毕博管理咨询 -建设银行 - 银行业务体系架构最佳实践.doc

银行业务体系架构最佳实践银行业务体系架构最佳实践 （讨论稿）（讨论稿） 毕毕博管理咨博管理咨询询 二二 oo 二年十二月二年十二月 目 录 1前言 1 2建设银行业务体系架构的目标模式 2 3战略规划 3 3.1 战略规划的主要内容3 3.2 战略规划与实施的关系6 4资产负债管理 8 4.1 资产负债管理的内容8 4.2 资产负债管理的流程10 5信贷风险管理 .12 5.1 信贷政策和信贷风险管理流程12 5.2 组织16 5.3 信贷风险度量工具18 5.4 技术19 6财务管理 .21 6.1 财务管理的主要内容21 6.2 财务管理的业务流程21 6.3 财务管理最佳实践的主要方面22 7产品管理 .26 7.1 产品管理战略26 7.2 新产品的开发及产品管理27 8渠道管理的业务体系架构 .33 8.1 渠道管理战略33 8.2 销售分销和渠道整合35 8.3 渠道信息管理38 9客户关系管理 .39 9.1 客户关系管理目标39 9.2 客户细分及价值分析40 9.3 客户管理40 9.4 客户关系管理的运营模式42 10营运管理.43 10.1 建立营运职能43 10.2 标准化的流程和控制44 10.3 集中营运45 10.4 实现自动化的流程45 前言前言 随着中国加入 wto，中国承诺 5 年内逐步向外资银行开放外币和人民币业务，中国金融业面 临的竞争形势非常严峻。与国内银行（尤其是国有商业银行）相比，外资银行拥有很多优势，如 先进的管理理念、先进的管理技术手段、完善的风险防范能力、新产品研发能力和对市场的快 速响应能力。 面对强大的竞争压力，建设银行需要从上述各方面提高其核心竞争力，而所有这些核心竞争 力的提升都离不开信息技术的支撑，尤其是对于建设银行这样规模庞大、拥有 38 家一级分行 的国有商业银行。对建设银行的技术体系架构进行全面的、科学的规划显得尤为迫切。应用科 技的规划必须建立在建设银行整体战略规划和业务发展远景的基础之上，并且具有前瞻性、 灵活性和可拓展性。毕博管理咨询公司将就建设银行业务体系架构进行初步的规划。 建建设银设银行行业务业务体系架构的目体系架构的目标标模式模式 建设银行业务体系架构的目标模式是基于国外的最佳业务实践，结合建设银行的战略发展规 划和业务发展需求而制定的。详见下图： 建建设银设银行行业务业务体系架构的目体系架构的目标标模式模式 ：与核心系统连接 业务体系架构的目标模式主要涉及组织架构、应用系统架构、流程及信息应用。本次规划将不 涉及组织架构的设计，应用系统架构和信息应用将在应用体系架构中重点陈述。因此业务体 系架构主要将就流程中涉及的八大管理职能进行论述，主要包括战略规划、资产负债管理、信 贷风险管理、财务管理、产品管理、渠道管理、客户关系管理和营运管理。 组组织织架架构构 信信息息应应用用流流程程应应用用系系统统架架构构 总行 kpi 成本/ 利润 中心 价值 基础 个人银行部 信贷风险 管理部 计财部 省级分行 计财部 客户 盈利性 成本/利润 中心 销售 公司业务部 中间业务部 信贷风险 管理部 市级分行和 其他业务单位 其他部门 后台 前台 大客户 关系管理 管理信息 总帐 核心业 务系统 大前置 呼叫中心 其他管理信息 （包括cmis） 互联网 手机银行 其他产品 系统 小前置 其他部门 内部网 业务战略 和规划 资产负债管理客户管理 财务管理 客户分析 和产品管理 信贷风险管理 信贷风险和 流动性风险 管理 产品管理财务管理 营运管理客户管理渠道管理 风险和 资产负债管理 产品 管理 销售/ 交叉销售 产品 盈利性 成本/利润 中心 客户 盈利性和 交易信息 产品 盈利性和 交易信息 交易处理 信贷 风险 营运管理 组组织织架架构构 信信息息应应用用流流程程应应用用系系统统架架构构 总行 kpi 成本/ 利润 中心 价值 基础 个人银行部 信贷风险 管理部 计财部 省级分行 计财部 客户 盈利性 成本/利润 中心 销售 公司业务部 中间业务部 信贷风险 管理部 市级分行和 其他业务单位 其他部门 后台 前台 大客户 关系管理 管理信息 总帐 核心业 务系统 大前置 呼叫中心 其他管理信息 （包括cmis） 互联网 手机银行 其他产品 系统 小前置 其他部门 内部网 业务战略 和规划 资产负债管理客户管理 财务管理 客户分析 和产品管理 信贷风险管理 信贷风险和 流动性风险 管理 产品管理财务管理 营运管理客户管理渠道管理 风险和 资产负债管理 产品 管理 销售/ 交叉销售 产品 盈利性 成本/利润 中心 客户 盈利性和 交易信息 产品 盈利性和 交易信息 交易处理 信贷 风险 营运管理 战战略略规规划划 战略规划的主要内容战略规划的主要内容 战略规划的制定通常由银行的研究发展部或是资产负债管理委员会牵头，成立专门的规划委 员会来负责制定银行整体的战略规划。规划委员会的成员由各部门抽调的高级管理人员组成， 主要有首席执行官、执行董事、首席财务官、首席信贷官、首席营运官、技术总监、市场开发部、 公司金融部、个人金融部和国际业务部的负责人参与，委员会主席由首席执行官担任。 企业的战略规划一般可以分为四个阶段：明晰愿景，战略分析，确定战略和实施战略。 以下将分别对这四个阶段进行简要阐述。 明晰愿景 明晰愿景阶段将进行以下工作： 理解当前的愿景和战略 高层管理人员讨论当前的战略 在团队中确定人员的角色 明明晰晰愿愿景景 明明晰晰愿愿景景 战战略略分分析析 战战略略分分析析 确确定定战战略略 确确定定战战略略 实实施施战战略略 实实施施战战略略 理理解解当当前前的的愿愿景景和和战战略略 识识别别主主要要的的业业务务问问题题 市市场场分分析析 竞竞争争者者分分析析 形形成成多多种种选选择择方方案案 评评估估各各种种选选择择方方案案 确确定定战战略略 准准备备初初步步的的行行动动方方案案 整整合合行行动动方方案案并并达达成成一一致致 建建立立实实施施的的基基础础 确确定定工工作作计计划划 财财务务绩绩效效分分析析 运运营营绩绩效效分分析析 确确定定实实施施计计划划的的纲纲要要 明明晰晰愿愿景景 明明晰晰愿愿景景 战战略略分分析析 战战略略分分析析 确确定定战战略略 确确定定战战略略 实实施施战战略略 实实施施战战略略 理理解解当当前前的的愿愿景景和和战战略略 识识别别主主要要的的业业务务问问题题 市市场场分分析析 竞竞争争者者分分析析 形形成成多多种种选选择择方方案案 评评估估各各种种选选择择方方案案 确确定定战战略略 准准备备初初步步的的行行动动方方案案 整整合合行行动动方方案案并并达达成成一一致致 建建立立实实施施的的基基础础 确确定定工工作作计计划划 财财务务绩绩效效分分析析 运运营营绩绩效效分分析析 确确定定实实施施计计划划的的纲纲要要 评估总体的业务规划 分析目前和以前的规划 识别主要的业务问题 高层管理人员开会来讨论对战略的理解，明晰关键问题及其优先顺序 评估影响战略制定的有利条件及不利因素 确定工作计划 指出战略规划中的关键任务，为每个关键任务确定优先级 就任务的责任和更详细的计划达成共识 将战略规划团队中的核心力量分派到战略规划的各个关键任务 整合工作计划 评估、确定工作计划 战略分析 战略分析阶段将进行以下工作： 市场分析 分类分析：客户，产品/服务，渠道 市场绩效：总体定位，产品组合，市场份额和相对增长速度 竞争对手分析 行业分析：打破竞争平衡的驱动因素、新进入者、管制和政治环境的变化以 及竞争激烈程度 竞争对手整体分析：对其定位、客户、产品及渠道的概述，评估其相对绩效 主要竞争对手分析：识别主要竞争对手，明确其市场定位、客户、产品和渠 道，并进行市场和财务绩效比较 财务绩效分析 总收入及盈利能力 产品盈利性分析 市场细分/客户类型分析 渠道分析 财务比率分析 竞争对手比较 运营绩效分析 评估运营的效率 对运营系统和流程的整体评估 评估风险管理和风险衡量的能力 评估监控的有效性 与国际标准的比较 制定战略 制定战略阶段将进行以下工作： 评估上期的战略并形成多种选择方案 评估上年财务结果，考虑市场机会和内部能力 战略制定团队最终形成的多种选择方案 评估各种选择方案 调研各种战略选择 明晰需关注的领域 评估战略规划是否可以达到目标 确定战略 确定方案选择或排列优先级的程序 评估对方案进行分析和澄清的方法是否合理 根据总体战略和内部能力对选择方案进行优先等级排序 就总体战略达成共识 为职能性/过程性的子战略制定关键的建议 将结论归档 确定实施计划纲要 实施战略 实施战略阶段将进行以下工作： 建立实施的基础 设计并开始实施沟通战略 确定控制及监控责任 实施团队的人员选择及培训 准备初步的行动方案 就战略规划大纲及预计的规划达成共识 准备职能性/过程性项目规划 整合计划并达成一致 整合行动计划、解决资源限制问题、确定整体预算 确定实施的责任 优化/签定总体规划 开始正式实施 战略规划与实施的关系战略规划与实施的关系 如何围绕着远景制定战略，并将战略有效实施，是一个循环递进的过程。这种规划业务程序既 放眼未来，又及时反映现实，优于传统的单项、静态的年度计划。具体地说，实施中得到的反 馈可以进一步明晰远景，重新评估战略选择，分配资源，相应地调整实施计划，良好地进行贯 彻，就远景和战略进行新一轮的验证，周而复始，达到远景、战略和实施高度的统一。 下图说明了战 略制 定与实施 之间的无缝连 接： 转转化化 转转化化转转化化 反反馈馈 反反馈馈反反馈馈 预投资 获得的价值 补充 预投资 获得的价值 补充 学学习习 学学习习学学习习 沟沟通通 沟沟通通沟沟通通 分分阶阶段段 分分阶阶段段分分阶阶段段 愿愿景景 愿愿景景愿愿景景 重新预测 管理报告（平衡记分卡&kpi） 管理信息 电子报告 企业战略管理 目标设定 战略规划 关键绩效因素 资资源源 资资源源资资源源 分分配配 分分配配分分配配 actions actions 绩绩效效 绩绩效效绩绩效效 考考核核 考考核核考考核核 战战略略 战战略略战战略略 选选项项 选选项项选选项项 利益持有人分析 投资人关系 价值驱动因素分析 业务模型 基准 决策 基于价值的管理 投资分析 平衡积分卡 奖励和激励 预算 战战略略 实实施施 基准 数据挖掘 趋势和数据分析 基于作业的管理 快速结束 转转化化 转转化化转转化化 反反馈馈 反反馈馈反反馈馈 预投资 获得的价值 补充 预投资 获得的价值 补充 学学习习 学学习习学学习习 沟沟通通 沟沟通通沟沟通通 分分阶阶段段 分分阶阶段段分分阶阶段段 愿愿景景 愿愿景景愿愿景景 重新预测 管理报告（平衡记分卡&kpi） 管理信息 电子报告 企业战略管理 目标设定 战略规划 关键绩效因素 资资源源 资资源源资资源源 分分配配 分分配配分分配配 actions actions 绩绩效效 绩绩效效绩绩效效 考考核核 考考核核考考核核 战战略略 战战略略战战略略 选选项项 选选项项选选项项 利益持有人分析 投资人关系 价值驱动因素分析 业务模型 基准 决策 基于价值的管理 投资分析 平衡积分卡 奖励和激励 预算 战战略略 实实施施 基准 数据挖掘 趋势和数据分析 基于作业的管理 快速结束 资产负债资产负债管理管理 基于毕博的全球最佳实践，资产负债管理是按照银行设立的风险监控理念和政策，根据宏观 经济形势的变动，通过对资金来源、运用的总量和结构优化配置，实现银行流动性、安全性和 盈利性的管理目标，并达到银行价值最大化。主要包括： 贷款和存款的定价 利率风险管理 汇率风险管理 流动性风险管理 投资组合管理 资本管理 资产负债管理的内容资产负债管理的内容 根据 全球最佳实践，银行资产 负债管理的内容包括以下方面： 1、根据宏观经济和市场状况预测社会经济指标的变动趋势，比如利率变动周期、利率期限结 构等。 2、分析和检查银行资产负债表，主要采取两类分析方法： 制定资产负债管理政策， 以及投资、融资和套期保 值战略 根据政策、目标和限额， 监控投资、融资及套期保 值活动的成效 根据经济环境和市场状况进 行进行情景预测，包括风险 因素和假设 分析和检查资产负债表 静态分析 动态分析 资产负债 管理 静态分析在一个时点上分析资产负债表的结构，包括缺口分析和持静态分析在一个时点上分析资产负债表的结构，包括缺口分析和持 续期分析。续期分析。 动态分析考查一段时间内资产负债结构的变化、定价和到期关系，并评价该时动态分析考查一段时间内资产负债结构的变化、定价和到期关系，并评价该时 期风险。主要采用模拟分析法，目前应用较多的模型包括：净收入敏感性模型和期风险。主要采用模拟分析法，目前应用较多的模型包括：净收入敏感性模型和 权益经济价值模型。权益经济价值模型。 3、制定适当的资产负债管理政策和投资、融资及套期保值策略，包括： 制定资产负债管理政策制定资产负债管理政策 资产负债管理政策是指银行对资产负债管理有关的目标、组织、责任、权限方法资产负债管理政策是指银行对资产负债管理有关的目标、组织、责任、权限方法 和战略等方面制定书面的规定或制度。和战略等方面制定书面的规定或制度。 管理政策主要包括：管理政策主要包括： 1、资产负债管理委员会的职责确定资产负债管理委员会的职责确定 2、利率风险的理解和评估利率风险的理解和评估 3、流动性和资金管理流动性和资金管理 4、监督政策的措施监督政策的措施 5、资本计划的制定资本计划的制定 6、管理报告的制定管理报告的制定 制定投资、融资及套期保值策略和目标制定投资、融资及套期保值策略和目标 制定银行能够承受的流动性风险限额、利率风险限额和汇率风险限额制定银行能够承受的流动性风险限额、利率风险限额和汇率风险限额 4、根据所设定的资产负债管理政策、策略和限额，来检查当前经营成果和目标模式之间 的差距，从而调整资产负债表中的相关头寸，方法如下： 在贷款和投资间分配资源在贷款和投资间分配资源 管理贷款构成结构和投资构成结构管理贷款构成结构和投资构成结构 管理资金来源管理资金来源 制定影响贷款、投资和存款的到期日和再定价特点的措施制定影响贷款、投资和存款的到期日和再定价特点的措施 资产负债管理的流程资产负债管理的流程 在全球最优模式下，银行资产负债管理的标准流程是： 首先，制定策略规划、编制功能和流程预算、收集市场数据及进行经济预测等； 其次，根据所设定的策略规划和宏观经济预测结果，确定资产负债管理政策，管理资金头寸， 监管资本和进行产品定价等； 关于存贷款定价，国际银行的最佳实践是资产负债管理委员会负责制定资金转移定价的机制。 委员会还会就定价的事宜与银行的信贷委员会协调，同时按照银行经营战略，平衡盈利和市 场份额之间的关系，制定资产、负债整体的利率标准水平。资产负债委员会拥有对资产负债定 价的决策权。而对于单个产品的定价，如贷款定价，主要由信贷管理部和相关业务部门根据其 资产的风险程度制定相应的贷款风险溢价。 另外，各区域银行或分支机构的资产负债委员会与总行的资产负债管理委员会的主要职能有 所不同。各区域银行主要侧重于对流动性风险的管理以及对中短期的资产、负债的匹配管理。 对于市场风险的管理，国际先进银行通常是由风险管理委员会负责。有些银行在没有相应的 作作 业业 基基 于于 确定、维护和 遵循管理政策 管理 资金头寸 监管 资本 估价、协调及 实施兼并和 收购 抓取和汇报 资产负债管理 数据 产品 定价 战略规划 功能和 流程预算 客户 申请表格 潜在客户 和市场 经济预测 结结 果果缺口风险 监管需求 客户 业绩数据 mis 数据 市场研究 数据 资产负债表 和利润预测 融资需求 风险收益 /变动报告 交易量预计 定价 资产和负债 波动 衡量 风险使用 体系报告 作作 业业作作 业业 基基 于于基基 于于 确定、维护和 遵循管理政策 管理 资金头寸 监管 资本 估价、协调及 实施兼并和 收购 抓取和汇报 资产负债管理 数据 产品 定价 战略规划 功能和 流程预算 客户 申请表格 潜在客户 和市场 经济预测 结结 果果缺口风险 监管需求 客户 业绩数据 mis 数据 市场研究 数据 资产负债表 和利润预测 融资需求 风险收益 /变动报告 交易量预计 定价 资产和负债 波动 衡量 风险使用 体系报告 确定、维护和 遵循管理政策 管理 资金头寸 监管 资本 估价、协调及 实施兼并和 收购 抓取和汇报 资产负债管理 数据 产品 定价 战略规划 功能和 流程预算 客户 申请表格 潜在客户 和市场 经济预测 结结 果果结结 果果缺口风险 监管需求 客户 业绩数据 mis 数据 市场研究 数据 资产负债表 和利润预测 融资需求 风险收益 /变动报告 交易量预计 定价 资产和负债 波动 衡量 风险使用 体系报告 风险管理委员会的情况下，市场风险管理通常由资产负债管理委员会负责。市场风险的管理 主要是通过计算银行日常的外汇业务、衍生工具、证券买卖等金融产品的市值，并提供风险价 值报告如var 报告来对其进行管理。 最后，生成风险收益/波动报告、对资产负债进行定价和编制风险体系使用报告，全面管理银 行的资产负债。 信信贷风险贷风险管理管理 基于毕博的全球最佳实践，商业银行的信贷风险管理包括以下四个主要组成部分： 下面， 我们将逐一陈述 这四 部分。 信信贷政策和贷政策和 信贷风险管理流程信贷风险管理流程 信贷政策 按照国际最佳惯例，信贷政策制定的前提条件是在明确整个银行的战略基础上确定合适的信 贷战略，而合适的信贷战略的制定必须建立在对银行所面临的信贷风险和处理风险的能力有 明确的认识的基础上，即银行必须在考虑到整体的资源优势和条件约束的前提下来确定是否 在市场扩展中采取激进而高风险的信贷战略。 信贷战略确定后，银行可以制定相应的政策和程序来使整个信贷流程的操作标准化和有章可 循。 整整合合 信信贷贷风风险险 管管理理 系系统统 数 数据据抓抓取取 数 数据据转转换换 数 数据据映映射射 m mi is s 支 支持持 信信贷贷政政策策和和流流程程 信 信贷贷审审批批 限 限额额 / / 控控制制 信 信贷贷报报告告 组组织织 独 独立立性性 内 内部部审审计计 培 培训训 业 业绩绩评评估估 激 激励励机机制制 方方法法论论 评 评级级 / / 评评分分 资 资本本分分配配 r ra ar ro oc c/ / 业 业绩绩管管理理 整整合合 信信贷贷风风险险 管管理理 技技术术 数 数据据抓抓取取 数 数据据转转换换 数 数据据映映射射 m mi is s 支 支持持 信信贷贷政政策策和和流流程程 信 信贷贷审审批批 限 限额额 / / 控控制制 信 信贷贷报报告告 组组织织 控 控制制管管理理 内 内部部审审计计 业 业绩绩评评估估 交 交易易管管理理 组 组合合管管理理 信信贷贷风风险险度度量量工工具具 评 评级级 / / 评评分分 资 资本本分分配配 r ra ar ro oc c/ / 业 业绩绩管管理理 信贷政策的制定应该包括以下内容： 信贷业务流程管理政策详细描述信贷业务流程中所涉及的各个部门的具体职责信贷业务流程管理政策详细描述信贷业务流程中所涉及的各个部门的具体职责 信贷制度管理政策制定、监控和定期审阅信贷政策制度的责任明信贷制度管理政策制定、监控和定期审阅信贷政策制度的责任明 确到个人或确到个人或 部门部门 信贷组合管理政策确定信贷组合中对单个客户，单个行业或单个产品的限额。信贷组合管理政策确定信贷组合中对单个客户，单个行业或单个产品的限额。 在法律法规允许的条件下，各种限额应以占银行股本权益的百分比表示在法律法规允许的条件下，各种限额应以占银行股本权益的百分比表示 信贷产品开发政策明确银行管理者为达到风险分散化而希望发展的信贷产品和信贷产品开发政策明确银行管理者为达到风险分散化而希望发展的信贷产品和 希望开发的市场。同时也将描述受限制或不希望发展的信贷产品希望开发的市场。同时也将描述受限制或不希望发展的信贷产品 单一贷款交易管理政策对客户关系管理和信贷分析进行详细的描述单一贷款交易管理政策对客户关系管理和信贷分析进行详细的描述 资产保全政策制定问题贷款全方位的管理流程资产保全政策制定问题贷款全方位的管理流程 信贷授信授权政策按照授信人员的级别、经验及以往的授信审批表现来授予审信贷授信授权政策按照授信人员的级别、经验及以往的授信审批表现来授予审 批权限批权限 信贷管理政策明确与信贷文档管理、信贷评级、问题贷款管理和呆帐核销等相信贷管理政策明确与信贷文档管理、信贷评级、问题贷款管理和呆帐核销等相 关的责任制。同时将详细阐述特殊情况的处理方法，明确谁将有权利批准特例，关的责任制。同时将详细阐述特殊情况的处理方法，明确谁将有权利批准特例， 以及将特例记录在案的相关规定。以及将特例记录在案的相关规定。 信贷风险分类明确银行如何使用内部风险分类标准信贷风险分类明确银行如何使用内部风险分类标准 信贷政策必须定期审阅至少每年一次以确保根据经济环境、银行战略和市场等方面来考 虑的有效性。如果出现重大变化，须考虑对信贷政策作出及时修改。 信贷风险管理流程 信贷风险管理流程实际上包括三个主要的方面，即前期的商业计划制定流程、贷款交易的流 程 和 贷 后 的 维 护 流 程， 由 以 下 两 张 图来阐述： 信贷风险管理体系的其余三部分，即组织、信贷风险度量工具和技术，必须与以上流程相互衔 接。在以上的信贷风险管理流程中需要注意以下方面的问题： 业业务务开开拓拓 拟拟定定贷贷款款合合同同 贷贷款款审审批批 计计划划获获得得 业业务务定定位位和和 商商业业计计划划制制定定 风风险险评评估估 关关键键因因素素 需需要要信信息息 技技术术支支持持 使命 目标市场 风险观 企业目标 部门 地区/业务单元 个人 市场信息 竞争环境 相关法律法规 市场信息数据库 竞争对手信息数据库 信贷战略/可接受的风险标准 (rac) 对细分市场的了解 对客户和产品的认识 销售和客户关系管理技能 信贷战略/信贷组合目标 统计数据 (例如潜在客户数 量) 银行的业绩 行业知识 竞争对手分析 预先筛选 潜在客户数据库 促销电话数据库 客户关系收益率 银行经营业绩数据库 电子邮件/传真系统 理解评估风险驱动因素 可 接 受 的 风 险 标 准 (rac) 信贷组合战略 对行业/市场的认识 产品的风险描述 关注信贷质量/严守纪律的 信贷文化 关于借款者的详细精确的信 息 历史表现/趋势 借款者 市场 行业 市场信息 行业详情 申报处理 分析信贷部门的报告 借款者分析/信贷备忘录 信贷评分和风险评级 客户关系收益率分析 贷款用途 还贷来源 风险描述 定价 法律指导/专家 竞争对手的实践经验 担保品的市场价值 利润目标和障碍 签订合同和定价支持 借款者分析/信贷备忘 录 客户关系收益率分析 政策性例外 一致性和标准化 适当授予权利 风险/交易复杂性/行业/金额 市场需求/竞争压力 信贷备忘录 客户信息 客户关系信息 相关信贷政策和权力级别 此贷款对组合的影响数据 在线处理 数字/视频会议 借贷授权 政策和程序 借款者分析/信贷备忘录 放放款款 还还款款流流程程 维维护护获获得得 制制作作贷贷款款 文文档档 例例行行的的评评估估 和和监监管管 关关键键要要素素 需需要要信信息息 技技术术支支持持 正式合同的完整性 正式合同要准确地反映 银行和客户之间的协议 标准化但要保持灵活性 有专业知识的管理层和 员工 相应的信贷政策 交易和审批细节 法律和监管实践 贷款文档清单 贷款文档准备 文件归档 签名认证 可靠性 数据的流动、整合和核 对 对客户的响应 全部交易细节 政策和程序 核实放款需求 记帐并且将贷款数据自动 上传到贷款管理系统 筹资 发款 政策例外情形 合适的信贷政策 检查的保证 适当的检查周期 检查、更新和报告 及时性 跟踪报告 行业/经济更新信息 客户更新信息 业绩跟踪 交叉销售 管理报告 例外报告 可靠性 数据的流动性和整合 及时性 客户帐户和支付信息 支付处理 客户请求 将信贷风险度量工具应用于贷款申请、管理（放款和监管）、和贷款决策等交易将信贷风险度量工具应用于贷款申请、管理（放款和监管）、和贷款决策等交易 流程中；流程中； 执行严格的信贷政策，比如客户和贷款集中度限额，来保证整个交易流程操作按执行严格的信贷政策，比如客户和贷款集中度限额，来保证整个交易流程操作按 照银行的贷款组合管理的目标进行；照银行的贷款组合管理的目标进行； 贷款监控中应包括早期预警功能；贷款监控中应包括早期预警功能； 在贷款销售和回收阶段，制定包括早期识别（目标客户在贷款销售和回收阶段，制定包括早期识别（目标客户/不良贷款）、战略目标和不良贷款）、战略目标和 工作流程的信贷决策机制。工作流程的信贷决策机制。 整体的信贷风险管理与以上的信贷流程密切联系。例如，如果一家银行在以上信贷流程组成 部分中最强调关系管理，信贷风险管理流程将把评级工具分析得出的报告汇报给客户经理， 并将按照客户经理的决策来修正信贷评级的结果。 对于抵押、质押、担保等方式的贷款，在以上流程中需要做相应的调整。下面以抵押贷款为例 来说明。 对于抵押贷款来说，在贷款的风险评估和贷款审批阶段，需要注意： 抵押物的估价抵押物的估价 适当参考专业机构和人员的评估意见，并应进行现场的分析评估和考察；要考虑到 现时的经济状况，特别是通货膨胀的状况，避免对抵押物的价值的高估 抵押率抵押率 抵押率的高低除了与抵押物本身的实际价值相关联外，也直接与抵押时抵押物所抵押率的高低除了与抵押物本身的实际价值相关联外，也直接与抵押时抵押物所 处的市场状况相联系处的市场状况相联系 在制作贷款文档阶段，需要注意： 抵押贷款档案管理要求抵押贷款档案管理要求 除了正常的借款档案资料，还应包括处理抵押品代偿贷款通知书、贷款抵押物清除了正常的借款档案资料，还应包括处理抵押品代偿贷款通知书、贷款抵押物清 单、抵押合同、抵押物核保情况和估价情况、公证书等相应文档的管理单、抵押合同、抵押物核保情况和估价情况、公证书等相应文档的管理 抵押合同抵押合同 作为借款合同的从合同，抵押合同应应括以下内容：被担保的主债权种类、数额；作为借款合同的从合同，抵押合同应应括以下内容：被担保的主债权种类、数额； 债务人履行债务的期限；抵押物的名称、数量、质量、状况、所在地、所有权权债务人履行债务的期限；抵押物的名称、数量、质量、状况、所在地、所有权权 属或者使用权权属属或者使用权权属 在贷款的例行评估和监督阶段，需要注意： 对抵押物的价值检查对抵押物的价值检查 设定抵押后，要不断进行检查，以确认抵押品未减值，抵押仍然充足有效 追加抵押品追加抵押品 银行如果在贷后检查中发现借款人提供的抵押品的抵押权益尚未落实，或抵押品 的价值由于市场价格的波动或市场滞销而降低，由此造成超额押值不充分，就应要 求借款人落实抵押权益或追加抵押品 在问题贷款清收阶段，需要注意： 抵押权的实现抵押权的实现 可以有两种方式：提起诉讼或仲裁或直接与抵押人通过协商的方式拍卖或转让抵 押物。后者优于前者，因为时间短、效率高、费用低 组织组织 总体上，银行信贷管理架构体现为三个相互关联而又相互制衡的关系，决策层 （专门负责风 险政策的制定、检查）、执行层 （负责具体的风险控制业务）和监督层 （负责监察业务执行部 门的风险控制水平）。 同时在组织架构上，从风险控制角度来实行全面的审贷分离， 但又要 保证内部沟通渠道的畅通，并及时全面地展开内部检查和稽核。 以上的信贷风险管理架构设计方案覆盖以下的组织： 前台业务部和贷中与贷后服务部门的划分以确保消除利益冲突前台业务部和贷中与贷后服务部门的划分以确保消除利益冲突 信贷风险监督与控制部门信贷风险监督与控制部门 信贷管理委员会信贷管理委员会 银行行政管理层的协调及配合银行行政管理层的协调及配合 资产负债管理委员会与信贷管理委员会及风险管理委员会的配合与协调资产负债管理委员会与信贷管理委员会及风险管理委员会的配合与协调 风险管理委员会风险管理委员会 董事会与风险管理委员会及银行行政管理层的配合与协调董事会与风险管理委员会及银行行政管理层的配合与协调 信贷风险度量工具信贷风险度量工具 整合的信贷风险管理框架能够在信贷流程的不同阶段从多维度来衡量信贷组合的风险。 最 佳实践将单一贷款的风险评级拓展到贷款组合的风险评级，并贯穿于信贷流程的每一个阶段， 提供管理信息的支持。通过基于风险的评级（risk-based scoring）、资金转移定价模型，甚至经 济资本模型比如 raroc 等风险衡量方式，整个信贷流程被联系起来。这样信贷风险度量工 具提高了信贷流程中的决策的正确性。 以下为毕博管理咨询实施信贷风险衡量的框架，这是为响应巴塞尔新资本协议促使银行改善 风险管理能力，以便更准确地计算资本要求的导向，以巴塞尔新资本协议中对信贷风险管理 方法（第一支柱）的内部评级法要求为基础，逐步发展更复杂的风险衡量工具而建立的框架。 总括而言，毕博 管理咨询建议在内部评级法建立过程中考虑 3 类共 8 种评级，如下： 客户违约风险衡量模型 客户评级反映负债人的违约风险，主要目的为对照每个客户的平均违约概率。 大型企业客户评级 中小型企业客户评级 地区评级 行业评级 债项违约损失衡量模型 不可预见的 损失估算 历史违约 / 收回 的变动或 方案分析 授信风险值 资金价格 转移成本 利息及 手续费收入 盈利 非利息成本 分配 风险资本 平衡回报率 ( raroc) 贷款定价 = 盈利 - 可预见的损失 不可预见的损失 主观判断模型 内部评级 ( irb) 模型 经验数据 评分卡 历史违约 事件数据库 历史收回 事件数据库 违约概率 估算 违约损失率 估算 可预见的 损失 敞口数据 债项评级 反映与债项有关的信贷风险，主要目的是对照债项的平均违约损失 （lgd, 相等于 1- 收回比率）。 资本市场产品（capital market instruments）的给定违约损失估算 模型 直接衡量信贷损失的模型 专项贷款信贷风险评级 巴塞尔新资本协议容许银行在内部评级法内以较简单的方法处理 专项贷款，无需必定分开 pd 与 lgd 处理。 股权投资（equity exposure）授信风险评级 技术技术 整体的信贷风险管理体系需要信息技术能够支持信贷流程、组织架构和信贷风险度量工具。 应用技术要先将流程、架构和方法转换成需求和应用的逻辑结构。这样银行就可以衡量当前 已有的信息技术，包括现有的应用程序和数据库技术，对整合的信贷风险管理的支持程度。详 细的关于技术的阐述请参见应用体系架构。 财务财务管理管理 财务管理的主要内容财务管理的主要内容 在最优模式中，财务会计和管理会计共处于财务管理的职能之下。除了记录交易和编制财务 报告以外，财务管理的另一个重要职能是通过识别、采集、衡量、分析和交流来得到各种信息 以辅助管理层制定经营决策。换言之，财务职能就是记录、处理并分析各种数据，把取得的重 要信息报告给银行内部和外部的使用者。 其中管理会计的职能包括： 进行财务预算编制和财务支出的审批进行财务预算编制和财务支出的审批 业绩追踪与业绩考评业绩追踪与业绩考评 业务盈利性分析业务盈利性分析 生成管理报告生成管理报告 财务会计的职能包括：财务会计的职能包括： 帐务的记录帐务的记录 合并财务报表合并财务报表 对外报告的编制对外报告的编制 总帐的维护工作，包括会计科目的维护总帐的维护工作，包括会计科目的维护 财务管理的业务流程财务管理的业务流程 最优模式的财务管理业务体系架构为： 在以上的财务管理流程中，需要注意的问题包括： 1） 财务部门与其他业务部门的联系 因为财务部门的工作必然与各个业务部门发生关系，所以整体财务管理流 程中需要 注意财务部门与其他部门在业务上的联系和数据支持上的关系； 2） 财务报告的及时性 对外的报告需要符合监管机构的要求，要满足及时性的要求，而对内的财务报告具有 辅助整个银行的战略制定和业务操作的作用，所以也要注意及时性的要求； 3） 注意整个财务操作过程中的财务监控制度 财务管理是需要注意内部监控的工作，因此需要在整个财务操作过程中加强对操作风 险的监控。 财务管理最佳实践的主要方面财务管理最佳实践的主要方面 加强对财务报告整合和生成的控制，使财务报告符合国际标准 对外的财务报告需要符合一系列的监管的要求，而对内的财务报告要能够提供针对产 作作 业业 基基 于于 战略规划财务人员 从核心流程和其他资源 管理流程中得到的信息 部门/分行预算会计监管市场数据 结结 果果现金流报告 投资统计/报告管理报告业绩分析 内部/外部财务报告客户/产品盈利性分析 分析财务结 果，包括客 户和产品盈 利性分析 进行全行的 业绩考评 准备外部和 内部的财务 报告 确定和维护 会计/财务政 策和程序 进行财务预 算编制和财 务支出的审 批工作 将手工或自 动生成的会 计帐整合入 总帐 处理非常规 会计交易 作作 业业作作 业业 基基 于于基基 于于 战略规划财务人员 从核心流程和其他资源 管理流程中得到的信息 部门/分行预算会计监管市场数据战略规划财务人员 从核心流程和其他资源 管理流程中得到的信息 部门/分行预算会计监管市场数据 结结 果果结结 果果现金流报告 投资统计/报告管理报告业绩分析 内部/外部财务报告客户/产品盈利性分析现金流报告 投资统计/报告管理报告业绩分析内部/外部财务报告客户/产品盈利性分析 分析财务结 果，包括客 户和产品盈 利性分析 进行全行的 业绩考评 准备外部和 内部的财务 报告 分析财务结 果，包括客 户和产品盈 利性分析 进行全行的 业绩考评 准备外部和 内部的财务 报告 确定和维护 会计/财务政 策和程序 进行财务预 算编制和财 务支出的审 批工作 将手工或自 动生成的会 计帐整合入 总帐 处理非常规 会计交易 确定和维护 会计/财务政 策和程序 进行财务预 算编制和财 务支出的审 批工作 将手工或自 动生成的会 计帐整合入 总帐 处理非常规 会计交易 品、客户、机构、渠道的盈利性分析，从而有效衡量客户经理、分行、部门的利润贡献 度，更好的满足银行管理的需求。 对成本和收益进行合理分配，并在其基础上计算利润贡献度 在作业成本法和合理的资金转移定价的基础上，计算机构、产品、渠道和客户的利润贡 献度 的方 法简 要介 绍如 下： 定义从账户到客户、到渠道、到产品和到机构的利润贡献度计算的业务规则并定期做 汇集处理，就可以得到相应的高层利润贡献度。 引入新的管理技巧（比如平衡计分卡）以保证绩效管理的准确性 平衡计分 卡的体系 如下图所 示： 客客户户绩绩效效指指标标 财财务务绩绩效效指指标标 流流程程 绩绩效效指指标标 员员工工绩绩效效指指标标 增增加加测测评评标标准准、趋趋势势、外外部部分分析析和和竞竞争争分分析析 平平衡衡計計分分 卡卡 财财务务管管理理 回回报报类类指指标标 财财务务现现况况类类 成成长长比比率率类类 收收入入成成本本类类 其其他他 风风险险管管理理 组组合合风风险险 流流动动风风险险 信信用用风风险险 市市场场风风险险 操操作作风风险险 其其他他 行行销销方方面面 利利润润贡贡献献度度 客客户户关关系系 行行为为方方面面 产产品品方方面面 客客户户满满意意度度 其其他他 服服务务方方面面 效效率率方方面面 作作业业方方面面 其其他他 生生产产力力 满满意意度度 培培训训 流流动动率率 其其他他 客客户户绩绩效效指指标标 财财务务绩绩效效指指标标 流流程程 绩绩效效指指标标 员员工工绩绩效效指指标标 增增加加测测评评标标准准、趋趋势势、外外部部分分析析和和竞竞争争分分析析 平平衡衡计计分分 卡卡 财财务务管管理理 回回报报类类指指标标 财财务务现现况况类类 成成长长比比率率类类 收收入入成成本本类类 其其他他 风风险险管管理理 组组合合风风险险 流流动动风风险险 信信用用风风险险 市市场场风风险险 操操作作风风险险 其其他他 行行销销方方面面 利利润润贡贡献献度度 客客户户关关系系 行行为为方方面面 产产品品方方面面 客客户户满满意意度度 其其他他 服服务务方方面面 效效率率方方面面 作作业业方方面面 其其他他 生生产产力力 满满意意度度 培培训训 流流动动率率 其其他他 风风险险准准备备 risk provision(rp) 风风险险准准备备 risk provision(rp) 账账户户利利润润贡贡献献 account profitability 账账户户利利润润贡贡献献 account profitability 净净利利息息收收入入 net interest revenue(nir) 净净利利息息收收入入 net interest revenue(nir) + 其其他他收收入入 other revenue(or) 其其他他收收入入 other revenue(or) 直直接接费费用用 direct expense(de) 直直接接费费用用 direct expense(de) 间间接接费费用用 indirect expense(ie) 间间接接费费用用 indirect expense(ie) 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 一一致致的的方方法法论论 资金转移计价 成本分配 风险准备 资资本本成成本本 capital cost (cc) 资资本本成成本本 capital cost (cc) 风风险险准准备备 risk provision(rp) 风风险险准准备备 risk provision(rp) 账账户户利利润润贡贡献献 account profitability 账账户户利利润润贡贡献献 account profitability 净净利利息息收收入入 net interest revenue(nir) 净净利利息息收收入入 net interest revenue(nir) + 其其他他收收入入 other revenue(or) 其其他他收收入入 other revenue(or) 直直接接费费用用 direct expense(de) 直直接接费费用用 direct expense(de) 间间接接费费用用 indirect expense(ie) 间间接接费费用用 indirect expense(ie) 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 客客户户利利润润贡贡献献度度 customer profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 机机构构利利润润贡贡献献度度 organization profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 其其他他利利润润贡贡献献度度 other profitability 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 渠渠道道收收入入和和成成本本 channel 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 产产品品利利润润贡贡献献度度 product profitability 一一致致的的方方法法论论 资金转移计价 成本分配 风险准备 一一致致的的方方法法论论 资金转移计价 成本分配 风险准备 资资本本成成本本 capital cost (cc) 资资本本成成本本 capital cost (cc) 在平衡计分卡上述四种绩效指标之间有密切的关系，比如如果财务方面的绩效指标为最大化 收益率，则对应其他方面可能会有如下的指标，共同构成一个指标体系： 同时，由于建设银行目前尚未开始建立平衡计分卡的指标体系，我们在这里介绍一下平衡计 分卡的建设过程： 产产品管理品管理 银行运作本身是一个完整的业务流程，其中产品管理流程是至关重要的一环，因为银行的最 终目的是为客户提供满意的产品与服务。当今，由于市场信息充分，市场竞争激烈，产品日益 综合化、复杂化，客户有了更多的选择余地，已经形成了买方市场，这就要求银行必须提供具 有特色的产品与服务，才能适应市场需求，所以，国际先进银行的产品管理流程应该是联系客 户和渠道的中间最重要的一环。 产品管理战略产品管理战略 产品管理的流程： 1首 先，银 行在细分市场、确定优良客户群的基础上，根