000元；间接销售每台出厂价为 260元，若销售量每月为100台，试考虑和计算适合两种不同销售 形式的销售量，采用那种形式较好？获利多少？,经销与直营的利弊分析,经销模式的优势在于： 可利用现成的销售网络，快速覆盖市场； 利用经销商的资金，起到部分融资的作用，缓解资金压力； 减少分销资金投人，可全力投身于终端的推广与促销。 利用经销商的物流配送能力实施渠道精耕细作和网络深度分销。 而劣势则表现为： 对于新产品和弱势品牌而言，招商难度大； 销售网络受制于人； 市场价格体系不稳，易发生冲流货； 对终端不易掌控。,直营模式的优势在于： 可以有序地推进市场，完善销售、服务体系； 可以稳定市场价格、抵制窜货，掌握市场主动权，减少对经销商和二级批发商的依赖； 在增强终端控制力的同时，也加大了竞争品牌的进入成本，降低了竞争的风险； 通过直营，厂家可以训练一支素质优秀的销售队伍，从而真正建立起自己的市场。 劣势主要有以下表现： 须以充足的资金和实力为后盾： 对销售人员的经验和能力提出严格要求。,由于中国市场的区域差异、行业特征和发展阶段的差异性，以及企业自身实力、人力资源、发展战略和推广战略的阶段性和多样性，注定在中国市场不可能出现某种渠道一统天下的情况，这注定了一般企业在针对零售商的销售模式中都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。这种复杂的情形造成了渠道冲突在快速消费品行业的日趋激烈。,分销网络设计综合练习,案例,分销网络长度和市场、产品、消费者及中间商因素的关系 以下情况采 以下情况采 用直销 用分销 市场因素： 顾客数量-小大 地理分散度-低高 顾客密度-高低 销售耗用时间-长短 顾客的层次-高低 平均订货量-大小 产品因素： 容积-高低 保存性-高低,分销网络长度和市场、产品、消费者及中间商因素的关系（续） 以下情况采 以下情况采 用直销 用分销 单位价值-高低 产品标准化-低高 技术特性-高低 毛利-低高 制造商因素： 规模-大小 财务能力-高低 对控制的愿望-高低 管理能力-高低 顾客了解程度-高低,分销网络长度和市场、产品、消费者及中间商因素的关系（续） 以下情况采 以下情况采 用直销 用分销 中间商因素： 存在性-低高 成本-高低 服务质量-低高,讨论和练习,案例,练习和讨论,本企业营销网络的 形式和特点 本企业网络的 优点与缺点,销售空间管理,渠道计划七步骤,经典行销管理,第一步，收集和分析本地市场各渠道的所有资料 第二步，确定主要渠道 第三步，主要渠道现状分析 第四步，制定渠道营销策略 第五步，设定渠道营销目标 第六步，财务分析，策略评估 第七步，制定具体实施计划,营销渠道调整方式,分销网络设计和调整应考虑的因素 进行渠道的选择和设计就是选择最佳的渠道组合在设计过程中，企业的营销经理们必须对企业内外部环境状况进行全面具体的评价，并根据企、业目前的整体营销策略，实现产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略的整合与统一。 产品的特性 市场的性质 企业的实力 分销商的实力 竞争者的选择 环境的变化,roi + rfm无缝对接：经销商管理,从利益差异角度：端正观念、认识厂商关系实质 1、表一：利益差异图,2、表二：因利益差异而产生的潜在负面影响,分组讨论 经销商的需求,版权所有，禁止翻印,在下列这张马斯洛图表中，什么是经销商的需求。,自我实现 尊敬需求 社会需求（归属感） 安全需求 生理需求（物质需求）,观念上的准备【经销商选择四大思路】 思路一：就像选员工，要严进宽出 【常见误区一】： 招聘时草率行事，发觉不合用又频频解聘（有奶便是娘） 1)、拯救比新启更难（市场做乱、冲货砸价泛滥、超市清场、 通路上已有较多的即期/破损产品 2)、处理历史遗留问题：过期产品退换、超市换供货商的过 户手续、通路价格的理顺拉升、冲货治理. 【常见误区二】：销路好时“霸气十足”，认为经销商只不过是司 机，随时可更换 1)、好销时忍气吞声、敢怒不敢言，不好销时“墙倒众人推”,2、思路二：考评要全面定性与定量结合 1）、实力：人力、运力、财力、知名度 2）、行销意识：终端意识？坐商？ 3）、市场能力：网络？目前代理品牌？ 4）、管理能力： 5）、口碑：同业、同行？是否带头冲货砸价、截 留费用、截留货款等 6）、合作意愿：对厂家、产品、品牌的认同与对 市场前景的信心,3、思路三：要与企业市场发展策略相匹配 1、要理顺思路：卖什么？怎么卖？今后有什么新产品？ 消费者会去哪里买？,4、思路四：大小权衡，合适的才是最好的财大气粗不一定好， 没有面包的爱情也不现实 【太大】：难控制，冲货砸价潜力大对本品牌投入不够 【太小】：要有充足的资金 实力（压款）、 充足的运力（小批量、高频次）、 一般纳税人资格（开增值税发票）,行动上的准备【经销商选择六大标准与具体动作分解】 到底该如何落实到实处呢？ 标准一：行销意识 【案例】 刘德华在洗发水行业的多年摸打滚爬中，常常地意识到 了目前国内的经销商大致可分成两类，一类是老式经销商， 他们往往是80年代下海的“老前辈”，现在手里有人、有车、 有钱、实力强，但这几年生意越来越差；另一类则是新式经 销商，他们一般在90年代末才进入流通领域，年龄往往在35 岁以下、知识结构较新、虽然各类资源严重不足但经营手段 灵活、生意越来越红火。 在明确了上述四大思路后，刘德华决定尽可能的多采用 新式经销商来运作目前的化妆品，可是，让他深感困惑的是 如何有效判断新老批发商呢？,【讨论一】：老式经销商当年为什么能迅速崛起？ 1）、厂家大代理制、垄断几个省的经销权 2）、与当初小户相比、有车（运力）有钱（大笔提货）有网络 （坐家），厂家政策大力扶持,【讨论二】：老式经销商日渐衰退的原因何在？ 1）、厂家实行密集分销制（下线大户被厂家“撬”，大车窜货已 不可能） 2）、厂家要求终端销售，卖场日益崛起，但经销商固守“成功经 验”（找好销的产品做代理降价，等下线客户上门提货）， 不愿给卖场供货（怕压款、手续麻烦）；也不愿给小店供货 （嫌量小送货成本太高） 3）、市场变化导致厂家需求变化，失去厂家支持,【讨论三】：新型经销商近几年迅速崛起的原因何在？ 1）、了解厂家需要进入终端与卖场，愿意承担风险进入 2）、愿意给小店送货，多一个客户就多一个网络（可销售很多 种产品）,【讨论四】：那么究竟如何从行销意识上来有效判断新老经销商呢？ 【具体动作】：三句问话两小时现场观察 1、【三句问话】： 1）、问话一：问现在代理的各品项的销售情况 “a产品一月卖多少，b产品一月卖多少？a产品在超市渠道一月 卖多少？b产品在超市渠道一个月卖多少？” 老式经销商回答： 新式经销商回答： 2）、问话二：问当地市场基本情况 “张老板，您好，我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解， 我想请教您一下这块市场有什么特点？” 老式经销商回答：穷 新式经销商回答：哪里穷哪里富 3）、问话三：问经销商需要哪些支持 “张老板，如果咱们签协议，您希望我们给您哪些支持？” 老式经销商回答：广告、特价、搭赠、降价、返利 新式经销商回答：几个人几个车帮我铺货、帮我进超市做专柜 （要的是终端促销资源）,2、【两小时观察】：开门或关门时 老式经销商：坐商、等电话 新式经销商：业务员定期定人定线等,标准二：实力认证 【四个具体动作】 【动作一】：观察经销商的门店规模 了解经销商的生意情况（陈列、办公室现场管理、业务电 话、上门提货客户） 【动作二】：了解经销商的库房规模和库存资金 推断经销商的生意规模和流动资金 具体动作： 1)、库房面积（到库房看看） 2)、库存货量心算产品价值（流动资金是库存资金的24倍）,【动作三】：了解经销商的运力和网络知名度 衡量其实力中有多少可真正对我司市场开拓起到作用 【案例】：20辆8吨车，北方八省同行大户没有我不认识的 分析：窜货大户对我司有何用处（如超市产品运力为零） 具体动作： 1)、开发前明确自己的区域目标和渠道目标 2)、到目标市场各渠道售点实地拜访，询问店主/采购：“某 某批发部你知道吗？以前经常给你供货吗？您的货都是 谁在送？”,【动作四】：了解经销商的资金状况 初步判断经销商的还款能力 具体动作： 1)、与店主闲聊，挑起“现在超市压款太多”的话题，观察 反应 2)、侧面向经销商员工了解工资发放是否及时充足 3)、问别的厂家业务员，有无恶性欠款历史 4)、问该市及临近市、县其它批发商，有无恶性欠款历史,标准三：市场能力 【三个具体动作】 【动作一】：了解经销商下线网络和批发阶次 批发阶次短：新品铺货率易增长 批发阶次长：通过对成熟产品在二三批的促销可迅速提升 销售，但无法推新品，且易砸价窜货 具体动作：查看其客户名单、跟踪送货车、向经销商员工及 经市/终端客户询问等方法,【动作二】：了解经销商现在经销品牌的业绩和市场表现 具体动作： 1）、了解正在代理的主要品牌，选定样本品牌 2）、走访终端，观察铺货率和生动化情况了解其终端 掌控能力 3）、走访各级批发商，查看该品牌各阶价格是否稳定了 解其价格掌控能力 4）、了解该品牌厂家近期推出的新品，观察经销商是否将 它做起来,【动作三】：查验经销商与当地ka店的客情 具体动作：走访ka，了解是否有销售，其销量与终端表现 如何，是否被ka重视等,标准四：管理能力 【常见状况】：虽“身家千万”却“练摊水平” 1）、库存无管理：统计？堆放？先进先出？补货凭感觉？ 2）、资金无账目、无收支两条线：只管卖货收钱扔进抽屉 （甚至老婆孩子都在拿） 3）、人员管理无制度：外甥侄子一起上，迟到早退很正常 （甚至外甥侄子偷叔叔舅舅的货换烟抽天经地义） 4）、客户资料在脑里：,【动作分解】： 检查经销商的人流、物流、资金流、信息流等管理 现状，要求至少具备以下基本管理能力： 1）、库存盘点与堆放进出 2）、人员明确分工与考核 3）、应收账款有明细登记 4）、收支两条线 5）、相对正规完整的客户明细资料,标准五：口碑 【三大动作分解】 1）、了解同行口碑到该城市/邻近市/县的其它批发商处询问： 你们以前跟张老板合作过吗？信誉怎么样？ 2）、了解同业口碑合作怎样？为什么不合作 （是因为厂家市 场精耕还是因为砸价窜货市场业绩不佳？ 3）、特别提示：了解经销商合伙人口碑（很可能是其老婆）,标准六：合作意愿 动作分解 1）、看经销商对厂家人员是否热情接待 2）、看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价（挑 剔的才是真买主）想骗货？想低价抛货套现做别的生意？ 想压制你的品牌不想自找竞争对手？,选择渠道成员的主要评估标准,分销商的经营理念,经营目标 野心 对未来的展望 对分销的重视程度 对产品陈列的看法 期望从厂商得到什么,理想的分销商1,良好的商业合作理念 了解与接受分销商的生意可能不是快速致富的的方法 愿意为长期的成长而投资 愿意对公司专注而且投入相对的承诺 不做竞争的品牌生意 经理可以直接作出生意上的决定 愿意接受公司的培训和销售系统上的指导,理想的分销商2,资金充足 流动资金支付人员，办公室，仓库，库存，应收帐款的金额 消费品经验-2年的消费品分销经验 管理能力 分销能力 运输/仓储能力,招 募 分 销 商,列出对象 其他公司的批发商，分销商 广告招聘 观察访问零售市场 拜访对象-收集资料，交换意向 提议 谈判，沟通细节 做决定 签署合同,客户素质测评表,销售管理-计划程序,分析终端客户对服务量的需求 依照服务量的需求来建立销售 订出销售管道的 覆盖率 服务能力 资金投资额 从各方案中选择出合适的方案,计算分销商销售队伍的大小,把区域内的零售商店分级为a，b，c 统计出各级商店的家数 a级商店：2次拜访/周 b级商店：1次拜访/周 c级商店：1次拜访/2周 假设区域内100%的ab级商店由分销商业务员拜访 假设区域内50%的c级店是由分销商业务员拜访 分销商业务员每周工作6天 一位业务员的拜访工作量 5家a级点/天=30家/周 15家b级点/天=90家/周 25家c级点/天=300家/周,计算分销商销售队伍的大小-练习,底数,拜访频率,需要业务员人数,a,b,c,合计,39,260,570,869,2/周,1/周,1/2/周,管理分销商的基本概念,让分销商得到合理的投资报酬率（roi） 辅导出配合度高，愿意主动做分销活动的分销商 控制价格，不越区销售 让分销商持由适当的库存 监督和间接的控制分销商业务员 建立和控制分配销售指标的系统 建立客户服务的标准 拜访频率 工作流程 送货服务,资金的要求,平均库存量的持有（周） 3周 放帐的应收帐款（周） 3周 公司的帐期（周） 2周 支付运作的费用（周） 1周 3+3-2+1=5周,对分销商运输车辆的要求,基本上 小店=300家配一部3轮车 ab店用货车送货 需要考虑的地方 ab店的店数 拜访和送货频率 平均订单的大小 发货地点与客户直接的距离 郊县、乡、镇、城市的数量 交通法规,投资报酬率的目标,确使分销商得到足够的利润 找出调整营运成本的方向 透过分销商来提高分销的效率 解决分销商的抱怨,投资报酬率-roi的步骤,得到分销商的支持 收集资料 分析和研判 订出标准范围 订出行动方案 执行,投资报酬率-roi,roi%=净利/平均投资额x100 净利=毛利-成本 平均投资额=由库存和应收帐款组成,roi案例讨论,个体分销商 周销量：20吨 分销覆盖率 本地直接客户7吨/周 二次批发：13吨/周 基本设备 仓库 批发市场-200平米 公司旁边-100平米 工作地点-批发市场摊位，公司办公室 销售员-2人 工人-2人,调整之前的roi,年销量-16吨/周x8000元吨x52周=rmb6,656,000 毛利=8%x利润=532,480 总投资 库存=5周x16吨x8000元= 640，000元 应收帐款=6周x16吨x8000元= 768，000元 样品，损耗（大约）= 75，000元 总投资额 1，483，000元,调整之前的roi(续),支出费用 工资 销售员1600x2x12=38400 工人800x2x12=19200 会计1200x1x12=14400 分销运输 货车（市区送货）180元x6天x52周=56,160 货车（郊区送货）400元x5天x52周=104000 固定费用 租金 200x10x12=24,000 100x15x12=18,000 保险费，水电费，文具，电话费等 1600x12=21，600 总支出费用=295,760,调整之前的roi(续),净利=毛利-支出 = 532,480 - 295,760 236,720 roi=净利/投资 = 236,720/1,483,000 = 15.96%,找出我们可以掌握的问题,roi比较低 库存高 应收帐款太多，帐期太长 分销不够 不能有效的利用运输工具 整体销售量可以提高,行动 计划与执行,增加拜访客户数，延长拜访周期 把本地直接客户从240家增加到430家 市区送货改以2辆三轮车送货 增加销售=增加分销点和加强系列销售 增加一位销售员，一位员工,调整之后的roi,年销量-22吨/周x8000元/吨x52周=rmb9,152,000 毛利=8%利润=732,160 总投资 库存=3周x22吨x8000元= 528,000元 应收帐款=2周x22吨x8000元= 352,000元 样品，损耗（大约）= 75,000元 总投资 955,000元,调整后的roi(续),支出费用 工资 销售员1600x3x12=57600 工人800x3x12=288000 会计1200x1x12=14400 分销运输 货车（市区送货）110元x6天x52周=34,320 货车（郊区送货）400元x5天x52周=104,000 固定费用 租金 200x10x12=24,000 100x15x12=18,000 保险费，水电费，文具，电话费等 1600x12=21，600 总支出费用=302,720,调整之后的roi(续),净利=毛利-支出 = 732,160 - 302,720 429,440 roi=净利/投资 = 429,440/955,000 = 44.96%,分销商roi利润分析,roi40% 北区：3 北区：16 中区：6 中区：20 南区：12 南区：10 总计：21 总计：36 净利2% 北区：2 北区：3 中区：4 中区：4 南区：7 南区：2 总计：13 总计：9 roi40%,改善分销商管理-1 分销商成本管理,人力资源-生产力高的和生产力低的 分销商公司的形式和成本 信用控制 拜访频率,改善分销商管理-2 运作效率和生产力,每次拜访的生产力 业务员的素质 对员工的奖励制度 2级批发的生产力 拜访路线管理 批发交易市场的管理,改善分销商管理-3 仓储管理,只存放公司的产品 损耗品摆放在特定区域 库存堆箱高度 先进先出 通风良好 防止地面和墙商的湿气 防止害虫,改善分销商管理-4 分销商个人的投入,很少看市场，甚至不看 对销售指标不重视 对竞争品牌的活动不了解 不在乎价格的控制 个人与零售商的关系 不懂得如何管理生意 过度依赖公司,改善分销管理-5 管理技巧,了解自己的角色-专业经理？代理商？批发商？ 小商人的心态-费用越低利润越高 好的生意管理 招聘，培训 激励，奖励 扩展客户群 提供优良的服务 低成本的运作-强调生产力 制定策略方向的发展,1、利益管理,物质利益 关系利益 过程利益,渠道成员的管理,2、激励管理,选苗助长 强强联合 价格控制 价格保护 公司政策（年终返利模式，模糊返利，固定返利）,3、客情管理,客情关系深化的关键沟通与接触 建立高级主管和经销商定期沟通制度 建立经销商辅导系统，逐步建立专门的内部讲师队伍，系统规范地对渠道成员进行辅导，转变其观念，帮助其经营能力提升（经营突破小组，ars战略小组，客户辅导小组）,4、风险管理,信用等级评级：评价因素、评价标准、评价运用 最高赊销额确定：额度标准、使用流程 对渠道成员的资质、服务、经营 等进行评估（对本公司产品主推情况，终端竞争力，销售业绩，零售商满意度，配送服务等）根据评估结果进行结构调整 动态对策管理 动态的竞争淘汰机制,5、资讯管理,信息收集 信息分析 信息使用 信息制度 信息工具,6、约束管理,品种布控 区域控制 价格控制 三方契约 企业文化 商业习惯,7、培训管理,公司产品 公司政策 公司愿景 授人以渔 最好沟通方式 培育市场,经销商培训中的常见五大问题 问题一：“虚” 首次参加培训的人会对宏观环境的分析非常感兴趣，但每 次参加培训都有这部分内容，到后来每个人都会讲这部分内容， 试想对被培训者的作用与效果会怎样？ 问题二：“理” 有些厂家会利用年会的机会聘请教授、专家到企业对经销 商面授机宜，台上专家满口专业术语，台下鼾声四起。厂家无 奈，教授尴尬。会后经销商都会这么说：“讲得好，但是我们 听不懂！”,问题三：“枯” 一些企业或培训公司办培训，封闭，没有休息，讲师是一个语调、一个语速、没有案例，没有互动游戏，甚至有的是关在一个黑暗的小房子里进行学习。“培训象受刑”，这是经销商的真实呼声。 问题四：“贵” 培训是时下热点经济之一，虽然培训水平参差不齐，但培训收费却大同小异，一些经销商或厂家想请培训公司给自己的销售人员上课，但一听报价过，只好放弃。 问题五：“浪费” 许多公司反映培训过后只有一个感觉：浪费！效果差，不值 得！许多公司认为培训讲师没有将企业的培训意图理解透，经销 商经常会向培训讲师提出：“能帮忙解决点实际问题吗？”讲师往 往一笑而过，：“可以，我们下一次再讲您刚才提出的问题。”,问题产生的四大原因 原因一：缺少分析 被培训者是经销商，他们有自己的特点： 1）、群体知识水平相对较低 2）、时间紧、工作忙、很少学习 3）、对未来的判断与把握能力相对较弱 4）、信息闭塞，对信息渴求 5）、管理经验相对较少 经销商对培训的期望： 1）、想把生意做大，希望通过培训找到“灵丹妙药” 2）、培训的内容通俗易懂 3）、时间紧，希望在一天的时间里有所收获，至少能 解决自己公司的一两个实际问题 4）、学技巧，借鉴成功经验 ,原因二：定位不准 “帮助“而非“提高“ 一般对经销商培训的定位是：提高！提高经销商的经营思想水平和管理能力； 我们认为，更恰当的定位是：帮助！帮助经销商解决经营过程中出现的问题。 定位为“提高“，必然是灌输，在培训形式，培训内容，培训过程中搀杂培训者过多的主观意识。经销商只有听得份，参与程度低。 定位为“帮助“，则经销商是主动者，在培训过程中，经销商面对自己亟需解决的问题，可思考，可交流，关注与参与程度非常高。,原因三：沟通不到位 沟通不到位主要表现在两个方面：一是培训意图模糊不具体，二是培训内容不恰当，不适用。 许多公司的做法是：人力资源部接到营销经理的培训要求后，没有与营销经理详细交流，也没有征求部分经销商的意见，就与培训公司进行联系洽谈，培训公司马上传真一份培训内容调查表，人力资源部在表中进行选择后回传给培训公司，培训公司同意，转入价格谈判，达成合作协议，进行培训。 这就势必会产生一些问题：人力资源部对营销经理的意图不清楚，与培训公司在这方面的沟通不到位；没有进行经销商调查，培训内容的安排不知是否恰当；培训公司没有提供稍微详细的内容提纲，厂家不易判断内容安排的适用性；对形式、案例、游戏没有进行磋商，现场氛围没有判断,原因四：缺乏创新 缺乏创新的关键是没有具体问题具体分析！有些培训公司将以 前举办的培训内容、形式，原封不动地从a公司搬到b公司，甚至直 接使用别人的幻灯片。 每个公司有每个公司的特点，培训内容一定要符合厂家的实际 情况，要能为厂家解决实际问题；同时还要进行创新，通过培训给 厂家和经销商带来深深的思考和影响！,经销商培训八大措施 措施一：调查 调查经销商的培训需求 措施二：根据特点、期望来设计内容 办经销商的培训，培训内容的确定与安排更为重要，只有切合实际 的内容才能吸引他们。培训者或者厂家要将培训具体内容仁慈给经销 商，与他们商讨内容的适用性。 措施三：互动式的培训形式 1）、培训者尽量不要使用专业术语，要使用通俗易懂的白话； 2）、培训中要经常引用经销商身边的例子进行剖析讲解，尽量不 要讲解国外的案例； 3）、培训中要经常鼓励经销商谈自己的想法、看法、感受，在交 流中完成培训； 4）、用幻灯片、图表等进行讲解。,措施四：节奏：一个一个解决问题 在经销商培训过程中，切忌“快“。节奏快，就会出现”填鸭式“的培训， 使经销商患上”消化不良症“，找不到方向。 节奏，就是一个一个问题进行讲解，在一个问题没有解决前，不要提及第二个问题，经销商培训不在内容多，主要在适用，对他们有帮助， 适用最基本的要求就是让经销商理解透。 措施五：现场指导 经销商培训要多进行现场指导，一种方式是进行现场模拟游戏，进行角色互换培训；一种方式是派业务经理或培训人员到经销商店面进行 规范指导。 第二种方式是经销商目前最希望的一种形式，这样不仅可以节省自 己的时间，而且更容易解决问题。 现场指导可以帮助经销商解决更多的销售管理问题如：进行货物陈 列、店面管理、现场推销、库存管理指导，还可以进行管理销售人员、激励员工培训等。,措施六：陪同培训 厂家的销售经理同经销商一起参加培训，这一点很有必要，这样既可减少经销商与培训讲师之间的陌生感，又可以对培训间的交流起到衔接作用，同时，还可以形成共识，为日后的销售工作顺利开展打下基础。 措施七：改进跟踪 帮助与指导还在于连续性与持久性，所以培训内容完成后，厂 家要定期进行培训后业务跟踪，帮助经销商将培训内容彻底消化 掉。并指导自己的销售管理。 措施八：时间控制 1）、经销商培训每次最好不要超过2天，每个培训小节不要超 过1小时； 2）、尽量不要安排晚上的培训。 3）、案例剖析、互动沟通要占到培训时间的80%以上。,8、渠道模式管理,a、流通业升级 b、关注经销商、代理商变化趋势 有自己品牌：如国美 c、零售业的基本变化趋势 超大、超全、超低 专卖连锁店 大型连锁超市 仓储式卖场,高 密 度 分 销,分销商 利润下降,对厂商的 信息下降,分销商 降价销售,分销商 对零售商的 服务下降,客户满意 程度下降,分销商过多，造成市场饱和的后果,土星公司的一体化经销商管理与支持策略 土星公司是美国通用公司一个业绩优秀的子公司，该公司生产的土星牌轿车曾在美国市场上取得巨大成功。在大多数汽车经销商举步维艰的时候，“土星”的经销商90%以上都能盈利，甚至可以说是大把大把捞着钞票。人们挤破了经销店大门想要买上一辆“土星”车，以致于“土星”车供不应求，将近90%的“上帝”居然对要为新车支付全额固定价这样苛刻的条件毫无怨言。每个“土星”经销商一年的销量大大超过1000辆，而同样销售季节情况下每个丰田经销商只能卖出650辆，日产仅340辆。据波士顿咨询公司研究分析，这得益于该公司的一体化经销商管理与支持策略。土星公司在经销商管理、支持方面，从甄选、培训、评价激励一直到订货、发货、市场营销支持、品牌内部竞争管理，有其一套系统化的、较为独特的管理模式。其运作模式如下图示：,土星公司一体化经销商管理与支持策略,如何对经销商进行量化管理,经销商量化管理的重要性,量化管理经销商管理的核心 在现实销售过程中，企业经常遇到以下情况： 每个销售经理根据自己的经验找经销商，根据自己的风格管理经销商； 新任经理将前途经理确定的经销商换掉； 为什么会出现以上情况，其原因主要是许多公司没有确定经销商的标准，即使有规定，也是一些大而笼统的规定，没有具体的、明确的、量化的、可执行的条件要求。因此，经销商发展前景及经营思想分析只能根据销售经理的个人经验进行判断。这直接影响了销售的效率，也增加了销售管理的难度！ 经过多年来对多家国内企业及经销商的调查与访谈，我们将量化管理引入到企业的经销商管理工作中，使企业的销售业务更加规范化，销售决策更加科学化。取得了良好的效果！,经销商量化管理模型的建立,经销商量化管理模型及说明 经销商评估标准：,说明： y0.3p+0.3s+0.2w+0.1i+0.1t y代表经销商的综合得分，p、s、w、i、t分别代表表1中的5个项目。,数据的标准化,说明 数据标准化是量化管理中一个非常重要的环节，在此部分 要将每个项目分解，并制定出每个项目的量化标准，这些要有 利于考核的简单化，使其可操作性强。,1、产品组合（p）的数据标准化,第一步：确定p包含的项目及各项目的比重：,说明： 品牌知名度：指省级及省级以上的品牌；品牌的数量与知名度是经销商手中现有掌握的产品资源，这种资源的优良程度将直接影响与带动其他产品的销售。 品种档次：指经营高、中、低三种不同档次的产品 相关联产品：指与公司产品在相同渠道中销售的产品（提供给同一用户的产品）考核产品关联性是看经销商提供给下游客户或用户的产品组合 。这与经销商经营公司产品的积极性有很大关联，如果公司产品所在组合的整体销售额占的份额较大，创造的毛利较高，经销商对此产品组合的重视程度就高，反之则低。,第二步：制定出每个小项目的评分标准：,说明： 小项目的评分标准要根据自己公司、市场与客户的资源状况来制定。,案 例,某经销商经营12个品牌，其中有6个是省级知名品牌，产品品种有 24种，全是高、中档次；平均毛利率4%，年销售额1300万元；与我们 公司产品相关的产品数10个，此产品大类销售额占经销商总销售额的 40%。 计算：,2、配送能力（s）的数据标准,按照产品组合（p）的数据标准化办法，制定关于配送能力（s）的数据标准化：,说明： 规定最小起送件数与最大起送件数，是为了利用考核导向引导经销商提供送货能力。因为在现实的市场中确实存在经销商送货件数的限制。如有的经销商10件就不愿意送，而有的经销商10件绝对送，对于用户这两者的服务质量显然是有所差别的。 上例中对仓储面积没有做具体的细化标准，对于交易量比较大的产品，在仓储面积上要有更具体的细化考核标准。 配送范围主要是指根据双方销售协议中约定的销售区域，经销商配送能覆盖此区域的百分比。 根据上述计分办法，就可避免我们平常常听到的诸如“这个经销商配送能力强”或者“配送能力一般”的模糊的说法。,3、销售网络（w）的数据标准,俗话说：得网络者得市场。针对销售网络的量化管理也要比较具体。,说明： 在销售网络的量化中，我们引入了一些定性评价，然后把定性评价通过标准量化。 关于网点的质量，我们既考察经销商对网点的控制力和影响力，也考察网点本身的影响力，以确保经销商所找的都是优质的分销网点。 此处的网点覆盖率与配送能力中的配送覆盖率是两个不同的概念。,4、对本公司兴趣（i）的数据标准,这部分采用的是将定性的判断定量化处理：,说明： 经销商经营各个公司产品时考虑的因素会有所不同，各公司可根据自己的实际情况，进行权重重新分配。 表中列出的项目是每个公司对经销商的利益点，销售人员在说服经销商经营自己产品时，可以重点予以说明。,5、经营者思想（t）的数据标准,这部分采用的是将定性的判断定量化处理：,总 结,以上我们将经销商考核的项目全部进行了量化，了解这些项目，将对选择与管理经销商有一个新的认识。 此外，我们将所有“0分“项目汇总后，就形成了公司对经销商要求的最低标准化、规范化的条款，销售人员按照这个最低条款可以直接对经销商进行初步判断：,客户组合矩阵,吸引力和支持程度,销量 成长率 应收帐款天数 利润 市场份额,吸引力的例子,陈列率 活动率 产品分销 库存天数 与采购员工作关系,支持程度的例子,客户交易评估,吸 引 力,支 持 程 度,请在下列评估表内算出个别客户的计分,请把上页的计分填在下方左边的空格里，然后分别划归在右边的矩阵内。,客户组合,明星类 客户很有吸引力，因为他能 提供很多商业机会以及公司 的地位很强 提供高质量的拜访 保持良好关系 维持公司地位,问题类 客户有吸引力的潜能并提供许多 商业机会，但公司的地位很弱 提供高质量的拜访 保持良好关系 维持公司地位,金牛类 客户有几分吸引力因为我们 占有很强的地位,但对于将来 的商业机会非常有限 提供适度的拜访 保持良好关系 维持公司地位或尝试刺激销量/成长率,瘦狗类 由于机会少及公司的地位不佳， 所以客户变得没什么吸引力 提供最低限度的拜访 在可能情况下改善关系 在可能情况下继续保持公司的存在性,r(recency)最近一次消费； f(frequency)消费频率； m(monetary)消费金额,rfm分析盒码,rfm分析， 是以“r(recency：最新购买日)”、 “f (frequency：购买频率)”、 “m (monetary：购买金额)”3个指标， 把客户用 5、4、3、2、1来分级。 rfm均为第一级是“555”， 最低一级是“111”，以rfm盒码来进行评估.,以rfm盒码来确认客户的重要性轨道,经销商掌控技巧,一、 远景掌控： 就象第五项修炼中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： 1、 企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 2、 企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。 3、 经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。,二、 品牌掌控： 现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、mtv，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一