郭永刚和杉杉集团.ppt

郭永刚和杉杉集团,小组成员： 姚清清，杨璐莎， 戴舒梦婷，陈凤， 杜晓晓，李媛媛， 殷璐璐，钱佳欢,人物简介,郑永刚，1958年生，毕业于南京理工大学，获硕士学位。先后担任宁波甬港服装总厂厂长、宁波杉杉股份有限公司董事长、总经理。1994年任中国杉杉集团有限公司董事长、总裁至今，并兼任中国服装协会副会长、上海国际时尚联合会常务副会长。1999年始被聘为上海市人民政府决策咨询专家。 1989年，郑永刚在服装业率先提出并成功实施名牌发展战略，促进了整个行业“名牌意识“的觉醒。1997年，郑永刚在业界提出“名牌、名企、名师“的三名联合，有力推动了设计师与企业的结合，促进了中国服饰文化的繁荣。1999年，郑永刚在企业内实施的国际化多品牌战略，又一次推动了中国服装名牌战略由生产营销型为主向以设计创新型为主的转型 。,主要经历,郑永刚在企业发展上的成就和对行业发展的贡献，他先后被国务院发展研究中心评为中国经营大师；被纺织总会授予中国纺织行业优秀企业家称号；郑永刚还被聘为浙江工学院、南京理工大学、中央音乐学院客座教授，苏州省大学兼职教授。是浦东新区政协委员，浙江省人大代表。,1997年 荣获国际优秀企业家贡献奖； 1997年至2002年 连续六年参加“世界经济论坛“并作专题演讲； 1999年 被中国政府授予“国家级有特殊贡献中青年专家“称号； 1999年 应邀参加全球财富论坛； 2001年 应邀参加全球财富论坛； 2001年9月 应邀出席APEC工商论坛并演讲； 20002年 应邀出席APEC工商论坛并演讲； 2002年8月 中国服装协会、中国服装设计师协会联合为郑永刚颁发了“中国服装杰出贡献奖“，这在中国服装发展史上还是第一次； 2002年12月 郑永刚被推选为2002年度十大中国最受关注企业家之一。,服装元帅,被世人誉为“服装界的巴顿”的杉杉集团的董事长郑永刚，时时显露出几分狂傲之气，更有潇洒风骨。他并不满足于人们对他的“巴顿将军”的称谓，他有一句名言就是：“将军与元帅的区别在于，将军决战在战场，元帅决策于后方，在市场经济的战场上，我要做元帅。”,“宝塔”管理,郑永刚在生活中并没有大公司老总那种总是有处理不完的公务，总是要工作到很晚，似乎工作就是生活的全部的现象。每天工作不超过8小时，还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天，每个星期一必不可少地打两场高尔夫球，他实在是过得太潇洒了。后来有人让郑永刚谈谈其中的奥秘，郑永刚毫不遮掩地说：其实每一个人都分配一项工作，等于是每个人就吃自己前面的一碗饭，如果你把别人的饭给吃了，别人饿了，你也撑了。就这么回事，工作也是一样。所以必须掌握管理技巧。52个公司，这么多人你能一一管得了吗？你不能管。如果你使用宝塔型的管理，你就会管好你的团队的人，他们再去管中层的人，再让他们去管，就是一层一层的管理，这宝塔型的管理、是科学的管理，也是最好的。如果你一竿子插到底，那你苦也苦了，最后事也做不好。通过宝塔型管理，你就会有更多时间来思考、来决策。同时，作为公司的决策人需要有个健康的心态健康的身体，这是对事业的一个最大的保障，一个人生活在自由放松的环境里，可以随意交往，谋略策划未来。这一切都需要时间，而一个企业家的时间来源也许就在于“宝塔型管理”。,人才,在创业初期，郑永刚捷足先登，开始“抢夺”人才。设计大师王新元是众多对手争取的目标，1996年，在国内服装界、杉杉却率先聘请其为首席设计师；西装老“红帮”第六代传人张桥梁，也被郑永刚“抢来”，将他委托为总工艺师，并提升了他的工资，请他设计出最好的西装。这位设计高手，见郑永刚如此诚心重用，就使出了浑身解数，精心设计了一个又一个新型的西装式样。其中有一个式样获得了全国西装设计一等奖；叶英伟是享誉意大利、香港等地西装权威，原是梦特娇公司技术顾问，重金难以招聘，郑永刚就通过组织中外合资的形式，与他合建一时装公司，由他负责杉杉的开发，并对杉杉进行指导，他的到来，不仅带来了他本人的技术、业务，同时引进了一批在他周围的以及跟他学过艺的西服才子，从而使杉杉的品牌大大提高。,郑永刚“宝塔型管理”有一个显著特点，不仅要“抢来”人才，而且更应该经营人才。杉杉一方面用重金和一流的环境吸引人，另一方面建立符合现代的用人机制，对人才委以重任，任人才充分施展才华和本领。 世纪跨越之时，杉杉投资上千万成立设计总部，同时郑永刚通过各种途径，网罗了许多具有真才实学的人士；同时把总部迁到上海市。第一年，杉杉就吸引了60余名国内外高级人才，杉杉人才队伍中不仅有一批教授、高工、院长等高级人才，还有一批意大利人、法国人、日本人。,培训,21世纪是知识经济的时代，面对知识经济的挑战，企业除了实现制度化管理，更订的一条就是要建设学习型组织。杉杉企业在经历了七八年的高速发展之后，做出了一英重要的举措就是培训，通过培训来实现企业的创新。然而，杉杉培训的主要精力是对所有中层以上的人员进行培训。2001年上半年，杉杉在培训上就花了500多万元，包括新加坡FDS公司，台湾艾肯公司为杉杉导入特许经营、整合企业文化方面的培训。 郑永刚对服装设计也是门外汉，但他经营投资型的杉杉集团时并不感觉有什么困难，对于项目是否可行，是否值得去投资，郑永刚有一批智慧团，由经济专家、科技专家、投资专家组成，大家对项目进行充分的考察，再投资决定，郑永刚实行一票否决制，确保风险最小。这就是“宝塔型管理”的妙处。对此，郑永刚曾有趣的作过一个比喻：骑自行车看10米，开汽车看200米，开飞机看方向，我觉得我是开飞机的，看方向就行了。现在集团下属有52个公司，11000余人，我一个人怎么管得过来？企业家是稀缺资源，不要做老黄牛，而是要用好厂长、经理和科技人才。,要做的5件事,第一是集团的发展战略；第二是投资决策，这需要强大的专家团支撑；第三是总经理、财务总监等高级经营管理人才或经营团队的引进；第四是机制创新，让人才安心做事；第五是企业文化的整合和创新。一个公司的决策人需要有一个健康的心态、健康的身体，同时要一个好的场所与成功人士交流，这是对事业最大的保障。,杉杉品牌荣获中国服装年度两项大奖,2005年当众多名牌服装企业汇聚于京城，异彩纷呈的展现服装的魅力之时，3月28日晚，“20032004中国服装年度大奖”颁奖晚会在世纪大剧院隆重上演。此次服装品牌大奖由中国服装协会主办，为了加强中国服装行业与企业的品牌意识和知识产权保护意识，推动企业在设计、质量、营销、创新等各方面的工作，促进品牌的全面发展；为了坚持服装品牌的市场检验原则，充分肯定品牌在年度内所取得的成绩；为了进一步扩大服装品牌的社会知名度和社会影响力，特别邀请专家组对入围的70家服装品牌进行评判，评选出风格奖、品质奖、策划奖、成就奖等十项大奖，是一次全面而细致的品牌评估活动。 晚会上，“杉杉”品牌备受瞩目，成为晚会的焦点。在鲜花与掌声中“杉杉”品牌的董事长郑永刚先生捧走了“20032004年度中国服装品牌策划大奖”和“20032004年度中国服装品牌成就大奖”，并荣获品牌价值奖提名。透过奖杯耀眼的光芒，可以看见杉杉品牌十五年来不懈的努力和企业背后“多品牌，国际化”战略的精心策划郑永刚先生用“感谢”两个字深深的表达了对于服装界同仁给与“杉杉”的肯定与支持。面对众多关注的目光，深信杉杉品牌将以自信而卓越的姿态迎接新的市场考验，在服装界闪现出独特而魅力十足的品牌光彩。,杉杉股份董事长郑永刚获多项殊荣,在由中国国际友谊促进会、中国管理学院、中国领导科学院及中国国际广播电台联合主办的2003中华管理英才论坛上,杉杉股份董事长郑永刚荣获“中华十大管理英才“称号。此次中华十大管理英才人物的评选宗旨是将我国在管理方面具有特殊贡献的企业家介绍给国内的企业,树立企业的典范,从而带动中国企业管理的发展。共有来自全国各地数百家知名企业的管理者积极参与推选候选人,评审委员会的各位专家经过严格的初审、复审,并以现场陈述、实地考察和专家无记名投票形式,最后确定了杉杉股份董事长郑永刚、微软(中国)总裁唐骏、UT斯达康(中国)总裁吴鹰等十人当选。全国政协副主席王文元为获奖者颁奖。 在中国服装设计师协会举办的10周年庆典上,作为对为中国服装时尚事业的发展作出卓越贡献的服装企业代表,郑永刚被授予“荣誉勋章“,成为服装界唯一获此殊荣的企业家。郑永刚同时还获得中国服装设计师协会颁发的杰出贡献奖。“杉杉“品牌也以其经典时尚被评为“2003年度最具时尚男装品牌“。,对金融投资非常乐观,有分析称，郑永刚辞去杉杉股份的董事长职务，是为了杉杉集团未来即将展开的整体上市做好准备。对此，郑永刚向记者表示，杉杉集团整体上市的计划的确一直都有，但是目前仍没有启动。“从企业本身的发展来讲，我们一直都在考虑整体上市，但是没有具体的时间表，我也不方便透露具体的细节。”尽管称股价不由自己决定，但是郑永刚表示，由于杉杉股份目前已经拥有服装、科技、金融投资等几块稳定的业务，因此他对杉杉股份在资本市场的表现非常乐观。目前杉杉股份的上市资产中包括各类服装服饰产品、锂离子电池材料、太阳能电池及组件的生产和销售，此外还包括对宁波市商业银行、东吴证券等进行的金融投资。由于目前宁波市商业银行IPO程序已近尾声，因此，持有宁波市商业银行17900万股、并列第三大股东的杉杉股份在二级市场受到追捧，上周五大涨9.17%，报收19.89元。而杉杉股份的第一大股东杉杉集团旗下拥有20多家服装公司，同时还是另一家A股上市公司中科英华的第一大股东。,创新,郑永刚是杉杉投资控股董事局主席，出现在中国经营报企业竞争力年会上的他，从廊坊急匆匆而至，“廊坊距北京只有40分钟车程，是国家实施环渤海战略的重要高地。”在河北省和中国科学院全面科技合作协议的框架下，杉杉将在廊坊启动又一轮创新。依照郑永刚的个人意志，欲将廊坊科技谷培育成国家级的科技成果孵化转化中心，以破解自主创新进程中的关键难题产业转化。 事实上，郑永刚早已在尝试通过与政府的深度合作推进投资战略。2002年，杉杉在宁波开建民营高科技开发区。今天，宁波高科技开发区已成为浙江省科技园的典范之一，尝到甜头的郑永刚迅即将“宁波经验”异地复制。,“左手战略、右手胆略”的郑永刚也在以亲身实践回应着外界的猜疑、挑战着固有商业规则。上世纪90年代末，杉杉西服保持着连续7年国内市场占有率第一的位势，但是在西服企业逐渐增多、行业利润摊薄时，郑永刚提前转身、调头。与雅戈尔投资建设纺织城、自建营销网络等打通服装产业上下游链条的策略不同，郑永刚挥出的“三板斧”却是产销剥离、品牌组团、多元转型。郑的设想是，杉杉要“类NIKE”，只专注于品牌的经营，将加工生 外包，借助特许加盟商之手力促杉杉淡出产售环节。 不止于此，郑永刚判断国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能再满足公司的进一步发展需要。由是，郑迈出了向高科技方向发展的第三次战略转型步伐。1999年，杉杉的战略总部从宁波迁到上海；2000年，杉杉开始向高科技型企业转轨。在此期间，郑永刚和杉杉主打三张牌：服装、新能源新材料、战略投资。 服装已然不再是杉杉的唯一标志，转型与升级仍在进行，郑永刚偏执地主张，“品牌创新高于产品创新，战略创新高于文化创新”。,危机,“郑永刚是一个非常爱挑战、改变或者说超越自己的人，也可以说是一个有很强危机意识的人。”周时奋说。周与郑永刚相知多年，了解这位中国服装业界教父级人物的性格特点和他由此走过的艰辛创业道路。尽管当时的销售收入依然车载斗量，郑永刚却从一系列细节感受到了山雨欲来：库存太大；预收货款不来了；过去听从厂家定价甚至排队等待拉货的终端销售商要求价格谈判；同质化竞争的对手开始出现，他们也开始做广告宣传，引进技术人才；最重要的是毛利润从原来的30%左右下降到了12%,短缺时代过去了，买方市场来了,郑永刚开始考虑从销售网络和设计两方面摆脱以往工业品生产模式。“工业化时代，服装的生产和销售主要体现在量的扩张和成本的降低，忽视了真正的服装设计带给产品全新的内涵。”郑永刚在当时的一次内部讲话中总结道，“旧模式为何要改？产销一条龙模式必须有一个前提：市场的需求极大，有多少货销多少货。而一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了库房。就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和马路就成了临时停车场。”当时的杉杉在全国设有26家分公司和30多家办事处，直营店的销售人员多达6000多人。“直营店是用杉杉的钱买杉杉的产品，再为杉杉卖产品。”郑学明说，“其实这不是销售，只能算是仓库转移，每个人都愿意多进货，卖掉卖不掉他不用在意，这样导致运营成本高昂，库存积压严重。”,管理理念,品牌运营 品牌运营的变革目的也很清楚，即针对细分市场增加产品的分众性，以增加设计元素来提升品牌含金量和时尚感。杉杉看上去是将品牌运营理解为从大规模工业品到设计品的飞跃。“设计是灵魂，设计师是灵魂的载体，要让灵魂归位。我毫不怀疑，中国的设计师时代已经到来。”这是郑永刚当时喊出的口号也是中国服装产业第一次提出自主创新的想法。 在“多品牌国际化”实践中，杉杉对品牌的理解得到了又一次升华。“我们现在是在做品牌运营商，像耐克、路易威登和伊藤忠商社那样，杉杉是做投资，以资本为纽带控制了很多时尚品牌，但每个品牌的运作我们交给具体的品牌公司来做，生产环节也被剥离。”郑永刚说，“我们现在做的就是那些跨国公司赚钱的路子。”,管理创新,2004年12月，郑永刚出席在荷兰海牙举行的“中欧工商峰会“上说：“创新是杉杉的灵魂“。其一，杉杉的管理创新首先是从实现战略管理创新入手。可以这么说，杉杉是一个“战略推动型“的企业，战略管理创新在杉杉企业的发展中一直占据着十分重要的地位。1989年，当郑永刚接任宁波甬港服装总厂厂长时，创新具体而言就是品牌发展战略。正是这个战略创新创造出了“杉杉“并不断引导杉杉发展壮大。其二，人才管理是企业创新管理的核心。随着科技的不断进步，市场竞争愈来愈激烈，企业对人才素质的要求也愈来愈高，市场竞争最终体现在人才的角逐上。因此，人才管理是企业管理创新的核心。杉杉求才若渴，不断引进高层次的高级技术人才和国际化的高级管理人才，目前已经拥有一支足以与跨国公司竞争的人才队伍。其三，不断推进管理手段的创新。,技术创新,国际著名企业都把技术创新视为关键的竞争力。杉杉一贯重视技术创新，杉杉西服属于国内西服的顶尖品牌，背后是以强大的技术创新作为后盾的。早在1989年，杉杉就已经引进当时全世界最先进的德国进口的西服生产设备。其后，杉杉投资2.3亿元建立起来的杉杉服装工业园，全部采用国际一流的生产设备，制作工艺水平达国际先进水平。,制度创新,对企业来说