领导力为核心的人力资源管理》光彩之星穆晓军.ppt

领导力为核心的人力资源管理 提升管理能力 实现企业目标,穆晓军 中国私营企业管理师中级课程,人力资源管理是核心竞争力,1.企业是一个组织体 2.综合要素发挥效用 3.对手无法模仿复制,课程的内容结构和学习目标,1.中小企业成长的一般性规律 2.从老板到企业家的管理转型 3.科学管理充分发挥人力效能 4.选用育留的管理艺术和原则 5.管理方法和工具的归纳总结 （回答现场问题，给出解决建议） 课程的学习目标： 中小企业董事长、总经理管理思维升级 把握人力资源管理核心原理和方法工具 通过管理科学与管理艺术实现企业目标 能够自己和指导下属的践行，知行合一,天行健，君子以自强不息,企业生命周期理论 中小企业成长的一般性规律 一切实践问题都是理论问题 预判能力基于对规律的把握 种子期：潜龙勿用 初创期：见龙在田 （终日乾乾） 发展期：或跃在渊 成熟期：飞龙在天 （亢龙有悔）,积累-尝试-反思-机遇-成就-扬弃,企业与人的演进规律大道相通 不同阶段的任务，特征，目标 不同行业和市场地位略有区别 企业家为什么那么辛苦？ 领导力，理解力，影响力 1.把握规律 2.抓住权重 3.关注流程 4.目标第一 简易管理的领导力,从生存到发展，经验型粗放管理,老板做正确的事：不断完成阶段性目标、阶段性使命 企业不断演进：问题不是解决了，是被新的问题所替代 因为成功，所以失败：任何事物都包括对自身的否定 种子期和初创期的企业： 1.老板是最主要的劳动力 2.合同、财务都不够规范 3.延时克扣普遍流动性大 4.内部分工简单亲友较多 5.替代型低成本策略优先 6.机会性资源的价值巨大,成功在于“与时偕行”,管理进步与企业发展相匹配 发展期： 人力效能支持组织目标 1.老板工作分解，管理幅度精简 2.分工序列明确，产品客户核心 3.持续制度建设，合同财务规范 4.成功更加稳定，开始风险管理 成熟期： 人力和战略是管理核心 1.充分程式化，老板管例外 2.强调控制性，细分责权利,专职人员专业从事 选用育留四个环节 人力资源管理六大模块 工作职位， 招聘甄选， 培训发展， 绩效考评， 薪酬奖励， 员工关系。 规范化专业化精细化,学习转型：从老板到企业家,企业生命周期和生存方式变化 从经验型向科学型的管理提升 我们与500强有什么不同？ 排除竞争，摆脱营销依赖 可能，可行，可控 1、从机会主义到持续发展 2、从一技之长到综合能力 3、从经验学习到理论学习 企业主的管理提升决定了 人力资源管理的进步程度 面临变化时学习动机最强！,成功在于抓住机会，失败在于失去控制,大雪封山 兑现承诺 新闻报道 飞机租金 理解绩效 厘清责任,一定要做专项的反思和治理,四同：坚决渡过反思红线！ 发挥优势，逐步弥补问题 为企业的未来储备能力资源 尤其是管理水平和人力资源 人力资源规划服务企业战略 人才总是稀缺，一定培养骨干！ 维持有余发展不足？为高速增长做好准备 治理：优先解决权重点，比如签订合同，避免拖欠薪酬，缴纳社险，明确岗位职责，基本的规章制度等； 规划：以中期目标为主，比如建立上海分公司，再开10家连锁店，中标新的大业务，开发两种新产品等； 人力资源管理：简单粗略型-职能分工型-事业序列型-创新重组型,企业管理的四大方法,企业管理不是拍脑门，不是无师自通的 不能过于依赖于经验，而是经验加科学 管理科学与管理艺术 发挥人力资源的效能 刚柔并济，综合成功 1.科学管理是第一生产力 2.科学的有竞争力的薪酬 3.科学基础上的制度建设 4.科学设计推行企业文化,管理首先是科学,流程作业法：工作分析，作业模板，菜单执行 结构化（结构分解处理） 数字化（数字分析检查） 炒菜盐三克，洗手七分钟 笑出八颗牙，工作日志法 1.超市收银排班 2.销售拜访准备 3.接听顾客电话 4.接老师的短信 5.参加面试流程 用人就是育人，组织个人共赢,案例资料之：接老师的短信,企业标准流程作业方法是国际上最先进有效的用人手段 把工作信息从员工个体中脱离出来成为企业积淀的财富 尊敬的穆老师，我是某某公司的小陈，非常欢迎你莅临我司讲授管理课程，现已为您预定了今天11月13日15点10分的机票，航班号CA*，首都机场三号航站楼出发，您可以凭身份证直接到机场办理登机手续，请您提前安排行程时间。今天广州地区的气温是30度，晴，你可以穿一件衬衣即可。晚餐由执行董事为您接风，我会在广州机场第8号出口位置接站，我穿蓝色上衣手持接引牌。预祝您一切顺利，期待您的到来！,案例资料之：销售拜访准备,培养下属卓越工作能力要从充分的准备工作开始 1、准备公文包。装备包括名片、产品介绍、空白合同、签字笔等。 2、着装准备。根据不同场合准备不同着装，正装或商务休闲装等。 3、心理准备。调试心态培养积极态度和亲和力，对困难心理准备。 4、知识准备。自己公司产品知识，销售业绩数据等，主要竞争对手的信息以及产品优缺点等。 5、流程准备。模拟整个拜访流程，包括步骤，提供材料的时机等。 6、客户信息准备。客户的需求、购买习惯、支付能力、决定程序以及购买决策人、产品使用人等关键人员的情况，客户购买记录和预期购买意向，对重点客户要建立详尽的档案。 7、核心话题准备。闲谈话题，产品介绍和价格商榷，客户异议如“不感兴趣”、“不相信”、“没时间了解”、“暂时没钱”等等。 8、预约客户。以客户方便为准，尽量使用封闭型问题。,财务绩效：应收账款风险管理,科学管理，分解任务，财务人员工作方法保障企业绩效目标达成,案例资料：到底谁的错？,不能完成经营目标 生产：缺乏原材料 供应：无法赊购 财务：呆账压力 销售：不能满足客户 坚决禁止踢皮球！,结构化是必须掌握的管理方法,面试，薪酬，绩效，培训，激励 一切管理事务都尽量结构化 分解问题，一一核查 分解目标，一一促成 需要什么， 要求什么， 考核什么， 奖励什么， 培训什么。,优秀销售员是“结构性的优秀”,绩效考核的目的是提升组织绩效,你需要什么，就强调什么， 根据目标调整考核权重。 价格调整，丢货，费用？ 缺乏支持？流程问题？ 对职务链下游的支持？ “于用做达”“数质时成” 根据管理目标决定考核KPI 考核的目的在于激励和辅导 成功不是单独要素的结果 产品，股权，营养，好男人,多数员工只做你考核的事情,司机如何考核？ 绩效，能力，态度 定性定量设定权重 1.准时出车，完成任务 2.定期保养，购买保险 3.保持整洁，随时检查 4.规划用车，不得私用 5.安全无事故，无违章 6.遵守考勤、通讯制度,1.掌握基本的职业礼仪。 2.保守公司秘密，不外泄，不传播内部消息。 3.厉行节约，不得舞弊。 4.保护公司利益，发现问题或建议，及时向上司提出。 5.对领导交办的重要事项要及时反馈进度或结果。 6.遵从指令和财务制度。 对抗管理和舞弊一票否决 尽量进行量化描述,薪酬结构与绩效结构相匹配,薪酬结构，与时偕行 内部公平，外部竞争 绩效导向，成本控制 为什么发薪水？ 1.不违法 2.支持绩效目标的实现！ 3.减少现金做税务筹划 4.增加发展性的权重 5.宽带薪酬保持弹性 6.预借款有挽留效果,员工想要什么？,成功的秘密在于你的成功符合他的利益 成功的捷径在于不走弯路 成功不是忽然发生的 共性个性：生存，成长，感动 1.公平薪酬 2.承认尊重 3.锻炼成长 4.发展空间,激励保有员工的“方法树”,组合，量化，色相,管理水平是筹划的结果,低成本激励和挽留员工的 结构化薪酬体系： 1、基本工资（最低） 2、岗位职务津贴 3、合同工龄工资 4、全勤奖金 5、绩效工资奖金 6、费用包干额度 7、书面批核加班费 8、满约奖金 9、敬业奖励 强调绩效薪酬的比例！,难有一流人才，必须自己培养 老板和经理都要做培训师 薪酬福利化，推动学习力 企业出资培训的综合效益： 1.企业文化建设 2.人力资本增值 3.财务纳税筹划 4.首选共赢福利 5.有效平等激励 6.保留优秀员工 7.降低补偿基数 花钱学习的要求能复讲！,企业管理的四大方法,以流程控制为核心的科学管理是现代企业管理的核心 管理科学是管理艺术、管理哲学的基础 四大方法相互促进、强化和牵制 制度要共识， 文化要强制。 刚柔并济，综合成功， 一切为企业目标服务！,制度规则是管理的灵魂,制度决策：分粥，点菜 绩效、薪酬是企业人才制度的重中之重 考核销量还是利润？ 为什么制度形式化？ 1.立法技术有问题 2.有人破坏并收益 制度是流程作业的一种 缺乏量化后果不是制度 口头命令要记下来 持续丰富完整合理,经理绩效考核讨好手下 培训下属和改进建议 工作日志每天六件事 汇报一律带着本 老板丈夫总迟到 每年家属感谢会 发现舞弊，如何奖励经理和下属？ 出现错误，如何惩罚经理和下属？ “向同事学习”，文化一样有压力 既是科学作业，又是榜样培训 既是学习文化，又是关注压力,案例：管理沟通的制度化,科学设计沟通模式 程式化制度化执行 执行力首先靠科学 养成科学效率习惯 请示老板： 1.要不要对冲应收账款？ 2.要不要更换节能阀门？ 3.广告发布在哪个媒体？ 非正式沟通的制度化 管理建议的绩效结构,刚柔并济：一阴一阳的用人之术,历史的所以然：唐朝为什么那么富强？ 家族企业：天地之道，贞观者也！ 人岗匹配，刚柔并济 支持牵制，制造对立 权责对等，共赢格局 房谋杜断，魏征对立， 反对秘书，晋升通道 中书出令，门下封驳，尚书受行 均田制度，租庸调法，正和博弈 科学的管理大师，艺术的团队领袖,人力资源决策与组织目标相匹配,始终贯彻的三大原则： 1.绩效导向，目标第一！ 2.匹配适度，效能发挥 3.辩证对立，利弊相生 你雇佣谁，如何使用 肯定否定再肯定 优点符合目标需要 缺点不是致命短板 阶段，目标，行业区别 选用育留都是以组织目标为判断标准的！,科学使用，合理控制，积极培养,用人之长+避人之短 资源支持+约束行为 复制优点+迁善训练 选，用，育，留 晋升，裁员，带团队 团队有共同价值观和共同目标 员工忠于企业：理解目标，经得起短期利益 企业忠于员工：支持成长，确实给长期利益 忠诚专业，核心高效 假设你破败，谁会跟着你？,1.绩效导向，目标第一！ 2.匹配适度，效能发挥 3.辩证对立，利弊相生,绩效导向，目标第一,1.老板内部要统一！ 2.略高的要求和资源支持 3.按照绩效目标决定行为 4.优秀表现随时赞扬传播 5.消极行为及时私下辅导 6.非绩效行为一律禁止 7.保持正常的同事关系 8.每月做一次清单检阅 不理解绩效目标， 就没有人力效率！ 开关窗，没电池，工作顺序,一定程度的共识有利于效率 纠错和发火的客观效果？ 员工的缺陷就是企业的过失 过程指导是关心和关注 高管不得在高速公路自驾车,绩效目标决定重要性顺序,一家星级饭店存在下列问题，需要解决问题的重要性排序： 1酒店外部霓虹灯年久失修已残缺不全，晚上亮灯后，“阳鹏大酒店”的名称显示为“日鸟大酒店”； 2酒店大堂的电子表有故障，除北京时间显示无误之外，其他各国时间都不准确并且相互之间差异较大； 3部分员工不遵守规章纪律，多次发生迟到现象； 4前台接待人员不热情，有时候在上班时间接打私人电话； 5客房卫生保洁质量下降，甚至有客人投诉有蟑螂； 6客房洗手间水温不稳定，热水供应不能及时到位； 7酒店餐厅烹饪水平低，自助餐份量明显不足； 8酒店娱乐休闲设施较为老化，档次不高，有宰客行为； 9个别供货商没有增值税发票，给酒店财务处理带来困难。,买不到12人从北京去青岛开会的火车票,北京到青岛的直达列车的车票已经售完了，我又了解到以下情况： 1.很难通过其他途径或从其他个人的手中购买到12张车票； 2.北京到济南的火车票能够买到12张，到达济南后，可乘坐火车或汽车当天抵达青岛，火车和汽车的班次都较多，车票基本能保证买到； 3.从北京到青岛的长途汽车每天有很多班，车票充裕，车况都较好，票价与火车快车基本接近； 4.汽车出租公司可以提供中型客车的包车服务，有21座的车型，包车价格可以传真到公司； 5.北京到青岛的航班现在最低有五折的机票，价格比火车票贵了将近200元，但如果全体同事在开会当天早上乘坐第一班飞机出发去青岛，就可以节省前一天抵达青岛后的一夜住宿费，平均每人能节省大约160元。考虑到机场到达会场的路途时间，则需要把会议开始时间从上午9点推迟到10点半为妥，经征询会务组意见，推迟开会时间不会影响会议安排和开会的效果。,匹配适度，效能发挥,1.选人就像选鞋，略大于脚效率高 2.性价比看需求，服务于企业目标 3.考虑市场地位，符合行业特征 4.需要突出优点，不能致命缺陷 5.要素都有用，要看发展性 营销明星坚决不做经理 优秀会计晋升后被辞退 刚柔”一二把手“被依次提升之后 主动是稀缺资源,除了”三宗罪“，其他都可以培育辅导： 1.舞弊； 2.对抗上司； 3.漠视绩效。 两份报价 侵占机会 防腐条款 总监扬言辞职 销售奚落老板,三人应聘生产部经理，如何选择？,某公司聘生产部经理，三人报名，情况如下： 第一个，以前做过多年生产部调度工作，对车间人员、设备情况熟，上下关系好，但现代化管理底子较差，计算机应用能力较弱，新知识学习难度较大。 第二个，从外单位调入不久，在外干过生产部副经理，业务较熟，能力不错。但在外边十年跳了三次槽，人际关系处理欠妥。 第三个，刚进厂五年的大学生，一直从事生产现场技术服务工作，工作能力不错，人际关系较好，与生产部接触较多，应聘报告写得较好。但年轻，未干过经理工作。 假如你是老总，你会如何决策？,辩证对立，利弊相生,对企业而言，薪水不是越少越好 对员工而言，薪水不是越多越好 不可没有，不可太多 招聘一流人才？储备”长板凳“？ 为什么品性优先 离职回来的要不要？ 为什么经理要做培训师 人岗匹配，目标第一 注重价值观目标一致 分工不能太细密，鼓励绩效优先 老部下跟不上发展？ 空降兵溶血不适应？ 细化协议，充分沟通,中小企业也有优势！ 与时偕行，终日乾乾 人力资源管理转型： 1.观念先行 2.科学优先 3.老板开始 4.容易，重要，通用型 5.对事不对人，认领责权利 6.以事看人，结构化评价 不要轻易许诺 善于吸纳意见， 刻意制造对立！,人力资源管理服务于企业绩效,选用育留，德能勤绩， 都是针对企业绩效目标而言 选人：结构化面试。 1.与战略匹配，与环境适合，长短期弹性。 2.品性优先，学习能力发展性。 3.人才性价比，外招还是晋升。 用人： 1.人岗匹配，最佳成本实现绩效目标。 2.流程化科学管理，结构化绩效考核和薪酬，个人认领责权利。 3.挑战和支持，激励和牵制。,育人： 1.在岗培训辅导，必须创作流程作业。 2.经理人要做培训师，每周培训下属是绩效考核内容。 3.企业文化建设和学习型组织形成机制。 留人： 1.薪酬、事业、文化、情感、成长，结构化体系。 2.离职程序，面谈交接，严重违纪和劳动风险管理。 老板主持确认KPI关键绩效指标，点面结合，价值增长,适当的劳动关系风险管理,离职风险控制重点： 严重违纪和告知证据 1.罗列严重违纪 2.程序清晰明确 3.有效送达证据 4.优先购买辞职 不辞而别的员工 没歇