人力资源规划HumanResourcePlanning.ppt

1,第04章 人力资源规划,本章的主要内容包括： 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源规划的需求预测技术 第三节 人力资源规划的供给预测技术 第四节 人力资源的供需平衡,2,第一节 人力资源规划概述,本节的主要内容包括： 一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的作用 四、人力资源规划的程序,3,一、人力资源规划的含义 人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。 简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。 1、人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。 2、人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 3、人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行。,4,二、人力资源规划的内容 (一)、狭义的人力资源规划 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 (二)、广义的人力资源规划 1、人员培训开发计划 2、员工薪酬激励计划 3、员工职业生涯规划 4、劳动组织计划 5、员工援助计划 6、劳动卫生计划 7、员工关系计划 8、退休解聘计划 9、安全生产计划等,5,三、人力资源规划的作用 1、满足企业总体战略发展的要求，有助于企业发展战略的制定 3、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理的各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率，降低人工成本的开支 5、使组织和个人发展目标相一致 6、保持人员状况的稳定 7、对人力资源管理的其他职能具有指导意义,6,四、 人力资源战略规划的程序 1、准备阶段 (1)、外部环境的信息 (2)、内部环境的信息 (3)、现有人力资源的信息(人力资源盘点) 2、预测阶段 (1)、人力资源需求预测 (2)、人力资源供给预测 3、实施阶段 制定并实施平衡供需的措施。 4、评估阶段 (1)、根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需措施做出调整； (2)、对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。,7,8,第二节 人力资源规划的需求预测技术,本节的主要内容包括： 一、人力资源需求预测的内容 二、影响人力资源需求预测的因素 三、人力资源需求预测的步骤 四、人力资源需求预测的方法,9,一、人力资源需求预测的内容 1、企业人力资源需求预测(数量和质量的预测） 2、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测,10,二、影响人力资源需求预测的因素 01、企业的发展战略和经营规划 02、顾客需求的变化(市场需求) 03、生产或服务的需求(或者企业总产值) 04、劳动力成本趋势(工资状况) 05、劳动生产率的变化趋势 06、职位的工作量 07、追加培训的需求 08、每个工种员工的移动情况 09、旷工趋向(或出勤率) 10、政府的方针政策的影响 11、工作小时的变化 12、退休年龄的变化 13、社会安全福利保障,11,三、人力资源需求预测的步骤 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测三部分。人力资源需求预测流程如下图所示。,12,人力资源需求预测的具体实施步骤如下： 1、根据组织结构和职位设置状况，确定岗位编制和人员配置； 2、盘点现有人力资源状况，包括登记员工的数量、质量、结构、分布、工作情况、劳动负荷情况等，检查是否存在人员缺编、超编现象，考察当前员工是否符合岗位资格要求； 3、与部门管理者讨论上述统计结果并确定各部门的人力资源需求； 4、根据组织未来的发展战略和经营计划，确定未来的组织结构设置； 5、根据未来的生产任务计划、生产因素及工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数并进行汇总统计，该统计结果即为未来的人力资源需求； 6、统计预测期内即将退休的人员； 7、根据历史数据，预测未来可能发生的晋升及离职情况； 8、汇总来自第6、7个步骤的统计和预测结果，得出未来流失人力资源趋势； 9、汇总上述现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源的数据资料，得出组织整体人力资源需求预测。,13,四、人力资源需求预测的方法 (一)、定性方法 1、经验预测法 2、描述法 3、德尔菲法 4、现状规划法 (二)、定量方法 1、趋势预测法 2、回归预测法 3、比率预测法(转换比率法) 4、人员比率法 5、技能组合法 6、生产函数模型 7、定员定额分析法,14,1、经验预测法 经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”就是由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；“自上而下”就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用：先由公司提出员工需求的指导性建议；再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、员工培训部门确定具体用人需求；最后，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，形成员工需求预测，交由公司经理审批。,(一)、定性方法,15,2、描述法 描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。这种方法不适用于长期预测。,(一)、定性方法,16,3、德尔菲法 德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事专家)对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。 第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。,(一)、定性方法,17,(一)、定性方法,4、现状规划法 这是一种最简单的预测方法，较易操作。它是假定企业保持原有的生产规模和生产技术不变，则企业的人力资源也应处于相对稳定状态。即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。,18,1、趋势预测法(参见教材P172) 2、回归预测法(参见教材P173) 3、比率预测法(转换比率法) (参见教材P173) 4、 人员比率法 采用人员比率法，首先应计算出企业历史上关键业务指标(例如：技术人员与管理人员)的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。这种方法假设，过去的人员数量与配置是完全合理的，而且生产率不变，其应用范围有较大的局限性。过去管理基础较差的企业，可以参考标杆企业的一般情况。 5、技能组合法 假设员工目前的结构或分布为理想状态，或者以优秀企业的各类员工比例为标杆，只需将此技能组合比例直接用于人力资源需求预测即可。,(二)、定量方法,19,可以推出： 其中，Y是总产出水平。L是劳动力投入量。C是资本投入量。A是总生产率系数(近似于常数)。、分别为劳动和资金产出弹性系数。且|+|1。u为对数正态分布误差项。 一旦先预测出企业在t时间的产出水平和资本总额，即可得到在t时刻企业人力资源需求量。但对企业来说，这是一个比较复杂的过程，因为A，的确定是一件比较困难的事，有条件的大公司可以考虑此方法。,(二)、定量方法,6、生产函数模型 根据企业在t时间的产出水平和资本总额，估算t时刻企业人力资源需求量。 由道格拉斯生产函数,20,7、定员定额分析法 (1)、工作定额分析法 通过对作业方法和过程进行观察和详细分析(动作研究、时间研究)，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：,(二)、定量方法,R=R1+R2-R3 其中，N 为人力资源需求量 W 为计划期任务总量。 q 为企业现行定额。 R 为部门计划期内生产率变动系数。 R1 为企业技术进步引起的劳动率提高系数 R2 为由经验积累导致的劳动率提高系数 R3 为由劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。,21,(2)、按劳动效率定员,例如：计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为1000件，每个工人的班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%。则,仍依上例，如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额的关系式是：,则单位产品的工时定额=85=1.6(小时/件) 定员计算公式变为：,22,如计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，可采用下面的公式：,例如：某车间某工程计划在2007年生产甲产品100台，乙产品500台，丙产品250台。其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额完成率为120%，出勤率为90%，废品率为8%。则该车间该工种的定员人数为：,23,(3)、按设备定员 这种方法根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数。计算公式如下：,例如：某车间为完成生产任务需开动自动车床40台，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，则该工种定员人数为：,24,(4)、按岗位定员 对于多人一机共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式如下：,上式中的“生产工作时间”，是指作业时间、布置工作地时间和准备、结束工作时间之和。 例如：某车间有一套制氧量50m3/h的空气分离设备，现有3个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60工分，计算岗位定员人数为：,25,第三节 人力资源规划的供给预测技术,本节的主要内容包括： 一、 影响企业人力资源供给的因素 二、人力资源供给预测的步骤 三、人力资源供给预测的方法,26,一、 影响企业人力资源供给的因素 (一)、内部供给预测 企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分(除新建企业外)。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。 企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素： 1、企业内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡等) 2、内部流动(晋升、降职、平调等) 3、跳槽(辞职、解聘)等。 4、人员质量,27,(二)、外部供给预测 1、影响企业外部劳动力供给的因素 (1)、地域性因素 (2)、人口政策及人口现状 (3)、劳动力市场状况(发育程度) (4)、社会就业意识和择业心理偏好 (5)、企业的吸引力 2、企业外部人力资源供给的主要渠道 (1)、大中专院校应届毕业生 (2)、复员转业军人 (3)、失业人员、流动人员 (4)、其他组织在职人员,28,二、人力资源供给预测的步骤,29,三、人力资源供给预测的方法 (一)、人力资源信息库 (二)、替换单法(人员替换、接替模型) (三)、人力资源“水池”模型 (四)、马尔科夫模型,30,(一)、人力资源信息库,人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。从人力资源信息库中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面信息，它与传统的个人档案相比具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点，能够确切反映员工流动信息。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致可分为以下两类： 1、技能清单 2、管理才能清单,31,1、技能清单 技能清单的设计应针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息。例如，某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成： (1)、主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等； (2)、介绍员工技术能力、责任、学历等； (3)、对员工工作表现、提升准备条件等的评价； (4)、对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价。,32,2、管理才能清单 管理才能清单集中反映管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息。其表格项目的主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。,33,(二)、替换单法(人员替换、接替模型) P177 这种方法就是对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给,34,35,(三)、人力资源“水池”模型 P177-178 人力资源的“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给