提升企业绩效-转型实务.ppt

提 升 企 业 绩 效 转型实务,国家会计学院 2004年7月21日, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 2,职能与流程：目标冲突,交付,分配,计划,生产,购买,销售,订单,配额，折扣,产能利用,单位产能利用成本,单位缺货成本,存货/ 运输成本,组织层面, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 3,职能与流程：冲突的目标,顾客层面 时间性 精确性 灵活性,交付,分配,计划,生产,购买,销售,订单,配额，折扣,产能利用,单位产能利用成本,单位缺货成本,存货/ 运输成本,组织层面, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 4,流程的卓越之处,流程从客户角度看待我们的活动 流程帮助我们用客户可察觉的价值衡量和描述我们的工作 按时离开与按时到达 流程让组织能够“倾听”, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 5,流程的不足,流程通常无名并且不可见 大多数组织没有定义流程，或者就流程的合理性沟通 流程通常被切分成很多片断 在部门间流转，甚至超越公司边界 流程通常没有负责人 没有特别的某个人为某个流程负责 流程更多被排斥 “别闯到我控制的领域”, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 6,通过流程重组提升企业绩效,通过企业流程的根本重组 获得显著的并且是可衡量的绩效改进, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 7, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 8, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 9, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 10,通过流程重组提升企业绩效,通过企业流程的根本重组 获得显著的并且是可衡量的绩效改进, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 11,预测组织的反应, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 12,流程优化的四个步骤,动员,诊断,重组,实施, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 13,动员, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 14,建立流程图,从客户的购买流程开始 从客户可见的角度描述你工作流程的价值 描述流程的跨度 流程以开始 (+输入) 流程以结束 (+输出) 选择结束点 成功的秘诀 (客户付帐离开与客户再次惠顾) 用自然的语言 指意明确和自然的语句 日常用语 用积极的动词 通常至少穿越两个以上内部组织边界 如果觉得流程的范围和名字太耳熟 没有选好 !, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 15,流程图, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 16,确定优先级: 先做哪一个,哪里看上去最糟？ 哪里的变化最容易让客户注意到，并且感到满意？ 哪里最容易让我们看到成果？ 哪里有接受变革的最好的基础？ 我们能同时处理多少流程？, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 17,任命流程负责人,一位非常受尊敬的运营领导可以成为流程绩效的负责人 有权改变流程的人 有能力为项目找到资源 (人和资金)的人 被变革涉及的人群信任的人 简单的办法：选择一个职位高于流程涉及的所有职位的直线经理 流程负责人的角色： 调节者，保护者，推行者，终结者, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 18,流程优化的四个步骤,动员,诊断,重组,实施t, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 19,诊断, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 20,描述的层级 (不要过于复杂 !),流程层级 输入 (供应商) 输出 (客户) 界面 . 子流程,子流程层级 规范 目标 包括的职能 需要的信息 目前的IT支持 作业,作业层级 完成了什么 由谁来做 “引发者” 决策点 ABC (成本和附加值), 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 21,描述的技巧: 工具很好，但要简单!,订单流程,采购,派遣，分送,开始: 销售员订单传真,结束: 客户签署商品收据,检查库存,计划采购,没有存货r 低库存,下订单,客户签署收据,向供应商采购,Bestllnings- punkt,时间维度,订单,商品付讫 收据签字,安排运输,派遣订单,送货到客户, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 22,流程规范 脉搏/温度 = f (时间, 成本, 质量),Q,客户角度,内部角度,成本 时间 质量,存货 相应时间 服务水准,流程成本 周转时间 要求, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 23,活动与等待时间: 简单有力的工具,09:00, 客户订单,12:00, 订单流程,15:00, 登记 转移,07:00, 装配,10:00, 装载 10:30, 运输 11:30, 接收,可用总时间 (24 小时制): 5.970分钟 活动时间： 290分钟 活动时间百分比: 5%,客户订单: 30 分钟 订单流程: 10 分钟 运输预订: 10 分钟 装配: 90 分钟 装载: 30 分钟 运输: 60 分钟 接收: 60 分钟,第1天,第4天,第5天,第3天,第2天, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 24,问题与危机的征兆,大量重复的信息交换 散发额外热量 样样商品都有存货 当流程明显停滞(延迟、错误、浪费)时，没有人做出反应 控制的成本 控制的价值 等待时间 活动时间 重复工作 多人与同一客户联系, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 25,制定鲜明的目标,原因: 通过实际诊断，可行的目标有哪些? 标杆: 竞争对手是怎么做的 ? 其他行业相似的流程呢? 药剂供应链, 呼吸机客户服务 寻找特殊需求的行业 哪些最前沿的功能在领先的SAP系统里内置了? 客户需要什么 ? 从上面我们能有什么需求： 公司标准，法规要求等 最后一点：将上述结论综合, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 26,重新设计, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 27,在重新设计阶段的活动,建立新的流程方案 “巧妙的获取资料” (标杆，内含软件配置等) 创新 (不断增加的困难但不是不可能) 评价流程潜在绩效 这个足够好么 (纸质) 流程方案细化 最好作为ERP蓝图的一部分(来缩短实施周期) 实际检测 建立对人员、流程和技术的指导者 策划变革管理从现在开始沟通！, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 28,重新设计原理1,80-20 黄金法则: 整体与局部, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 29,重新设计原理 2,将集中与分散结合 你不必再去选择 , 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 30,重新设计原理 3,延迟的整体控制 替代运作层面的详细审查, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 31,重新设计原理 4,让客户做一些工作,我们的公司,客户, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 32,重新设计原理 5,做更多的客户工作 增加更多价值，承担更多责任,我们的公司,客户, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 33,重新设计原理 6,为简化起见，设计更少的选择项, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 34,重新设计原理 7,早决策早见效,10,95%,% frfrgningar,antal frgor, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 35,新流程的设计细化,使命 我们要做什么不同的事? 特征 它怎么运行? 目标与结果 它会运行得如何? 关键成功因素和潜在障碍 什么必须达到预期标准?, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 36,实施, 2004 Capgemini - All rights reserved 09/05/2004, Bjrn-Erik Willoch / 37,不仅是流程,“脊柱”: Kultur, Vrderingar, H