会计学毕业设计（论文）-关于企业集团财务控制问题及对策的探讨.doc

目 录摘要1关键词1一、加强企业集团财务控制的重要性2二、企业集团财务控制存在的主要问题21、财务信息化水平低22、会计与财务职能不分33、财务控制组织形同虚设34、预算管理不足35、企业集团资金运作不规范4三、导致企业集团财务控制出现问题的主要原因41、财务信息水平低的原因42、会计与财务职能不分的原因53、财务控制组织形同虚设的原因54、预算管理不足的原因55、资金运作不规范的原因6四、加强企业集团财务控制的对策61、建立有效可行的财务管理信息系统62、分设会计、财务机构63、完善企业集团的治理结构74、设立财务结算中心，合理运用资金75、加强预算管理8参考文献8关于企业集团财务控制问题及对策的探讨重庆工商大学 会计学院 07级会计一班 郑银萍指导老师：罗勇摘要：财务控制是企业集团发展的一个关键性问题，合理的财务控制能够促进企业集团的发展。随着我国市场经济的初步确立，企业集团的组建和运行逐渐走上了由市场引导和支配的轨道。但是在企业集团资产膨胀的同时，企业集团的财务控制在一定程度上失控。本文列举了我国企业集团在财务控制方面出现的信息化水平低、预算管理不足、资金运作不规范等问题，并提出了一点建议性的措施。关键词：企业集团 财务控制 问题 对策abstract：financial control is a key questions of the development of the enterprise group,and reasonable financial control can promote the development of the enterprise group. along with our country market economys preliminary establishment, the building and running of enterprise group is on orbit gradually by the guidance and dominate of the market. but with the asset inflation of enterprise group, the financial control of enterprise group in a certain extent is out of control. this paper lists the problems of our country enterprise group in financial control，such as informatization level is low、budget inadequate management、the funds operation is not standard, and puts forward the point of the proposed measures.key words：enterprise group financial group problems countermeasures企业集团它是一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业群体组织或企业联合组织。从世界经济发展的历史角度来看，企业集团是在市场经济由自由竞争向垄断逐渐转变过程中产生的一种混合组织形态。 一般，企业集团由集团公司、子公司或者孙公司、分公司等为紧密层企业。企业集团并不是法人，而是一种介于市场和组织间的中间形态。它不仅要遵循市场的运作规律，在激烈竞争的市场环境中谋求发展，而且还要组织协调子公司的运作管理使各子公司与集团公司的总体目标一致。财务控制是企业集团的集团公司对子公司实质性控制的重要方面。它渗透于企业生产经营活动的各个环节以及各个方面。集团公司只有成功实施有力的财务控制，才能够真正实现对其子公司的控制。企业集团财务控制是指企业集团内以集团公司为主的财务控制体对子公司的财务控制，保证集团的财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。目前，对企业财务控制的界定有三种观点：财务计划实现论、财务控制新论、财务制度安排论。结合以上三种观点可以将企业财务控制定义为：以董事会为主的财务控制主体，在一定环境下采取一定方式最终使资本运动向财务控制目标发展。一、加强企业集团财务控制的重要性第一，加强企业财务控制是企业集团保护投资者利益的要求。在现代企业集团的经营运行中，企业财产所有权和经营权要相分离。由于所有者与经营者所追求的目标不完全一致，所以一些经营者为了保护自身利益，有时就会做出损害所有者权益的事情。比如，一些经营者挪用公款来班自己的私事。因此，有必要通过加强财务控制来及时准确地了解企业的财务信息，保护投资者的利益。第二，加强企业集团的财务控制是企业集团资产重组的要求。伴随着企业资产重组改革的进一步深入，企业集团内建立了若干的子公司或孙公司，以前以成本控制为中心的财务控制方法已不能够满足现代企业的要求。若企业集团内的财务控制较为薄弱，那样会造成财务工作滞后，导致财务信息失真，不及时，不利于企业集团财务管理水平的提高。所以，企业集团需要加强财务控制，建立一个较为完善的财务控制体系。第三，加强企业集团财务控制也是企业集团可持续发展的要求。企业集团是由许多成员单位组成的。由于各个成员单位局部利益目标与整体利益目标难以完全协调一致，因此会存在很多不协调的现象，致使企业集团出现了会计信息失真、整体化产业结构不完善、盈利水平不高等问题，不利于企业集团的发展。所以，很有必要加强企业集团的财务控制，强化财务管理，落实监管责任，达到企业集团可持续发展的目标。二、企业集团财务控制存在的主要问题由于信息技术和经济全球化的迅速发展，尤其是我国加入wto后培育企业集团成为我国经济发展战略之一。企业集团逐渐呈现出资本链条长、资产规模大、地域分布广、管理跨度宽的局势。但是，伴随着企业集团财务管理的复杂，财务控制逐步弱化，我国企业财务控制出现了不少的问题。1、财务信息化水平低企业集团财务信息化水平低主要表现在一下几个方面：(1)被控制者提供虚假的财务信息。企业集团财务控制主体是分层次的，有集团公司、超事业部、事业部、子公司、孙公司等几个层次。财务控制主体要实现控制目标是以能够从被控制者那获得真实的财务信息为条件的。 由于子公司财务信息反应着该公司的经营状况等信息，出于“自我包装”的本能反应，子公司经营者对于与己不利的财务信息进行掩饰，美化，淡化。另外，子公司管理者或其他相关人员为了谋取个人利益，提供虚假的原始凭证。这些都是造成虚假财务信息的原因。(2) 企业集团财务信息滞后。信息反应着资金运动状况，有很强的时效性。根据现行会计制度的规定，子公司每月向集团公司提供会计报表。但是，一般每个月子公司，孙公司的财务报表都要拖延一些时日才报到集团公司。集团公司再根据报上来的财务报表加工成合并报表，就更加滞后了。(3)信息孤岛，缺乏联系。企业资本运动的各方面甚至各个环节都是密切联系的，是一个不可分割的整体。但由于在实际运营中，企业集团会把生产经营活动进行不同的划分，分给不同的职能部门进行管理。但是各职能部门往往只从本部门的角度出发在自己的权限范围内各行其是。这样就造成了信息孤岛，加重了集团公司与子公司的信息不对称，进一步为虚假的财务信息提供了条件。2、会计与财务职能不分当前，我国企业会计与财务机构一般是合二为一的，已经不能满足现代企业制度的要求。其弊端表现在：第一，会计的服务对象是企业的内部及外部利害关系人，它所提供的会计信息必须应体现“真实公允”的原则；而财务的服务对象则是企业的所有者，其具体运作和操纵的对象是企业的内部事务。第二，会计承担的是信息收集、处理以及报告等核算工作，工作任务弹性比较弱，程序与时间要求也较为严格和规范。而财务部门则是承担资金筹划与财务管理的任务，它的工作任务弹性较大，程序和时间要求较灵活。若企业集团把会计核算工作与财务管理混在一起，就很容易造成比较“刚性”的会计核算工作挤兑较为“弹性”的财务管理工作。这样就会难以摆脱长期以来重会计核算轻财务管理的局面。3、财务控制组织形同虚设目前，在我国很多企业集团内部，集团公司股权的人格化代表还尚未形成，使集团公司对子公司的财务控制力度不够。虽然在形式上建立了董事会，但存在董事长与总经理兼职，董事虚位的现象，董事会难以发挥其真正的作用，权利并不能受到有效的监督。并且，长期受计划经济的影响，很多管理者的经营方式和管理理念还停留在行政领导这个角色上。还没有从根本上改变经营观念，把企业当成自己去经营，自己承担盈利和亏损的法人实体。股份公司应该有的一些机构设置没起到应有的作用，而是仅有现代企业的外壳，并没有从根本上形成法人治理结构，缺乏有效的控制措施，从而产生了大量的内耗，提高了公司的经营成本。4、预算管理不足当前，许多企业集团的预算管理制度尚不健全，事前控制和事中控制的工作不到位。一些预算制度还不是很科学，考核的标准以及依据还不严格，比较随意。对成本费用的约束力度不强，受人为因素干扰比较严重。预算制度缺少了对预算实施过程中的监控，预算控制还相对薄弱，并没有成为企业集团组织生产经营活动的法定依据，预算管理流于形式。很多集团公司在形成事前的决策后，往往在财务方面只订出几个总括性的指标，如成本费用、销售收入和目标利润等等，也并没有与日常事中控制相结合编制出较详细的财务预算，缺乏切实可行的考核办法，导致企业集团的不良资产有增无减。5、企业集团资金运作不规范资金是企业不可缺少的，企业集团的内部资金控制是财务控制的重点。但是，伴随着企业规模的壮大以及组织结构的调整，企业集团的资金运作出现了以下问题：第一，企业集团的存量资金盘活效果比较差。受计划经济的影响，企业内部可供盘活的资金账面金额比较大，但是实际上盘活余地少，继而存量资金的效果也必会受到影响。第二，企业集团的资金条块分割比较严重。以某种契约关系为联系纽带进行资本运营依旧是许多企业集团的一种资本运营方式。其实质仍然是行政命令式的企业联合形式。资金的统一调配和集中管理受到集团内部严格的势力范围划分的的影响，难以发挥集团大资金的作用。第三，企业集团内部大量的资金沉淀。大量的资金沉淀在企业，使原本可以很好使用的资金变成了死钱，不能很好地发挥资金的增值效应。第四，监控乏力。很多企业的资金流向和控制脱节，子公司财务资金的变动情况不能及时反馈给集团公司，资金管理没有秩序。第五，资金散乱。企业集团出现了资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾。子公司多头开户的现象极为普遍，投资的随意性大，资金失去了控制，实用效率低下的问题也逐渐暴露。三、导致企业集团财务控制出现问题的主要原因1、财务信息水平低的原因企业集团的业绩考核办法影响着企业的财务信息。一般企业集团都规定着财务信息的发送时间，列入各项会计核算的完成时间和子公司财务报表上报的时间等。同时，并将财务信息发送的时间规定列入业绩考核办法中，这样就会提高财务信息的时效性，并影响着财务信息的质量。子公司财务信息上报者的业绩考核同上报的财务数据有关，这是造成上报虚假财务信息的动因。同时，如果企业集团业绩考核办法执行不严格也会造成财务信息的滞后。人在一定条件下追求自身利益最大化，当其私利与他人无利或者直接、间接损害他人利益的时候，得私利者就会封闭有关的信息，有意识地制造信息的不对称。企业集团的财务控制者个人对私利的追求程度、已或多或少影响着真实财务信息的沟通。2、会计与财务职能不分的原因财务控制制度不完善以及执行力度还不足够。很多企业内部财务控制制度未被引起重视，内部财务控制制度不完善或者是有关的内容不合理。更多的是虽然已经建立了相关的财务控制制度，但是有章不循，将已经订立的内部财务控制制度只是一种摆设，只是用以应付有关部门的检查，而不管财务控制制度执行的情况究竟如何，使其流于形式，失去了原有的严肃性和刚性。3、财务控制组织形同虚设的原因企业集团治理结构不健全是导致企业财务控制不力的一个主要原因。公司治理结构对于促进财务控制系统正常有效地运行发挥着重大的作用，也是保证控制功能发挥的基础和前提。在企业集团内部，由于母子公司的治理结构不健全，使得集团财务控制的控制基础被削弱，导致集团财务控制缺乏力度。目前，很多企业集团虽然在形式上建立了董事会，但存在董事长与总经理兼职，董事虚位的现象，董事会难以发挥其真正的作用，权利并不能收到有效的监督。监事会也没有尽到相应的职责公司的治理主体在责任与财权上的界定不是很明显，没有形成相互制衡、相互约束的关系。4、预算管理不足的原因 （1）企业集团还没有融入总预算的理念，缺乏完整的预算指标体系。企业比较重视生产销售与费用预算的编制，而对资产负债表、现金流量表、损益表的预算编制和有关资本支出预算的编制没有引起重视。这不利于企业对未来的财务状况、现金流动性以及盈利能力的分析与判断，致使企业的长期规划和实现未来现金流动的整体统筹缺乏基础。 （2）预算编制的方法也存在不足。大多数企业只采用增量预算和固定预算方法，像弹性预算，零基预算等一些有效的先进预算编制方法没有广泛应用。这导致预算的指导作用与事前控制受到影响。 （3）预算执行过程中考核与激励措施不完善。以预算标准考核相关人员，并执行奖惩时，被考核的一方主要强调客观因素的影响，并没有正视主观原因。而考核方往往又掺入个人情感因素使考核不公正。一些企业并没有实施相应的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，考核也仅仅只是个形式。 （4）全面预算松弛，预算指标的有效性差。预算松弛主要体现在蓄意压缩业务活动预计产出水平或者是蓄意地夸大业务活动预计耗用的资源量和作业难度者这两个方面。导致预算松弛的原因可能是通过编制有足够弹性的预算指标，防止由于经营不确定性导致无法完成预算的风险的发生；或者是管理者通过压低产出预算指标，使实际的业绩增大以谋取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；也或是通过提高企业资源耗用预算目标，争夺有限的稀缺资源，来降低本部门完成全面预算指标的难度。5、资金运作不规范的原因资金管理规章制度还不够完善，有效合理的资金集中管理模式还没有形成。目前，我国的企业集团的管理层次过多，集团公司不识子公司、子公司不认集团公司、整个企业集团集而不团的现象普遍存在。高度集中的资金管理指挥系统还未形成，统一规范的财务资金调控制度比较缺乏。也没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，致使资金结算、财务数据、投融资管理集中不起来，因此企业决策者要想及时、准确、全面地掌握生产经营过程中的相关信息就变得比较困难，无法实施有效的监督、控制和管理。四、加强企业集团财务控制的对策1、建立有效可行的财务管理信息系统（1）以财务管理为中心来进行信息系统的规划。遵循企业信息化发展的规律，从物流管理、营销管理、财务管理、生产管理等由易到难的环节逐渐推进。依次开发并应用采集、销售、仓储、生产、财务等管理子系统，实现物流、资金流、信息流的逐步集成。（2）树立以财务信息化为核心的管理理念。实现企业管理信息化要以财务管理信息化建设为切入点和核心。明确以财务管理为核心的管理思想和理念，要有财务信息化管理在企业管理系统中处于核心地位的意识。（3）建立财务一体化的信息流程。在新的信息化管理思想的指导下，当业务发生时，各业务子系统按照业务规则进行处理的同时按照信息规则生成会计凭证，同时将结果放在数据库中。企业各个部门业务人员可以通过报告工具自动输出所需的结果，按照管理需要或者财会语言自动输出所需信息。（4）财务与业务的一体化，实现信息集成。财务管理的最高层次是财务和业务的有效结合。通过建立统一的计算机平台和采用统一的信息管理软件，达到财务系统与销售、供应、生产等数据共享的局面。保证财务管理工作的规范化以及高效化。以成本管控为重点，以财务管理为核心，建立产、购、销、存一体化的内部财务信息系统。2、分设会计、财务机构企业集团的会计与财务机构应该分别设立。凡是涉及到指标核算、分析、考核、审计经济信息的处理等方面的业务，就应该交给会计部门负责；凡是涉及资金计划、筹资、投资和利润分配等方面的业务，应该交由财务部门负责。会计部门与财务部门是紧密联系的，并不是在分设后就纯粹地各自办理各自的业务，还应当建立相互沟通信息的有效渠道。财务部门应该以会计部门提供的会计信息作为决策的主要依据。财务部门制定的各项政策和提供的分析结果要及时向其他部门通报，以满足相关部门的需求，同时进行监督。3、完善企业集团的治理结构公司治理结构中财务控制权主要表现为：股东的财务控制权、董事会的财务控制权、管理层的财务控制权。因此，一个好的财务系统就是要把三者有机结合起来。现代企业法人治理结构以董事会为中心，负责企业集团的财务决策与控制。企业集团要加强财务控制就必须完善董事会构建机制，优化股权结构。要保证股东会、董事会 、经理层与监事会的有效运转，并形成权利机构、决策与执行机构、监督机构的相互分离与制约。明确企业集团内各层次的权利与义务，强化董事会的决策职能与监事会的监督职能，并派驻董事，监事参与下属成员企业的决策与监督，从而加强企业内部控制。建立职业化的董事会制度，当每一位董事会成员理解他们作为董事的共同职责之后,整个董事会才能真正地发挥作用。独立董事制度也是一个重要的制度建设，独立董事重在独立，必须有独立的人格，专业知识和明确的职责。企业集团还应实行股本化的结构控制。根据各个子公司生产的产品、经营的领域及对企业集团的重要程度来决定各个子公司的股本比例。比如，若是与集团公司的关联程度较高，则集团公司可以考虑资本性控制；若与集团公司的关联程度较低，则可以采取控股的方式。此外，在决定投入到各个成员企业的整个投资额和投资的分散程度时，集团公司还需要对自己的综合实力进行考虑。4、设立财务结算中心，合理运用资金财务结算中心作为集团企业资金管理的专业职能部门，财务集中管理的金融平台，它的作用主要体现在企业集团可以通过结算中心这个管理系统达到控制整个集团资金流向，并且将分散在各家银行的账户进行统一集中管理。财务结算中心类似于内部银行，通过自身业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。结算中心的设立对企业集团的财务管理和资金统筹调剂，监督管理等工作发挥着尤为重要的作用。首先，结算中心能够统一管理各单位资金，这样就有利于企业集团集中调配资金，以缓解资金紧张的的局面。结算中心全面地掌握着企业资金运营情况，能及时调剂余缺，大大地提高资金的使用效率。其次，结算中心的设立，加强了集团对各单位的监督力度，费用开支不合理的因素能得以控制，有利于治理资金管理中存在着漏洞现象。结算中心通过申请银行贷款等筹措方式筹集资金，统一对外筹资确保整个企业集团的资金需要。同时，将所筹到的资金以信贷方式在内部各个部门间调控。规模较大的企业集团还可以成立独立的财务结算中心，这样能比较好地运用财务公司的信贷功能，低成本低筹措资金，尤其是在银根较为紧缩的时候有利于化解财务风险，节约结算的成本等。财务结算中心的运作，对企业集团资金运行实施了事前、事中和事后的监督，也强化了财务管理的监督控制功能，使集团公司资金的使用更加合理有效。这不仅使内部结算工作更加高效便捷，而且还能及时为领导决策提供资金运营方面的信息，把以财务管理为中心的经营思想落到实处。5、加强预算管理企业要想实现企业价值最大化，就必须对集团实施全面的预算管理。预算管理是一种涉及企业各层次责权利关系的制度安排。在企业内部实施全面的预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，还可以明确企业集团与下属企业各自的责任和权利，进而实现集团整体的战略目标。在编制预算时， 企业集团可根据国家的经济政策，并结合笨企业自身的情况提出集团下一年度的总体生产经营目标，同时将其下达给各个子公司或者孙公司。下属企业再根据自身情况编制各自的预算草案。企业集团将各个下属企业编制的预算草案进行审核、汇总、调整之后正式下达，作为下属企业生产经营大纲和考核依据。预算一旦实施，就必须严格地执行才能真正发挥其作用。企业集团可以根据其自身规模的大小以及子公司组织结构等进行预算控制。规模较大的企业集团可以设立专门负责预算目标制定和管理的预算管理委员会。规模较小的集团，可以由经理办公会或者经营班子成员行使预算管理委员会的职能，而不必专门设立预算管理委员。通过预算编制，可以使子公司明确其经营管理的目标以及各方的责权关系，便