珠海移动领导力培训课程体系.doc

中国移动通信集团广东有限公司珠海分公司中国移动通信集团广东有限公司珠海分公司 领导力培训课程体系领导力培训课程体系 珠海移动基于能力模型建立培训体系项目组 2007 年 02 月 02 日 目 录 第一章第一章 珠海移动领导力模型框架概览珠海移动领导力模型框架概览1 1 第二章第二章 领导能力与职位族领导能力与职位族的的匹配建议匹配建议2 2 第三章第三章 珠海移动领导能力指标（珠海移动领导能力指标（kcikci）3 3 能力 1 全局意识.3 能力 2 战略思维.4 能力 3 系统思维.5 能力 4 结果导向.6 能力 5 行动导向.7 能力 6 人员管理.8 能力 7 资源管理.9 能力 8 流程管理.10 第四章第四章 各能力主题与课程的对应关系各能力主题与课程的对应关系1111 第五章第五章 各能力课程与职位层级匹配关系各能力课程与职位层级匹配关系 1313 第六章第六章 领领导导能力层级与课程的匹配能力层级与课程的匹配建建议议 1414 第一节 全局意识14 第二节 战略思维18 第四节 结果导向28 第五节 行动导向32 第六节 人员管理35 第七节 资源管理40 第八节 流程管理45 第 1 页 共 55 页 第一章第一章 珠海移动领导力模型框架概览珠海移动领导力模型框架概览 素质素质 (1) 全局意识(2) 战略思维(3) 系统思维 定义定义 表现出对公司的决策、 目标及其意义的全面理解， 有效地平衡所在部门与公 司之间的利益与需求，将 公司的总体目标作为个人 和团队的最高目标。 通过战略分析，对组 织的发展进行规划，并采 取措施确保战略规划的实 施。 从不同的角度系统地 分析事件发生的逻辑关系； 把握问题的关键点，并重 点进行突破；设计不同的 解决方案以解决问题或规 避风险。 亚主亚主 题题 全局意识 战略分析 战略规划 系统分析 解决问题 素质素质 （4）结果导向(5) 行动导向(6) 人员管理 定义定义 高度关注目标并确保 目标的达成；寻求更好、更 有效的工作方法实现目标； 追求乃至超越既定的目标。 在存在风险、冲突或 不确定性的情况下采取积 极、主动的行动；根据情况 灵活应变调整决策；敢于 判断、敢于执行。 关注员工的发展，并 采取措施提升员工的综合 素质；营造和谐的团队氛 围，采取措施确保团队目 标的实现。 亚主亚主 题题 结果导向 追求卓越 责任感 行动魄力 员工发展 团队建设 素质素质 （7）资源管理（8）流程管理 定义定义 建立和发展与内外部客户、合作 伙伴之间的共赢的合作关系；发展、巩 固及有效利用公司内外部的资源，确 保组织目标的达成。 遵从既定的工作流程；能对完成工作所 必须的流程进行分析判断，将复杂的工作 进行分解，或将简单的工作进行合并；追求 流程与绩效的持续改善 亚主亚主 题题 关系建立 资源整合 流程意识 流程分析 流程改善 返回返回“目录目录” 第 2 页 共 55 页 第二章第二章 领导能力与职位族的匹配领导能力与职位族的匹配建议建议 职位层级 能力 部门经理级职位主管级职位 全局意识 战略思维 系统思维 结果导向 行动导向 人员管理 资源管理 流程管理 返回返回“目目录录” 第 3 页 共 55 页 第三章第三章 珠海移动领导能力指标（珠海移动领导能力指标（kcikci） 能力 1 全局意识 行行为为能力定能力定义义： ： 表现出对公司的决策、目标及其意义的全面理解；对于组织内其他团队的决策及意义表 示关注和尊重；有效地平衡个人、所在部门与公司之间的利益与需求，将公司的总体目 标作为个人和团队的最高目标。 亚亚主主题题：全局意识 等级等级 1 1等级等级 2 2等级等级 3 3 1.了解整个组织的目标，理 解事件对组织的意义； 2.表现出对于组织内其他 团队的工作目标的认识， 并为该目标的达成给予 必要的配合； 3.在个人及其所在团队的 需求与组织的需求之间 进行平衡，服从大局。 1.全面了解公司的各项政 策，表现出对于组织整体 目标的关注，在决策时将 其考虑在内； 2.从其他部门的角度考虑 自己的行动或决策所带 来的影响； 3.在长期利益与短期利益 之间取得适当平衡，将公 司的长期利益放在更为 重要的位置上。 1.对电信行业发展趋势、前 景和当前的竞争环境有 深入的认识，从而发现它 们对公司和客户的影响； 2.理解目前的决策和行动 对于整个组织将来可能 造成的长期影响，或预见 新的事件或环境将对公 司产生如何影响； 3.在个人及其所在团队的 需求与公司的需求之间 做出平衡，将公司的目标 作为个人和团队的最高 目标。 返回返回“模型模型框框架架概概览览” 第 4 页 共 55 页 能力 2 战略思维 行行为为能力定能力定义义： ： 通过战略分析，对组织的发展进行规划，并采取措施确保战略规划的实施。 亚亚主主题题：战略分析、战略规划 等级等级 1 1等级等级 2 2等级等级 3 3 1.充分理解组织所处的外 部环境对本部门或团队 工作的近期和远期影响； 2.运用适当的战略分析工 具，分析组织面临的外部 环境和内部环境。 1.保持对政治、经济、社会 活动的关注，从中分析发 现对公司业务和战略可 能造成的影响； 2.发现和识别未来的商业 机会或障碍； 3.制定或参与制定既能增 加客户价值又能帮助公 司赢得长期竞争力的策 略； 4.在制定计划或方案时，根 据一定的标准评估各种 备选方案的利弊，从而确 定最终方案。 1.能够预测市场或技术的 发展趋势，从而确定市场 切入点；并根据变化思考 组织的定位及对部门的 工作进行相关调整； 2.在面临复杂和相互矛盾 的备选方案时做出合理 的业务决策； 3.在组织内部建立系统的 方法跟踪战略计划的实 施情况和资源的使用情 况。 返回返回“模型框架概览模型框架概览” 第 5 页 共 55 页 能力 3 系统思维 行行为为能力定能力定义义： ： 从不同的角度系统地分析事件发生的逻辑关系；把握问题的关键点，并重点进行突破； 设计不同的解决方案以解决问题或规避风险；总结经验或提出建议以避免问题的发生。 亚亚主主题题：系统分析、解决问题 等级等级 1 1等级等级 2 2等级等级 3 3 1.遇到问题时，从密切 接触问题的内外部相 关人员处获取相关数 据和信息，听取他们 的分析与建议，吸取 他人的经验； 2.发现新问题和旧问题 的相似性，并利用这 种相似性，用经验来 分析和解决新问题； 3.勇于承认自己解决不 了的问题，并有步骤 地进行了解或求助他 人。 1.系统地收集相关数据，对 数据进行分析，挖掘数据 背后的逻辑关系； 2.从不同角度分析事件，分 析事件间的逻辑关系，从 而找出其核心原因或推断 出可靠的结论； 3.使用不同的分析工具，例 如：5w1h、头脑风暴、鱼 骨图、swot 等等，分析 并解决问题； 4.主动向他人陈述自己对问 题的分析及解决建议，而 不仅仅是描述问题本身； 5.分析自己或他人的成功或 失败的案例，从中总结出 经验教训并在未来的工作 中加以利用。 1.面临复杂的问题时，考虑问 题多种可能的原因和结果， 快速地确定问题的关键因 素； 2.建立成熟的模式或流程，通 过不同的方式对来自不同 来源的信息进行系统的分 析与比较； 3.通过分析数据间的内在关 系，将数据转换成为能够支 持决策的有效信息； 4.有效解释重要问题或事件 的复杂性，识别问题产生的 潜在原因及其对组织的影 响，并对如何应对和处理这 些问题做出判断； 5.在对问题进行深入的调查、 分析的基础上，提出针对性 的解决建议，并根据设定的 标准对可选的方案进行评 估、优化； 6.预测实施过程中可能出现 的障碍及结果，并想办法趋 利避害，策划相应的应急措 施来应对这些障碍。 返回返回“模型框架概览模型框架概览” 第 6 页 共 55 页 能力 4 结果导向 行行为为能力定能力定义义： ： 对最终的目标保持高度的关注与热情；追求目标的达成乃至超越既定目标；设置更富挑 战性的目标；寻求更好或更有效的工作方法或提升服务的手段。 亚亚主主题题：结果导向、追求卓越 等级等级 1 1等级等级 2 2等级等级 3 3 1.关注职责范围内的工作，通 过计划、日程表等方式对最 终目标的达成情况进行跟 踪； 2.在接受工作任务，确认最终 要达成的详细目标、效果； 3.致力于达成个人目标，同时 认同并配合他人目标的达 成； 4.与他人分享达成既定目标 带来的兴奋，并为之对团队 产生认同感、自豪感； 5.为超越现有的质量标准，或 者为在计划内提前完成工 作而加倍努力； 6.将工作中的困难与障碍视 作一种挑战，并以一种积极 的“能够完成”的态度来处 理。 1.为自己或他人设置具 体的目标，并严密跟踪 目标的进展情况； 2.积极协调团队各成员 的工作进度和目标，致 力于达成团队目标； 3.在做决策或采取行动 时果断地作出反应，表 现出高度的使命感、紧 迫感； 4.激励自己或他人将想 法转化为实际的行动 与结果，避免空谈而不 执行； 5.分析导致结果达成的 过程与因素，分析可能 存在的问题与风险，寻 求更有效的工作方法。 1.关注公司、团队目标的达 成情况，充分理解公司、 团队及个人目标的意义 及其关系； 2.尝试新事物、新方法以达 到挑战性的目标，同时采 取必要的行动以降低风 险； 3.充分利用组织资源与团 队作业来达成出众的成 果，对组织产生更深远的 影响； 4.努力获得超越平均水平 的成就，超越现有标准， 设置并达到有挑战性的 目标； 5.主动寻求提升整个组织 运作绩效、效率的方法， 而不仅仅关注本部门局 部的改善。 返回返回“模型框架概览模型框架概览” 第 7 页 共 55 页 能力 5 行动导向 行行为为能力定能力定义义： ： 在存在风险、冲突或不确定性的情况下采取积极、主动的行动；根据情况灵活应变调整 决策；敢于判断、敢于执行。 亚亚主主题题：责任感、行动魄力 等级等级 1 1等级等级 2 2等级等级 3 3 1.勇于承担职责范围 内的责任，不推卸责 任； 2.在被要求之前，或者 事态尚未发展到有 行动的必要之前就 采取行动； 3.毫不拖延地执行自 己承诺的行动。 1.在做决策或采取行动时果断 地作出反应，表现出高度的 责任感； 2.在面临不确定的情况时，发 起并推进重要的行动； 3.能快速发现机会、问题或危 机； 4.勇往直前而并不总是期待达 成一致意见后再行动； 5.利用个人或组织的影响使他 人投入到行动中来。 1.在不能确定任务是否能取 得成功时仍然愿意承担责 任或风险； 2.将观点和策略变为可执行 的行动； 3.以行动为导向，对挑战性 任务全心投入、高效决策 和行动； 4.自觉地成为果断决策的典 范，并鼓励他人也这样做； 5.在环境发生实质性改变时， 调整方向或放弃项目。 返回返回“模型框架概览模型框架概览” 第 8 页 共 55 页 能力 6 人员管理 行行为为能力定能力定义义： ：关注员工的发展，并采取培训或辅导等措施提升员工的综合素质；设定 部门或单位的发展目标和共同的愿景，营造和谐的团队氛围，采取措施确保团队目标的 实现。 亚亚主主题题：员工发展、团队建设 等级等级 1 1等级等级 2 2等级等级 3 3 1.在分配工作任务或进行 授权时，清晰定义下属 的职责范围，并明确指 出对下属的绩效期望， 解释自己思路，以确认 开发性理解自己的基本 要求和出发点； 2.采用培训或其他学习方 式提升下属工作技能； 3.根据工作性质与项目要 求组建由不同能力的成 员组成的项目团队； 4.通过兑现承诺建立与同 事、下属和上司的双方 的相互信任。 1.定期与下属沟通工作中 的问题，通过持续不断 地向下属提供具体的、 建设性的反馈意见，提 升下属技能和工作绩效； 2.协助并鼓励员工实施那 些能够改善他们的绩效、 提升其能力发展的方案； 3.持续分享自己的知识、 经验和最佳实践方式， 为员工创造新的挑战和 超越的机会； 4.同下属或团队探讨其绩 效问题与原因，对其绩 效情况提供必要的关注 和后续支持； 5.设定团队的发展目标或 共同愿景，确保员工、 团队或整个部门的绩效 目标同公司的战略结合 起来。 1.为不同类型的下属创造符 合他们的发展机会，采用必 要的跟踪措施确保他们的 成长； 2.为建立人才梯队，在自己的 职责范围内设计和跟踪人 才发展计划； 3.尊重下属，使用有效的策略 和人际交往技巧去激励、影 响或指导下属； 4.为团队营造一个可以创造 出良好业绩的工作环境，采 取有效措施提升团队士气； 5.采用一系列的方法，如实施 团队项目、提供学习机会、 分享团队经验、辅导等方式 提升团队的能力； 6.为团队建立有效的人才梯 队，提供团队人员发展所需 的相关资源。 返回返回“模型框架概览模型框架概览” 第 9 页 共 55 页 能力 7 资源管理 行行为为能力定能力定义义： ： 建立和发展与内外部客户、合作伙伴之间的共赢的合作关系；发展、巩固及有效利用公 司内外部的资源，确保组织目标的达成。 亚亚主主题题：关系建立、资源整合 等级等级 1 1等级等级 2 2等级等级 3 3 1.通过日常的沟通、情感的 联络等途径，与公司其他 部门建立和维护良好的 合作关系； 2.分析实现目标所需的相 关资源（人才、资金、技 术、物资等）。 1.稳固、拓展并有效利用组 织外部的网络，包括政府、 媒体、合作伙伴等，为工 作的开展创造有利的环 境； 2.识别完成工作任务/实现 目标的关键成功因素，并 确定获取这些要素的途 径； 3.面对多个任务时，根据关 键目标对任务进行优先 排序，根据任务的重要性 进行资源整合。 1.为拓展业务和增强竞争 优势，确认、识别潜在的 合作伙伴并与其建立或 维护长期的合作关系； 2.发现客户企业中的关键人 物并获取他们的支持，分 析并解决他们的需求和 他们所关注的问题； 3.信守承诺，赢得客户或业 务合作伙伴的认可和尊 重； 4.采取有效措施，确保获得 所需的内外部资源以完 成工作任务或目标； 5.利用和整合多个层级的或 相关部门的资源以完成 复杂的工作或项目； 6.关注资源的使用情况，分 析影响资源使用效率和 效益的因素，并采取措施 提高资源的利用效率和 效益。 返回返回“模型框架概览模型框架概览” 第 10 页 共 55 页 能力 8 流程管理 行行为为能力定能力定义义： ： 遵从既定的工作流程；能对完成工作所必须的流程进行分析判断，将复杂的工作进行分 解，或将简单的工作进行合并；追求流程与绩效的持续改善 亚亚主主题题：流程意识、流程分析、流程改善 等级等级 1 1等级等级 2 2等级等级 3 3 1.在开展工作前，能有意识 向相关部门或人员了解 主要操作程序或原则； 2.按流程进行操作，并依据 相关标准监控业务流程 的实施情况； 3.能够发现、反馈与自己相 关的工作流程中的问题， 提出改进或简化的建议； 4.关注流程中特定的环节， 努力寻求提高其质量或 效率的方法。 1.主动了解业务流程的各 个环节以及其中存在的 突出的问题； 2.对核心流程的关键环节 跟踪评估，发现业务流程 中的瓶颈，并提出提高流 程效率与效益的建议和 新方法； 3.掌握设计流程的方法，能 够通过分解、合并等手段 建立流程和关键环节的 标准，并设计流程监控点， 跟进流程执行的有效性 和效率。 1.关注流程的最终效益与 效率，并对一些关键环节 进行量化，能够向他人解 释复杂业务问题中的流 程管理数据，并有效利用 这些数据； 2.主导公司或部门有关流 程管理政策及操作指引 的制定工作，并参与相应 的实施、优化工作； 3.通过跨部门的流程设计， 使多个团队的工作进度、 资源需求、质量标准等保 持协调和同步，保障工作 的顺畅开展； 4.从流程的最终客户利益 出发，对公司核心流程进 行重组。 返回返回“模型框架概览模型框架概览” 第 11 页 共 55 页 第四章第四章 各能力主题与课程各能力主题与课程的对应关系的对应关系 能力主题能力主题课程名称课程名称课程编号课程编号建议时长建议时长备注备注 纵观全局1 天 3g：机遇与挑战1 天 全局意识 无限挑战: 移动业务全面经营实战模拟 2 天 问题分析方法1 天 解决问题与决策2 天 公司战略与竞争分析 3 天 战略思维 企业战略规划方法 3 天 结构性分析问题1.5 天 解决问题和创造性思维1 天 决策过程1.5 天 系统思维 如何选择解决方案1 天 目标管理的有效控制1 天 结果与执行1 天结果导向 追求卓越1 天 责任创造卓越1 天 行动导向 果断行动1 天 员工辅导技巧1 天 绩效目标与绩效辅导技巧1 天 领导力实践1 天 人员管理 团队发展1 天 个人和组织的关系1 天 电信企业关系管理1 天 基于目标的资源分析与识别1 天 多任务下的资源配置1 天 资源管理 资源的优化与整合1 天 流程管理 什么是流程0.5 天 第 12 页 共 55 页 如何标示流程1 天 流程分析1 天 流程优化与流程重组1 天 返回返回“目录目录” 第 13 页 共 55 页 第五章第五章 各能力课程与职位层级匹配关系各能力课程与职位层级匹配关系 职位层级职位层级 能力能力 主管级职位主管级职位部门经理级职位部门经理级职位 全局意识纵观全局：电信企业运营模式 3g：机遇与挑战 无限挑战:移动业务全面经 营实战模拟 战略思维问题分析方法 解决问题与决策 公司战略与竞争分析 系统思维 结构性分析问题 解决问题和创造性思维 决策过程 如何选择解决方案 结果导向 目标管理的有效控制 追求卓越 结果与执行 追求卓越 行动导向责任创造卓越果断行动 人员管理 绩效目标与绩效辅导技巧 领导力实践 团队发展 资源管理 个人和组织的关系 电信企业关系管理 基于目标的资源分析与识别 多任务下的资源配置 电信企业关系管理 资源的优化与整合 流程管理 如何标示流程 流程分析 流程优化与流程重组 返回返回“目录目录” 第 14 页 共 55 页 第六章第六章 领导能力层级与课程的匹配建议领导能力层级与课程的匹配建议 第一节第一节 全局意识全局意识 一、各层级能力对应课程：一、各层级能力对应课程： 二、该能力对应的课程大纲：二、该能力对应的课程大纲： 课程课程 主题主题/ /亚主题亚主题 层级层级层级层级层级层级 纵观全局：电信企业运营模式 全局意识全局意识全局意识全局意识 3g：机遇与挑战 无限挑战:移动业务全面 经营实战模拟 第 15 页 共 55 页 课程名称课程名称 1、纵观全局 课程编号课程编号 对应能力全局意识对应亚主题 全局意识 能力编号适用人员 课程形式外训、自我反思、内训建议时长 1 天 本课程试图提升或促进的行为 了解整个组织，了解公司各项政策，从公司及其他部门角度考虑本部门及个人 工作。 考虑长期目标与短期目标的平衡，将公司目标放在首位。 表现出对组织整体目标的领悟，并积极配合以达成目标。 课程目标 通过分析国内外电信企业的运营，对公司目前所处的环境、面临的挑战具有全 局性认识。 学会从全局入手，以整体目标为重，系统性思考自身工作。 课程大纲 第一讲 环境与市场 国外运营环境分析、国内运营商面临的挑战 第二讲 2g 全局 国内移动运营商运营模式分析 gsm 网络的新产品、新服务及其对市场的影响 案例：国际 2g 企业产品及用户分析 第三讲 组织与流程 国际电信企业组织与流程分析 国内通信行业组织和流程特点及风险分析 第四讲 建设、维护和发展网络 第五讲 盈利性增长和创造价值 第六讲 理解其他部门的工作 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 16 页 共 55 页 课程名称课程名称 2、3g：机遇与挑战 课程编号课程编号 对应能力全局意识对应亚主题 全局意识 能力编号适用人员 课程形式外训、内训、在职训练建议时长 1 天 本课程试图提升或促进的行为 对电信行业发展趋势、前景和当前的竞争环境有深入的认识，从而发现它们对 公司和客户的影响 课程目标 理解 3g 的前景和发展趋势 了解 3g 网络运营基础 了解 3g 环境下的业务开发和产品运营 课程大纲 第一讲 3g 的技术标准和网络规范 国内即将运营的 3g 技术标准，td-scdma 规范。 第二讲 国外 3g 运营模式分析 技术标准与组网分析 分析案例：skt、ntt docomo、h3c、vodafone、orange 等 第三讲 中国 3g 市场前景 第四讲 3g 环境下，潜在竞争对手分析 优势、劣势、机遇和潜在风险 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 17 页 共 55 页 课程名称课程名称 3、无限挑战:移动业务全 面经营实战模拟 课程编号课程编号 对应能力全局意识对应亚主题 全局意识 能力编号适用人员 课程形式沙盘模拟建议时长 2 天 本课程试图提升或促进的行为 从其他部门的角度考虑自己的行动或决策所带来的影响 理解或预见事件对公司可能造成的影响 在个人、团队与公司的目标之间做出平衡，将公司的目标作为最高目标 课程目标 充分认识网络、运维、财务、人力资源、市场等部门局部决策对整体运营的影 响 掌握如何使局部决策支持公司整体战略决策的方法 模拟内容 战略和目标客户群体选择 选择营销方案（资费套餐、定价策略） 根据客户消费需求提供增值服务 营销费用预算、渠道选择和资源分配 网络扩容、业务发展及公司战略的匹配 人力资源发展计划与业务匹配 财务决策 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 18 页 共 55 页 返回返回“目目录录” 第 19 页 共 55 页 第二节第二节 战略思维战略思维 一、各层级能力对应课程：一、各层级能力对应课程： 二、该能力对应的课程大纲：二、该能力对应的课程大纲： 课程课程 主题主题/ /亚主题亚主题 层级层级层级层级层级层级 战略分析战略分析 问题分析方法解决问题与决策 战略思维战略思维 战略规划战略规划 公司战略与竞争分析 企业战略规划方法 第 20 页 共 55 页 课程名称课程名称 1、问题分析方法 课程编号课程编号 对应能力战略思维对应亚主题 战略分析 能力编号适用人员 课程形式外训、自我反思、内训建议时长 1 天 本课程试图提升或促进的行为 系统的收集相关数据，对数据进行分析，发现数据背后的逻辑关系。 从不同角度分析事件，解读事件间的逻辑关系，从而找出其原因并推出可靠的 结论。 正式决策前，从密切接触问题的内外部相关人员处获取有助于决策的关键数据 和信息。 课程目标 掌握找出真正问题与解决的步骤。 掌握分析问题的各种方法。 课程大纲 第一讲 问题诊断和决策的程序 第二讲 思维模式的演变 第三讲 传统思维的约束 第四讲 思维冲击法 第五讲 激发创造力的 8 种方法 第六讲 对新事务尝试中的检测手段 第七讲 80/20 定律的应用 第八讲 要因分析与决策 第九讲 鱼骨图的应用 第十讲 正负比较法 第十一讲程序修正法 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 21 页 共 55 页 课程名称课程名称 2、解决问题与决策 课程编号课程编号 对应能力战略思维对应亚主题 战略分析 能力编号适用人员 课程形式外训、内训、在职训练建议时长 2 天 本课程试图提升或促进的行为 建立成熟的模式或流程，通过不同的方式对来自不同来源的信息进行系统的分析与 比较。 通过分析数据间的内在关系，将数据转换成为能够支持决策的有效信息。 面临复杂的问题时，考虑事件的多种可能的原因和结果，快速地确定事件的重要因 素或其中的关键问题。 课程目标 学会如何界定问题。 学会如何基于数据做决策。 学会通过有关人员的参与确保方案的有效实施。 学会如何在发现潜在原因和解决方案过程中发挥创造性和发散性思维。 掌握如何评估解决方案及决策的有效性。 课程大纲 第一讲 建立和培养全员解决问题的平台“群策群力” 第二讲 发现及选择问题： 第三讲 分析问题以便找出原因 第四讲 产生并选择解决方案 第五讲 为解决方案制定计划 第六讲 实施解决方案 第七讲 评估解决方案 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 22 页 共 55 页 课程名称课程名称3、公司战略与竞争分析课程编号课程编号 对应能力战略思维对应亚主题战略规划 能力编号适用人员 课程形式 外训、自我反思、在职训 练 建议时长3 天 本课程试图提升或促进的行为 充分理解组织所处的外部环境对本部门或团队工作的近期和远期影响。 能够预测市场或技术的发展趋势，从而确定市场切入点，并根据上述变化重新思考 公司的定位及调整相关部门的工作。 课程目标 掌握如何依据有限的数据来得出有效的结论。 掌握如何制定公司战略与竞争战略。 课程大纲 第一讲 概述公司战略和竞争分析的逻辑 第二讲 战略和竞争分析的工具 第三讲 竞争战略的要素 第四讲 如何形成战略竞争战略 第五讲 竞争分析与战术 第六讲 营销计划与策略 第七讲 电信行业的全球竞争市场分析与案例讨论 第八讲 世界著名电信运营公司竞争战略分析 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 23 页 共 55 页 课程名称课程名称4、企业战略规划方法课程编号课程编号 对应能力战略思维对应亚主题战略规划 能力编号适用人员 课程形式外训、内训、在职训练建议时长3 天 本课程试图提升或促进的行为 运用适当的战略分析工具，分析组织面临的外部环境和内部环境。 在制定计划之前，注意收集相关人员的意见，根据一定的标准评估各种备选方案的 利弊，从而确定最终方案。 在面临复杂和相互矛盾的备选方案时做出合理的业务战略决策，制定或参与制定既 能增加客户价值又能帮助公司赢得长期竞争力的策略。 在组织内部建立系统的方法跟踪战略计划的实施情况和资源的使用情况。 课程目标 正确理解战略的内涵。 掌握企业战略分析的方法。 学会如何制定公司战略。 学会如何制定竞争战略。 学会如何制定职能战略。 模拟内容 第一讲 现代企业管理概述 第二讲 企业战略规划概述 第三讲 公司战略的制定 第四讲 公司战略的分析工具 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 24 页 共 55 页 返回返回“目录目录” 第三节第三节 系统思维系统思维 一、各层级能力对应课程：一、各层级能力对应课程： 二、该能力对应的课程大纲：二、该能力对应的课程大纲： 课程课程 主题主题/ /亚主题亚主题 层级层级层级层级层级层级 系统分析系统分析结构性分析问题 系统思维系统思维 解决问题解决问题解决问题和创造性思维 决策过程 如何选择解决方案 第 25 页 共 55 页 课程名称课程名称 1、结构性分析问题 课程编号课程编号 对应能力系统思维对应亚主题 系统分析 能力编号适用人员 课程形式外训、内训、反思建议时长 15 天 本课程试图提升或促进的行为 系统地收集相关数据，对数据进行分析，挖掘数据背后的逻辑关系 从不同角度分析事件，分析事件间的逻辑关系 使用不同的分析工具，例如：5w1h、头脑风暴、鱼骨图、swot 等等 建立成熟的模式或流程，不同方式对不同来源信息进行系统的分析与比较 课程目标 掌握如何对问题进行有效分析 学习分析问题的常用工具，练习使用工具分析实际工作问题 课程大纲 第一讲 根据问题设计思考方法 收敛性思维与发散性思维的不同 让得益各方着眼于正确的问题 评估、提炼问题情形中的关键事项与脉络 第二讲 准确定义问题 运用提问及思维技术、迅速识别问题的根源 第三讲 建立问题优先次序 辩识并罗列问题、事项、挑战 让利益各方对问题现状达成共识并评估分析 根据一致的评估标准排序优先次序 第四讲 确定问题的常用工具 金字塔分析、奖惩分析、swot 分析、差距分析、头脑风暴、鱼骨图等 第五讲 如何使用问题观察表 第六讲 使用数据导向的手段 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 26 页 共 55 页 课程名称课程名称 2、解决问题和创造性思维 课程编号课程编号 对应能力系统思维对应亚主题 解决问题 能力编号适用人员 课程形式外训、内训、自我反思建议时长 1 天 本课程试图提升或促进的行为 主动向他人陈述自己对问题的分析及解决建议，而不仅仅是描述问题本身 分析自己或他人的成功或失败的案例，从中总结出经验教训并在未来的工作中 加以利用 发现新问题和旧问题的相似性，并利用这种相似性，用经验来分析和解决新问 题 课程目标 学习常见解决问题的方法步骤 运用科学方法提高思维能力和问题解决能力 课程大纲 第一讲 如何解决问题 解决问题的误区、有利于解决问题的环境 对症治疗与根本治序（治标与治本） 解决问题的标准程序、案例：戴尔、丰田、麦肯锡解决问题的标准程序 第二讲 寻求解决问题的创造性思维 第三讲 解决问题方法 平行思维及其它解决问题的方法 第四讲 思维导图在解决问题中的运用 第五讲 系统化解决问题 常见误区、主动与被动、系统思考的应用 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 27 页 共 55 页 课程名称课程名称 3、决策过程 课程编号课程编号 对应能力系统思维对应亚主题 解决问题 能力编号适用人员 课程形式外训、内训、在职训练建议时长 15 天 本课程试图提升或促进的行为 通过分析数据间的内在关系，将数据转换成为能够支持决策的有效信息 预测实施过程中可能出现的障碍及结果，并想办法趋利避害，策划相应的应急 措施来应对这些障碍 课程目标 掌握不同的决策方法 了解如何控制决策过程 课程大纲 第一讲 决策的风格与类型 第二讲 决策程序与过程方法 第三讲 决策工具与成功决策的技巧 第四讲 数据与决策 数据来源和种类、常用数据统计分析方法和工具 第五讲 决策控制 决策质量评估、关键点控制、反馈 案例演练 第六讲 明智的决策者与心理陷阱 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 28 页 共 55 页 课程名称课程名称 4、如何选择解决方案 课程编号课程编号 对应能力系统思维对应亚主题 解决问题 能力编号适用人员 课程形式外训、内训、在职训练建议时长 1 天 本课程试图提升或促进的行为 在对问题进行深入的调查、分析的基础上，提出针对性的解决建议，并根据设 定的标准对可选的方案进行评估、优化 课程目标 掌握分析并选择解决方案的能力 课程大纲 第一讲 选择方案的来源 目标清单是选择方案的源泉 审计目标清单 第二讲 选择方案的筛选 选择方案的改进 选择方案的筛除的判定 选择方案与目标的比较分析 特殊情况与例外选择 第三讲 选择方案的风险评估 分析选择方案预测风险 评估威胁、做出决策 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 返回返回“目录目录” 第 29 页 共 55 页 第四节第四节 结果导向结果导向 一、各层级能力对应课程：一、各层级能力对应课程： 课程课程 主题主题/ /亚主题亚主题 层级层级层级层级层级层级 结果导向目标管理的有效控制结果与执行 结果导向 追求卓越追求卓越 二、该能力对应的课程大纲：二、该能力对应的课程大纲： 第 30 页 共 55 页 课程名称课程名称 1、目标管理的有效控制 课程编号课程编号 对应能力结果导向对应亚主题 结果导向 能力编号适用人员 课程形式 自学、自我反思、网上课 程 建议时长 1 天 本课程试图提升或促进的行为 关注职责范围内的工作，通过计划、日程表等方式对最终目标的达成情况进 行跟踪； 在接受工作任务，确认最终要达成的详细目标、效果； 致力于达成个人目标，同时认同并配合他人目标的达成； 为自己或他人设置具体的目标，并严密跟踪目标的进展情况； 积极协调团队各成员的工作进度和目标，致力于达成团队目标； 课程目标 掌握个人目标设定的方法 掌握评估个人目标的技巧 课程大纲 第一讲 帮助员工实现个人目标 第二讲 目标执行过程中的跟踪检查 第三讲 如何解决目标管理中的激励问题 第四讲 目标管理的成果评估和改进方法 第五讲 目标管理成果评估的内容与方法 第六讲 目标管理的绩效反馈 第七讲 改善目标管理以确定新的目标 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 31 页 共 55 页 课程名称课程名称 2、结果与执行 课程编号课程编号 对应能力结果导向对应亚主题结果导向 能力编号适用人员 课程形式 自学、网上课程、自我反 思 建议时长 1 天 本课程试图提升或促进的行为 为超越现有的质量标准，或者为在计划内提前完成工作而加倍努力； 将工作中的困难与障碍视作一种挑战，并以一种积极的“能够完成”的态 度来处理； 激励自己或他人将想法转化为实际的行动与结果，避免空谈而不执行； 分析导致结果达成的过程与因素，分析可能存在的问题与风险，寻求更有 效的工作方法。 课程目标 培养结果导向，提高执行力。 课程大纲 第一讲 没有结果，就不能生存 第二讲 结果第一，理由第二 第三讲 狼性原则：优胜劣汰 第四讲 责任使人进步 第五讲 制度执行力 第六讲 结果导向的六大纲领 第七讲 从失败中提升执行力 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 32 页 共 55 页 课程名称课程名称3、追求卓越课程编号课程编号 对应能力结果导向对应亚主题追求卓越 能力编号适用人员 课程形式 外训、网上课程、自学、自我反 思 建议时长1 天 本课程试图提升或促进的行为 尝试新事物、新方法以达到挑战性的目标，同时采取必要的行动以降低风 险； 充分利用组织资源与团队作业来达成出众的成果，对组织产生更深远的影 响； 努力获得超越平均水平的成就，超越现有标准，设置并达到有挑战性的目 标； 主动寻求提升整个组织运作绩效、效率的方法，而不仅仅关注本部门局部 的改善。 课程目标 掌握主动寻求新的思路和工作方法的能力 掌握提升工作绩效的技能 课程大纲 第一讲 改变 第二讲 随着奶酪的变化而变化 第三讲 享受变化！ 第四讲 尝试冒险，去享受新奶酪的美味！ 第五讲 做好迅速变化的准备 第六讲 不断地去享受变化 第七讲 记住：他们仍会不断地拿走你的奶酪 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 返回返回“目录目录” 第 33 页 共 55 页 第五节第五节 行动导向行动导向 一、各层级能力对应课程：一、各层级能力对应课程： 二、该能力对应的课程大纲：二、该能力对应的课程大纲： 课程课程 主题主题/ /亚主题亚主题 层级层级层级层级层级层级 责任感责任创造卓越 原则性原则性 行动魄力果断行动 第 34 页 共 55 页 课程名称课程名称 1、责任创造卓越 课程编号课程编号 对应能力行动导向对应亚主题责任感 能力编号适用人员 课程形式外训、自我反思、内训建议时长1 天 本课程试图提升或促进的行为 勇于承担职责范围内的责任，不推卸责任； 毫不拖延地执行自己承诺的行动； 在做决策或采取行动时果断地作出反应，表现出高度的责任感。 课程目标 提高学习者的职业道德修养 提高学习者的责任意识 课程大纲 第一讲 责任：对使命的忠诚和信守 第二讲 责任与能力互为提升 第三讲 承担责任，充分释放人生潜力 第四讲 尽职尽责，让责任成为习惯 第五讲 细节体现责任，责任决定成功 第六讲 拒绝借口，勇于负责 第七讲 责任创造卓越 第八讲 责任：人生成就的基石 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 35 页 共 55 页 课程名称课程名称 2、果断行动 课程编号课程编号 对应能力行动导向对应亚主题行动魄力 能力编号适用人员 课程形式外训、内训、自我反思建议时长1 天 本课程试图提升或促进的行为 勇往直前而并不总是期待达成一致意见后再行动； 在不能确定任务是否能取得成功时仍然愿意承担责任或风险； 以行动为导向，对挑战性任务全心投入、高效决策和行动； 自觉地成为果断决策的典范，并鼓励他人也这样做； 在环境发生实质性改变时，调整方向或放弃项目。 课程目标 培养快速行动和敢于决策的能力 课程大纲 第一讲 行动、行动 第二讲 正确的风险意识 第三讲 行动与结果 第四讲 果断决策与风险规避 第五讲 行动导向的真谛 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 返回返回“目录目录” 第 36 页 共 55 页 第六节第六节 人员管理人员管理 一、各层级能力对应课程：一、各层级能力对应课程： 课程课程 主题主题/ /亚主题亚主题 层级层级层级层级层级层级 员工发展员工辅导技巧绩效目标与绩效辅导技巧 细节导向 团队建设领导力实践 团队发展 二、该能力对应的课程大纲：二、该能力对应的课程大纲： 第 37 页 共 55 页 课程名称课程名称 1、员工辅导技巧 课程编号课程编号 对应能力人员管理对应亚主题员工发展 能力编号适用人员 课程形式内训、自学、自我反思建议时长 1 天 本课程试图提升或促进的行为 在分配工作任务或进行授权时，清晰定义下属的职责范围，并明确指出对 下属的绩效期望，解释自己思路，以确认开发性理解自己的基本要求和出发 点。 采用培训或其他学习方式提升下属工作技能。 定期与下属沟通工作中的问题，通过持续不断地向下属提供具体的、建设 性的反馈意见，提升下属技能和工作绩效。 课程目标 通过课程了解如何有效地对下属进行辅导。 提升部属的绩效并为他们寻求长期的工作目标。 课程大纲 第一讲 何为有效辅导的目标 有效辅导的目标与态度、你的部属想要什么、有效辅导的标志以及其他原则 第二讲 教导员工及员工辅导的需要 第三讲 主管在教导及辅导中所扮演的角色 第四讲 教导员工的过程及技巧 第五讲 各种不同的辅导技巧 第六讲 如何与你的下属建立互信的关系 第七讲 有效辅导步骤 指明挑战以及期望得到的结果、设想各种各样的方法 制定行动计划、设定时间期限、建立评价标准 为行动提供方便、贯彻到底、建立反馈系统 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 第 38 页 共 55 页 1.0 课程名称课程名称2、绩效目标与绩效辅导技巧课程编号课程编号 对应能力人员管理对应亚主题员工发展 能力编号适用人员 课程形式外训、在职训练、自我反思建议时长1 天 本课程试图提升或促进的行为 协助并鼓励员工实施那些能够改善他们的绩效、提升其能力发展的方案。 为不同类型的下属创造符合他们的发展机会，采用必要的跟踪措施确保他们的 成长。 课程目标 了解个人绩效合约的应用。 掌握目标与标准的制定。 掌握绩效辅导与评估的技巧。 现场演练如何制定绩效合约与评估面谈。 课程大纲 第一讲 绩效目标与个人绩效合约 什么是个人绩效合约 绩效目标 个人绩效合约的步骤与程序 现场练习 第二讲 绩效辅导与评估技巧 影响表现评估效益的因素 表现评估的方式 表现评核的步骤 改善工作表现欠佳的员工 案例分析及角色扮演 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 39 页 共 55 页 课程名称课程名称3、领导力实践课程编号课程编号 对应能力人员管理对应亚主题团队建设 能力编号适用人员 课程形式外训、在职训练、自我反思建议时长1 天 本课程试图提升或促进的行为 通过兑现承诺建立与同事、下属和上司的双方的相互信任。 同下属或团队探讨其绩效问题与原因，对其绩效情况提供必要的关注和后续支 持。 为团队营造一个可以创造出良好业绩的工作环境，采取有效措施提升团队士气。 课程目标 了解如何建立有效工作的团队、部门和组织。 学会如何应付麻烦的人和局面。 形成一种富有成效的领导风格。 学会通过授权来提高绩效。 学会指导、激励员工的方法。 提高您影响他人的能力。 课程大纲 第一讲 领导力概述 第二讲 共同远景 第三讲 挑战现状 第四讲 促进行动 第五讲 鼓舞人心 第六讲 以身作则 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 第 40 页 共 55 页 第 41 页 共 55 页 课程名称课程名称4、团队发展课程编号课程编号 对应能力人员管理对应亚主题 员工发展 团队建设 能力编号适用人员 课程形式外训、在职训练、内训建议时长1 天 本课程试图提升或促进的行为 根据工作性质与项目要求组建由不同能力的成员组成的项目团队。 持续分享自己的知识、经验和最佳实践方式，为员工创造新的挑战和超越的机 会。 设定团队的发展目标或共同愿景，确保员工、团队或整个部门的绩效目标同公 司的战略结合起来。 为建立人才梯队，在自己的职责范围内设计和跟踪人才发展计划。 采用一系列的方法，如实施团队项目、提供学习机会、分享团队经验、辅导等 方式提升团队的能力。 为团队建立有效的人才梯队，提供团队人员发展所需的相关资源。 课程目标 掌握提升团队绩效的成功关键要素。 使团队领导了解如何在团队发展的不同阶段活用领导风格。 了解团队成员的个别差异及如何发展核心能力。 提升团队沟通品质及互相协作的效能。 学习提升团队绩效的有效方法。 课程大纲 第一讲 团队运作的基础 第二讲 建立团队领导的优势 第三讲 发展团队关系 第四讲 善用团队方法提升绩效 课程讲师名录 公司内部讲师名单： 公司外部讲师名单：（曾授课的名单） 版本管理 版本号修改的内容修改人 1.0 返回返回“目录目录” 第 42 页 共 55 页 第七节第七节 资源管理资源管理 一、各层级能力对应课程：一、各层级能力对应课程： 二、该能力对应的课程大纲：二、该能力对应的课程大纲