高科技企业如何制定可执行的战略.ppt

1,高科技企业如何制定,可执行的战略,2,介绍,非常荣幸能参与此次研讨会。在下面的时间里，我们将与大家共同探论制定战略时的一些问题,为什么要制定战略 企业自身生命周期的更替要求管理的侧重点不断转化 资本市场的日益成熟要求企业高速健康地增长 如何制定战略 制定战略的步骤 战略的“7S”框架 “三层面”理论 不确定性战略,3,内外部因素使得企业制定战略规划成为必需,外部: 资本市场,内部: 企业生命周期,企业必需有 适宜的战略,4,研究开发期,企业年龄,创业期,成长期,成熟期,衰退期,公司规模,企业年龄,企业规模,高科技企业的生命周期分为5个阶段,开发最初的产品或服务，并向消费者介绍新产品的特点和用途,销售快速增长，市场空间扩大,销售的增长速度放慢，价格与利润滑坡,通过市场调研确定所研究产品或服务的市场空间,替代产品的开发为新产品开创一个新的生命周期,5,高新技术企业成长的初、中期面临的主要风险,技术及产品风险：产品及技术的独特性、进入该产品领域的障碍、专利的保护、产品的寿命等因素 市场风险：产品推广风险和同业竞争风险 财务风险：技术创新的前期投资是否有保证，这些投资能否按期收回并获得令人满意的利润 经营风险：管理层是否有较强的适应能力，与投资者是否能保持良好的关系 流动风险：资金出口,6,研发阶段 创业期,成长期,成熟期,衰退期,企业生命周期,人力资源,流程,组织,产品/市场,人员少,但效 率高,相互 协作,大量员工的素 质和水平不能 满足企业发展 需要,循规蹈矩,按步就班,官僚主义,不明确,运作不畅,运作艰难,组织不正规,职责划分不清, 部门协调增加,产品单一 无市场或市 场份额小,产品是否多 元化,如何打 开市场,如何改进产 品质量,如何尽可能的 满足不同客户 的不同需求,企业在生命周期的不同阶段面临管理问题的侧重点不尽相同,结构臃肿,繁杂,7,研发阶段 创业期,成长期,成熟期,衰退期,企业生命周期,信息技术,流程,组织,产品/市场,不需要特别 的信息技术 及信息系统,管理信 息系统,业务应 用系统,IT驱动的 业务变革,灵活简单 的流程,稳定的流程,业务流程 的重组,流程的多样, 与外部的整合,机动的团队,组织成 长管理,跨部门团 队建设,组织变革,市场/产品/ 创新 差异化竞争,市场开发, 产品多样化 低成本竞争,产品持续改进 (低成本+高质 量)竞争,客户化生产(低 成本+高质量 +客户化)竞争,企业在生命周期的不同阶段的管理重点不尽相同,8,资本市场为企业发展提供可能的资金来源,资本市场,直接资本市场,间接资本市场 (银行、非银行金融),风险资本市场,一般资本市场,创业板 市场,风险投资,公共资本市场,成熟证券市场 (股票、债券),项目融资市场,借贷市场,9,风险资本市场能为成长的高科技企业提供所需资金，但同时对企业提出了较高的要求,风险资本追求高回报，愿意承担高风险，向高科技企业提供资金支持,风险资本要求投资的企业具有高成长性,有较高的投资回报率和良好的市场前景,10,创业板是高科技企业又一理想的融资场所，但它十分注重上市公司的成长性、讲求上市公司的质量,创业板是服务于中小企业和新兴公司的市场，主要为中小企业和新兴公司提供新的融资渠道 创业板是前瞻性市场，不注重公司的历史，只关心公司后期的发展 创业板的上市标准低：经营年限、盈利、股本及股权分散 创业板的市场监管更加严格，对信息披露要求严格 严格公司管理，如独立董事制度,11,案例：某自动化工程公司,企业背景：年销售额8000万 人数：160人 企业历史：6年，拟创业板上市,12,研究开发期,企业年龄,创业期,成长期,成熟期,衰退期,公司规模,企业年龄,企业规模,公司所处企业生命周期阶段成长期,开发最初的产品或劳务，并向消费者介绍新产品的特点和用途,销售快速增长，市场空间扩大,销售的增长速度放慢，价格与利润滑坡,通过市场调查确定所研究产品或劳务的市场空间,替代产品的开发为新产品开创劳务一个新的生命周期,公司所处阶段,13,公司面临上市要求,未来资本市场公开、规范要求、高增长高回报社会心理预期；以及介入更为宽泛的市场领域将面临的竞争压力。 成功上市后将面对净资产迅速扩张，现有业务范围所形成的回报能力将面临快速摊薄的压力，需要业务的快速成长予以支撑。谋求快速增长的公司，不光需要拥有良好的现有核心业务；同时需要培育新兴业务；创造具有生命力的候选业务。只有形成良好的面对未来的业务发展结构和拓展模式，才能保证公司生命力的生生不息。 公司的反应系统中除行业市场、技术地位、部门协同、员工激励等原本必须考虑的参数外，须加入资本市场规则以及单个上市公司与股市关系等变量。这对于公司组织、人力资源、运营、领导风格等均提出更高的要求。,14,介绍,为什么要制定战略 企业自身生命周期的更替要求管理的侧重点不断转化 资本市场的日益成熟要求企业高速增长 如何制定战略 制定战略的步骤 战略的“7S”框架 “三层面”理论 不确定性战略,15,制定战略的步骤,行业分析,公司战略定位,公司诊断,16,第一步需对企业所在的行业进行环境分析,外部变革,反馈,反馈,行业,制造商,技术突破 政府政策/管理改变 国内 国际 口味/生活方式的转变,需求经济学 替代产品可获得性 产品差异性 增长率 变更性/周期性 供给经济学 生产商集中度 进口竞争 生产商差异性 固定/可变成本结构 产能运用 科技机遇 供给曲线 进入/退出壁垒 产业链经济学 供应商讨价能力 顾客讨价能力 信息市场失败 纵向市场失败,营销 定价 批量 广告/促销 新产品/研发 分销 产能改变 扩张/收缩 进入/退出 收购/合并/剥离 纵向整合 前向/后向整合 纵向合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 过程发展 组织效能,财务 盈利性 价值创造 科技发展,17,财务 成熟行业系统集成利润空间同时受到上下游的挤压，平均利润率降低 依靠特定行业产品的集成商能保持在行业平均利润率之上 系统集成利润来源向服务提供商方向转移 系统集成商都在谋求跨行业发展，行业利润迅速平均化 科技进步 设备商的科技进步决定行业的科技进步但在应用上受客户工艺要求与资金能力约束较大,需求方 自动控制行业作为一个边缘行业随着国民经济的增长在近几年发展迅猛 自动化投资在总投资中所占比例一般不超过10%，客户自主权较大 客户主要集中在资本密集的大型行业，用户对系统集成商的技术及行业经验提出较高要求 新兴产业对自动化的需求增大 供给方 设备商 国内产品进入门槛低，小厂商众多，整体技术水平低，主要集中在中低端市场，低端市场混乱 高端市场主要为国外产品，几家大厂商技术差异小，在高端市场展开激烈竞争 集成商 市场进入壁垒低，能依靠通用技术进入很多不同的客户行业，小型集成商众多 大型的集成商起行业主导地位 产业链 由于竞争激烈，侃价权掌握在最终用户手上 系统集成商对上下游的侃价能力都较弱,营销 设备商 开始谋求进入下游的咨询总包领域，以促进硬件销售 集成商 行业内尚未形成有序竞争 恶性价格战 关系交易 具有行业自动化领域的成功经验至关重要 行业专业化能支持集成商在该行业市场占有率的成长，但难以持续 产能改变 设备商 集中度在提高 集成商 系统集成商纷纷开发针对特定行业的产品，以便保持竞争优势 单行业发展模式集成商规模难以扩大 纵向整合 各环节纷纷向两端整合，环节边界逐渐模糊,国内目前自动化行业SCP分析,18,需求方 基础建设和技术改造资金投入的加大促进了对自动化的需求 WTO促进客户行业的竞争加剧，使自动化需求增大 市场化程度提高，通过招投标来选取集成商的客户越来越多 对系统集成商的行业专业性要求越来越高，客户越来越感到对一揽子解决方案的迫切需要 供给方 国产化目标出台 国内产品占据了越来越多的低端市场份额 国外大厂商在中国竞争更加激烈，硬件价格将有所下降 产业链 系统集成商的侃价能力仍较弱 服务提供商逐渐增多,财务 集成商从硬件销售获取的利润下降，从软件与服务获得的利润上升,外部变革,国家经济持续增长 WTO对自动化产业的促进作用 互联网和信息技术的发展,营销 行业内集成商与设备商正在朝行业解决方案提供商方向发展 产能改变 小厂商所占市场分额减少，一部分退出市场 设备商不断进行行业内的兼并扩张，产业结构调整加快，国内企业规模将普遍增大，设备商之间竞争加剧 系统集成商针对特定行业开发产品的进程加快，将会有一部分厂商将产品线延伸至管理控制领域 纵向整合 纵向整合活动频繁,受外部环境与竞争影响，国内自动化行业将发生若干变化,19,制定战略的步骤,行业分析,公司战略定位,公司诊断,20,公司诊断一般按照战略的“7S”模型展开,领导风格,组织结构,员工,运营系统,员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共享价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景 Vision,核心技能,共享 价值观,战略,21,公司战略诊断总述,机会性发展导致公司的未来发展方向不明； 机会性发展导致公司现实业务危机长期持续性发展难以保证； 机会性发展导致对公司工程业务支撑产品的研发、生产管理被动适应，缺乏规划，难以适应工程业务发展要求；,公司贸易业务历史影响导致公司机会性发展的经营思路,22,从以往公司历史发展可以总结出公司的战略态度与行动特点,被动适应未来 利用在目前市场上发现和抓住机会的高速度和灵活性,多方下注（期权） 抓住各类突发性机会及可能的盈利市场，多行业、多环节出击。,战略态度,行动组合,积累了一定的多行业经验 灵活性强，能较快了解、适应新行业特点，开展研发、设计与施工工作 机会性强，收益期间短促，缺乏持续增长力 业务难以稳定,优势,弱势,23,公司适应未来的战略态度使公司转型为贸易、工程、产品多业务公司，但公司未来战略发展走向不明确，更为复杂,贸易业务,贸易业务,工程业务,产品生产,历史,现实,未来,贸易型公司,贸易、工程混合型公司,？公司,贸易业务为主,工程业务成为公司最大现金来源，产品主要为工程服务的行业产品,代理销售什么产品？如何实现销售？,系统集成商？技术服务商？应用服务提供商？全面解决方案提供商？,自主开发产品？OEM产品生产？ 通用产品？行业专用产品？,公司成为专业型公司？如何选择？ 成为某种组合型公司？如何组合？,24,公司机会性发展导致行业选择缺乏战略规划,面临诸多选择，战略业务发展方向不明确； 选择进入哪些客户行业？选择的标准依据是什么？ 采取什么方式进入？所选择行业其本身利弊如何？有何备选方案？ 如何在时间上把握？,资料来源：调查问卷，有效问卷74份,公司战略发展方向,25,考察公司业务的“三层面”组合是制定战略的一个重要方面,时间,利润,平衡管好现有业务和建立新业务的有效途径,26,运用三层面法对企业现状进行诊断，寻找谋求增长的切入点,1,2,3, 健全 不健全,类 型,说 明,27,由于公司机会发展导致公司现有业务缺乏规划，难以保证长期持续发展,资料来源：公司战略研讨,28,“7S”模型,领导风格,组织结构,员工,运营系统,员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共享价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景 Vision,核心技能,共享 价值观,战略,29,公司核心技能诊断总述工程与产品缺乏核心技能,商务谈判能力； 客户关系管理能力； 与供应商间良好的关系； 产品性能了解； 销售渠道建设、管理； ,贸易业务技能积累,目前公司业务技能要求,商务谈判能力 ,工程项目管理； 项目周期、资金管理； 后续服务支持； ,研发能力； 生产管理； ,公司在工程、产品业务领域上的核心能力严重不足。公司解决方式是以商务能力弥补和代替,？,？,30,公司核心技能诊断总述技能不足的原因分析,公司技能不足长期未得到弥补的关键原因是因为：公司注重现实利益、并以商务能力代替解决其他能力不足的指导思想！,1、以往贸易业务难以积累有关工程、产品方面的能力； 2、公司贸易业务带来的惯性思维阻碍公司积极弥补技能不足： 抓现实机会，快速反应； 有限技能要求； 商务能力可以解决任何问题； ,31,“7S”模型,领导风格,组织结构,员工,运营系统,员工指企业内部人员， 这里主要考虑的是员工队伍作为一个整体的特性。,领导风格是指企业的经理层作为一个集体针对时间、精力和象征性行动的使用方法。,运营系统是指企业内部日常事务的处理程序和规则。,共享价值观指企业作为一个整体及其中的每一个成员所秉持的对企业和个人行为正确性和可接受性的看法。,核心能力是企业作为一个整体所拥有的独特的能力，它区别于企业内单个个人的能力。,公司战略是为了获得持续的竞争优势而采取的一系列相互协调的行动。,组织结构是表明企业内部汇报关系的关系图，它指明了企业内部各项任务的分配和集成的关系。,公司远景 Vision,核心技能,共享 价值观,战略,32,公司以往商业贸易业务对公司共享价值观带来了深深的烙印,公司在获取招投标项目以及解决纠纷时更多采取商务行为，而忽略了对技术研发、产品质量、项目管理等能力的培养，不符合公司作为工程型公司发展的要求。,“关系是第一生产力” “技术不足商务补”,贸易行为价值取向注重与客户间的关系，公司以往贸易业务培养了公司极强的商务能力。但公司目前对商务能力的过分注重。,33,公司对商务行为的注重也造成公司的一种提成文化,为实现合同签约的增长，公司对销售人员给于项目签约金额一定比例的提成。 事业部年终按利润一定比例返还事业部作为奖励。,公司允许提成一方面的确调动了员工积极性，但另一方面却造成公司业务注重现实利益，忽略了公司长远业务发展规划，难以实现核心技能的积累。,促进公司销售收入,34,制定战略的步骤,行业分析,公司战略定位,公司诊断,35,公司业务战略三维模型,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,在哪里竞争： 价值链 产品/服务,如何竞争： 客户行业 竞争者 内外部合作者 核心能力,在时间上如何把握： 业务战略的时间展开,业务战略总结,36,在哪里竞争,价值链 在目标客户行业领域追求高端增值服务商的市场地位和角色； 产品与服务 开发针对目标行业信息控制的自有产品； 建立区域化技术服务体系，并带动贸易的区域化发展。,公司业务战略三维模型,角色定位以及产品与服务组合,37,公司在集成领域已积累了一些解决方案，应顺应行业趋势向TSP、ASP发展,SI,TSP,ASP,FA某些编程工作,电站循环流化床锅炉 楼宇环控 粮库熏蒸、烘干 地铁环控 .,发展空间大： 粮库行业管控一体化（远程监控） 油气储运管控一体化 楼宇、地铁弱电总包 ,尽量外包,加强专业技术，拓展运用环节，开发市场潜力,加强行业经验积累，开发新技术与新产品,壮大,拓展,退出,38,自有产品的开发为公司创造了更多利润，未来应进一步加强行业性产品的开发以带动服务增长,自有产品带动了签约额的上升,行业性自有产品不仅能促进公司收入增长，而且有利于建立客户行业优势，应加强培养,拥有自有产品的粮库利润率明显高于其他事业部,2000年公司营销总结,39,建立区域化服务体系将为公司业务的全面发展提供支持,确定重点业务区域，以核心城市为切入点，建立售后服务网点,建立区域性服务网点,拓展区域性服务体系,发展以区域为单位的贸易,通畅的渠道与合理的业务结构,通过优质售后服务（技术支持、配件供应）加强客户关系，构建品牌优势,通过服务网点提供工程咨询、促进工程二次销售,利用服务网点的渠道优势，开展区域化贸易（自由产品及行业主推产品）,渠道优势将促进市场开拓与业务增长,咨询服务、售后技术/配件支持、贸易业务与工程周期互补，平衡公司现金流,40,如何竞争,建立公司三层面业务 目标行业规划 加强研发，开发相关产品 建立服务体系 培养公司核心能力 建立合作伙伴体系,公司业务战略三维模型,行业规划、演进及其支撑体系,41,面对高度不确定的客户行业，公司应改变“机会性”的行业进入策略，有规划地发展客户与市场,42,建筑,交通,环保,根据公司“新兴行业信息化解决方案提供商”的战略目标，我们建议公司公司未来在如下领域进行尝试，所建议的行业都是国家“十五”期间自动化需求较大的行业,垃圾电厂,物流仓储,工业厂房,轨道交通,智能小区,水处理,燃气电厂,资料来源：中国机电日报中国自动化仪表“十五”市场需求分析（2000.11.29）,各行业“十五”期间自动化仪表需求增长,电力,石化,油气储运,43,根据相关性原则，从公司现有行业出发，寻找不同层面的新业务，并通过相关性向需求大的行业发展,公司现有行业,技术相关性,产品相关性,渠道相关性,渠道：能直接有效获得目标客户的通路。如直销网络、客户决策主体等。 利用渠道相关性，可在同行业不同企业、不同应用环节上拓展，也可以在相关行业内拓展,产品：自主开发的硬件、软件以及软硬相结合的具有自主知识产权的标准方案 利用产品相关性可在行业内拓展。,技术：支持产品开发、生产、调试等的基础层知识与技能。包括行业经验、设计与施工技巧、管理方法等。 利用技术相关性，可进行跨应用环节、跨行业拓展。,44,根据相关性分析，确定公司三层面业务,第一层面,第三层面,第二层面,电力行业,粮食行业,楼宇行业,火电站锅炉,燃气电厂,商业楼宇,油气储运,粮库,港口码头粮库,仓储物流,智能小区,垃圾电厂,工业楼宇,石化行业,深圳地铁,轨道交通,水处理,以事业部为单位加强销售，获取现金流,以公司为单位加强研发与行业经验积累，统一规划、积极开拓市场，尽快转化为第一层面业务,行业,业务层面,工业自动化,贸易,？,变配电产品,45,服务体系建立的方式,依托粮库客户建立服务体系,通过服务体系销售多行业自控应用产品,通过服务体系销售本行业自控应用产品,成为行业技术服务商 （签订服务协议，提供长期技术与产品）,其他行业服务体系的需求,46,公司的战略目标对其核心技能提出了综合性的要求,公司的中长期战略目标,对公司核心技能的要求,成为若干行业信息化解决方案提供商 利用自有产品建立竞争优势 形成以工程为主、产品为辅的格局 快速形成三层面行业，成为第一层面行业的服务提供商 成为拥有服务体系的解决方案提供商,成为ASP 研发行业产品 多行业进入能力 贸易与服务能力,锁定目标市场的能力 项目管理能力 外包管理 资金管理能力 知识管理,应用技术开发能力 研发管理能力能力 产品生产管理能力 知识管理,客户行业的跟踪与选择 行业发展规划 市场拓展计划与督导 快速进入新行业的技术能力 知识管理,商务能力 技术服务能力 供应商管理能力 知识管理,47,配合业务发展计划，公司必须在以下几个基础能力上加强培育,研发,项目管理,知识管理,市场规划,产品管理,公司 核心能力,行业新技术的跟踪与运用 优势环节自有产品的开发 客户行业工艺、技能的探索,总分包项目管理模式 公司及项目资金管理能力 重要人员的管理能力提高 采购效率,客户行业的跟踪与选择 行业发展规划 市场拓展计划与督导,研发产品的产品化标准 分包产品管理 生产管理标准规范及与工程的配合,知识的汇总加工与积累 知识的传播与共享 知识的运用与创新,48,合理利用外部资源帮助快速提升公司实力,公司,重要产品供应商:如honeywell,目标行业重要环节集成商:如华章,关联企业,重要科研院所,产品,技术,人才/知识,资金/渠道,行业协会、科研院所,金融机构,咨询公司,资金,市场信息,管理技能,科研信息,有合作机会的集成商,国外咨询服务商,技能与相关经验,著名设