一线班组长培训资料.ppt

1,生产一线主管训练,2,课程主要内容,第一部分 一线主管的作用与角色 第二部分 车间人员管理的艺术 第三部分 班组日常管理实务 第四部分 生产过程浪费的控制 第五部分 生产过程质量的控制 第六部分 车间班组现场管理 第七部分 一线主管的提升与超越,3,理念,4,一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。 西点名言,第一部分、一线主管的作用与认知,5,1、班组长的地位,管理层,执 行 层,经营层,6,2、工厂班组所处的环境,直接上司,技术,品质,生管,物控,设备,人力资源,7,3、基层主管的职责之一 1）.按计划进行生产安排 负责生产进度的控制 2）.负责产品的质量 提高和稳定产品的质量 3）.通过有效组织生产各要素 提高生产效率 4）.减少浪费和降低成本 负责成本的控制,8,基层主管的职责之二 5）.防止工伤和重大安全事故发生 负责安全管理 6）.负责员工考勤和生产纪律管理 协调、激励和指导一线员工 减少员工的流失率 提高一线员工的素质 7）.通过现场人、机、料、法、环、能、信 的综合管理，维持一个优秀的现场管理,9,5、组长的重要使命,责任大、事务杂、人难管,4、班组管理特点,1、班组长是决策的执行者,并影响决策的实施, 2、班组长是承上启下的桥梁。 3、班组长是生产的直接组织者和参加者。,10,6、班组长使命完成靠管理 ,管理是什么?,有效运用（ ），通过他人完成工作，以达到企业的（ ）,资源,目标,运用,11,下表中列出了三类班组长及其班组的工作情况，请你针对三个班组的工作情况分别对三个班组长进行评价。,12,7、管理的目的就是达到,1+12 的效果,13,当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。,你,8、管理的本质-主导,14,在工作任一环节上都有如下几种异常：,1、人不是机器 人不一定能说一就是一，说二就是二 2、人会无意识地对工作打折： 惰性，忘记，水平有限，异常出错 3、没有几家公司可以完全做到： 令行禁止，说一不二,15,1、我们以为“对方”或别的某个人在负责跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。 2、我们错误地以为“已经报告给上级主管，主管应该去处理，于是接下来就是主管的事了” 3、错误地以为某个部门有能力处理某件事，或者错误地以为他会按照正确的做法从公司的立场去处理某事。,放弃主导权的管理者,16,管理三境界,17,对现场关注的制度,18,9、下属对你的期望值 1、奖罚分明，办事客观公正 2、关心和体贴员工 3、思路清晰和目标明确 4、能够及时指导和培训员工 5、能够准确地发布命令 6、员工能从你身上汲取到营养 结合实践谈谈上司对你的期望值,19,10、典型的几类班组长 1、专业技术型 2、官僚主义型 传声筒 3、自由散漫型 讲困难 4、劳动模范型 吃力不讨好 5、哥们义气型 谈谈新上任的干部如何进行角色转换,20,第二部分：车间人员管理的艺术,21,1、下属的天职就是协助上司工作 2、理解上司的立场 3、服从上司的工作安排,支持上司的工作 4、随时向上司报告工作中遇到的困难，异常 5、向上司提出自已的工作建议 6、向上司反馈各阶段的工作绩效结果 7、不当面顶撞上司 8、不威胁、不谩骂上司,1、班组长如何与上司相处？,22,接受命令的三个步骤,步骤1 立刻回答“是”/”好”，迅速走向主管 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义,注意点1 不清楚的地方，询问清楚为止 注意点2 复核，向主管确认命令的内容 注意点3 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问,23,员工良性关系的开端-认识员工 同仁来多久: 他的专长: 学历: 工作中最擅长的項目: 平常表現的特色: 个性评断: 目前需求是什么:,生日哪一天?: 家住哪里? 多久回去一次?: 有什么嗜好?喜欢什么运动?: 喜欢吃什么菜或食物?: 常交往的朋友?: 家中排行老几?: 薪资分配的状况?:,24,2. 班组长拥有的管理资源 A. 班组长的职权 法定权；奖励权；惩罚权； B. 班组长的影响力（信任 爱护 尊重） 技术专长；个人魅力；管理风格；,力服为下,才服为中,德服为上,25,班组人际关系总原则,德为源、尊为本、善于表达 没有不好的士兵，只有无能的将军 公平、公正、公开,26,损害员工关系的杀手 不公平、不公正、不公开的表现： 1) 以自己的标准待人 2）以直觉或有色眼镜看人 3) 一棍子打死 4）以权压制员工，不够宽容、理解 5）情绪化、易冲动,27,公平：,同一标准衡量所有适用的人、事、物,公正：,所用标准适合吗？ 标准是否兼顾了各方要求 标准是否由相关方参与 标准是否切实可行 是否带来好的结果或影响,28,公开,公开规则 公开信息 公开结果,以身作则,29,3、如何处理好与间接主管的关系?,尊重、建设性态度 站在公司大局立场、不推诿 控制好自己情绪 以公司规则与流程为沟通依据 与间接主管相关事项需及时向其反馈 涉及变动、异常事务需及时提报直接上司 记得要求直接上司协助,30,4、班组长对下属讲话十忌,我说不行就不行/让你怎样就怎样,啰嗦什么/谁是老大? 你不服从，就别干了/两条腿的人多的是 随时可以让你走人/我是主管,我会怕你 不听罚你的款/到时候再找你算账/跟我斗,没你好日子过 不关我事 你怎么这么笨/一听就知道是撒谎 最讨厌的就是你/早就不想要你了 我也没办法 老板都这样，天下乌鸦一般黑 他们这些人怎么总是找我们的毛病,31,5. 如何处置与你唱对台戏的员工 与你唱对台戏的员工 1. 班组中的老油条 2. 过去的竞争对手 3. 过去的老同事或老师傅 4. 夜郎自大或有特殊背景的员工 处置的方法如下： 1. 认真分析员工唱对台戏的原因，如若是自已不足， 勇于改正。 2. 如果员工不习惯于自已的领导方式，想办法调离员 工。 3. 批评教育，努力在本组织内营造服从文化。 4. 对屡教不改者，让他离开，以避免影响整个组织的执 行力气氛。,32,王组长下属有10位组员，皆为有干劲的年轻人。但最近其中有1名叫曾有为，颇令人伤脑筋。 曾进来公司已三年，其工作能力虽不差，但其态度行为确令人反感。例如，常为了琐事与人吵假，不遵守工作场所的规定，大声喧哗吵闹，情绪不稳定，时常感情用事。 王组长想尽办法要矫正他的态度，都枉然无效。 讨论重点 (1) 曾有为为何有这样的态度和行为？ (2) 如果你是王组长，要如何处理？ (3) 要带领年轻部属(尤其是新新人类) ， 需要注意那些事项？,案例分析,33, 如何批评性格暴躁的员工 性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制最适合于采取“渐进式”和“商讨式”的方式进行。,批评技巧: 1.不要在愤怒时批评下属 2.不要当作第三者的面批评下属 3.不要在背后批评 4.不要比较和重复批评 5.不要使用污染人格的方式批评 6.先肯定后批评，防止一棒子打死,34, 如何处置总找借口搪塞的员工 借口多的员工的特点: 1. 责任性差、怕吃苦 2. 缺乏敬业精神和服从意识 处置方法： 1. 为其设置工作目标，对结果实施考核 2. 与表现优秀员工共同完成工作任务 3. 对其采取胡萝卜加大棒的政策 4. 对其工作结果考虑采取计件制,35, 如何正确引导独生子女员工 独生子女员工的特点: 1. 思想单纯，意志脆弱，争强好胜 2. 文化素质较好，但适应性较差 3. 自尊心强，依赖性大 引导独生子女员工的技巧： 1. 引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。 2. 应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。 3. 鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。 4. 放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工 作任务。,36,“一线员工的流失率很高”是许 多企业经常反映的管理课题，今天与现场管理 干部一同分析一线员工流失率偏高的原因。 “员工中的小团体” 现象如何处？,37,班组沟通之沟通是什么?,关系的粘合剂 将不同的个体聚集在一起。 关系的润滑剂 使人懂得尊重对方与相互信任，不仅了解自己的需要与愿望，更懂得换位思考与感同身受。 关系的催化剂 为了共同利益，协调合作，共同达到目标。,38,沟通不是什么?,沟通口齿伶俐,沟通的目的:,统一思想、协调行动,有效沟通原则：,瞎子摸象,换位思考,39,沟通障碍,主观障碍 根据自己的兴趣、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。 投射障碍 将自己的爱好强加于到别人身上。 晕轮效应障碍 根据某人的一种特征去推断其他特征。一好百好，一坏全坏。,40,想表达的100% 表达出的80% 听到的60% 明白的40% 认同的20%,沟通信息的巨大流失,41,倾听的艺术,聽,倾听的四个层面 听而不闻 有小孩 假装聆听 结婚 择而听之 热恋 积极聆听 初恋 站在对方的角度，他为什么这么说呢？,42,10招提高倾听能力,1.尊重说话者，专心一致且乐意倾听。 2.将注意力集中在内容上，而非表达的方式。 3.寻找重点或中心概念，而略过细节。 4.避免受偏见影响，保持开放的心灵。 5.控制情绪，不让情绪阻断讯息传递。 6.以积极的身体动作来鼓舞说话者。 7.致力消除环境或行为造成的干扰。 8.做笔记写下关键词句，以增强记忆。 9.适时提出问题，帮助说话者清楚表达。 10.组织所听到的，以重述方式确认。,43,表达的关键要素,44,身体动作 + 面部表情,感兴趣，认同,不感兴趣，不同意,身体动作 + 面部表情,有疑问，不同意,有疑问，思考中,身体语言,有麻烦,很苦恼,48,常见的反应姿势与含义表,49,案例分析: 黄建平班长安排周立晚上加班，周立说我晚上不能加班。 黄建平： 为什么？ 周立： 我眼睛不舒服 黄建平： 我看你眼睛好好的，明明是不想加班 周立： 随你怎么想？ 黄建平： 既然你不服从安排，就别做了 周立： 不做就不做有什么了不起,50,互动练习: 试分析黄建平和周立冲突的原因？ 如果你是黄建平应该怎么做？ 黄建平和周立冲突如何解决？,51,海尔张瑞敏谈领导,员工的素质就是领导的素质; 部属的素质低不是你的责任,但是不能够提升部属的素质,却是你的责任; 只有落后的主管,没有落后的部属!,52,关于部属的教导,1、设备操作 2、作业安全 3、产品工艺 4、关键工序 5、现场5S,新员工的上岗培训重点,53,1）职务定期轮换：,定期调动：指以若干年为周期的工作场所（主要指班或工段）的变动，主要以基层管理人员为对象进行； 班内定期轮换：根据情况而进行班内职务变动，班内定期轮换的主要目的就是为了培养和训练多面手作业人员； 岗位定期轮换：以24小时为单位的有计划的作业交替，能够避免作业人员长时间从事同一作业产生的疲劳,如何培养员工?,54,2）经常性地就一些问题询问部属: 你认为怎样? 让他们深入思考并学习发掘问题的能力 给他们将创意具体实现的良好机会 要点:可养成正确判断事物与决策的习惯,55,1、放松学员的紧张心理 2、告诉学员准备做什么？为什么？ 3、示范给学员看如何做 4、请学员跟着做 5、让学员独自做 6、观察、改善、赞美,3）OJT（在职培训）方法,56,5. 如何激励一线员工 A. 激励的基本理论 1. 马斯洛的需求层次理论 2. 人性善 、人性恶 B. 一线人员激励的原则 a. 目标结合原则企业目标与个人目标相结合 b. 物质奖励与精神奖励相结合原则 c. 按需激励原则 d. 民主公正原则 e. 奖励与惩罚相结合原则,57,人要的到底是什么？,58, 赞美和表扬员工的技巧,人人都需要赞美，你我都不例外。 亚伯拉罕.林肯 一句赞美的话能当我十年的口粮。 马克.吐温,1. 赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法。 2. 赞美和表扬员工遵循的原则 a.公开表扬 b.真诚表扬 c.恰如其分,59,1.一般人天性都好逸恶劳； 2.人都以自私的； 2.不愿意承担责任； 4.易于受骗和接受煽动。,人是恶的/还是善的?,1.人们把工作看成像休息和娱乐一样快乐； 2.人们经常采取合作的态度，并主动完成； 3.人们在适当的情况下，会主动承担责任； 4.大多数人都相当聪明,只是没有发挥出来,60,ABC分析法,前因 （背景事件）,行为 （表现）,后果 强化因素/惩罚因素,A,B,C,61,前因有那些,62,ABC分析法,前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。 行为：一个人的所作所为。 后果：所作所为后的结果。 ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。,63,前因、后果对行为的影响,前因 20%,后果,80%,后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍,64,对前因的滥用,行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。 在管理上，我们过多地以前因去使新行为出现。 当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。,65,后果,后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍 仅仅希望（或主观意愿改变），行为是很难改变的 好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响 积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现,66,糟糕的员工是如何被主管“塑造”出来的,、员工做了坏事，却没受到惩罚,、无功受禄,、员工做了好事却受到惩罚,、对于好的行为视而不见,67,第三部分：班组日常管理,的细节失误100的失败,68,把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。 摩托罗拉 保罗.盖尔文 不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。 杰克.韦尔奇,69,只有生产出顾客满意的产品或服务(附加价值)，才能使公司生存和发展，那么附加价值是在哪里实现的？,现 场： 实现（ ）的场所,管理层 必须高度关注,现场与管理,70,现场位于管理结构的顶层,现场位于管理结构的底层,顾客的满意,顾客的要求和期望,顾客的要求和期望,顾客的满意,现 场,现 场,管理阶层的 控 制,管理阶层的 支 援,71,“现场管理”的关系： “现场”与“管理”共同分享同等的重要性。 “现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而 “管理”则是通过策略的设定和方针展开，以达 成在现场的目标。 现场管理人员必须承担达成QCD的责任。,72,现场管理的范围,73,建立改善观念,改善 一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。 意指持续不断地改进。 “改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。,74,PDCA循环：计划执行查核处置 SDCA循环：标准化执行查核处置,处置,系指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。,75,改进的SDCA与PDCA历程,时 间,改 进,A P,C D,A S,A S,C D,A P,C D,C D,76,现场管理之屋,自律 提案建议,流程、标准化、制度化,5S(良好的建筑环境维持),消除马虎、浪费,成本 管理,信息,设备,作业的人员,产品及材料,利润管理,质量及安全管理,进度 管理,士气強化 品管圈,团队合作 目视管理,77,现场管理的5项金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生,78,五现：,现场 现物 现状 现实 现做,5W1H,When: 问题发生的时间,Where: 问题发生场所,关联部门,Who: 当事人是谁,What: 什么问题,Why: 为什么会发生问题,How: 如何发生的，现在怎么样,How much:导致多少后果和损失,79,例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问1：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问2：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问3：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问4：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问5：“为什么会泄漏？” 他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,5WHY,80,车间日常管理: 1. 观念：日事日毕，日清日高。 2. 班前早会的重要性：,a.提高工作的计划性与效率 b.有利于生产的落实和异常问题及时处置 c.利于提醒员工，防止问题重犯 d.促进工作沟通有利于营造良好团队,81,日常管理常用的表格 a. 生产计划单、生产调整单、内容更改通知单、 新产品试产通知单、生产日报表 b. 领料单、退料单、委外加工单、报废申请单、 物料报损单、入库单、现场盘点单 c. 送检单、首检单、巡检单、质量异常抱怨单 d. 设备清单、仪器清单、设备保养记录卡、内校单,82, 流水线管理的特点： 工序多、岗位多、设备多和人员多 产品在不断地流动，混料的概率高 中间半成品和在制品种类繁多 效率很大程度取决于员工的熟练程度和员工心情。 流水线管理要点： 识别和确定瓶颈工序，实施和改善外包工作 2做好定置、区域规划、标识和管理工作 3对不良品及时修复，防止混料 4做好换班、换线的交接和确认工作 5努力培养员工的一专多能，做好现场纪律监督工作,83, 产能、效率及生产线的平衡 产能：一定资源在某一固定时间内的产量高低。 产能的计算 .单台设备的产能节拍时间 .流水线的产能值就是瓶颈工序的产能 .整个车间的产能是由成品组装线的产能大小 来决定的。 .整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工 序决定。,84,1人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、 倒 班是否可以解决。 2机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产 能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。 3物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的 时间到位。 4工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内 解决。,生产排程需考虑的因素：,85,订单优先顺序原则： 处理 加工时间（天） 到期日（天） A 3 5 B 4 6 C 2 7 D 6 9 E 1 2 我们应该如何决定订单的优先次序呢?,86,如何做好现场交接管理工作 班后交接管理的重点： 1.班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原因的质量事故。 2.班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚，以防止混料， 不经意流入到下道工序。 3.班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。 4.班中余下来不及检验的产品。 5.班中发生的设备异常信息及安全隐患信息 班后交接管理： 1.设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查 2.今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班 3.强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示,87,第四部分：生产过程浪费的控制,88,何谓浪费： 不产生任何附加价值（增值）的动作、方法、行为和计划,增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间 如：改变形状、改变性能、组装、包装等,物料从进厂到出厂，往往不到 1% 的时间是增值的！,89,1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.不良品的浪费,现场七大浪费,90,1.制造过多的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式：,物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,91,原因：,人员过剩 设备能力过剩 业务订单预测有误 生产计划与统计错误 现场计数控制失误,注意：,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员,制造过多的浪费,92,2.等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,93,等待的浪费,原因：,注意：,生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 品质不良,自动化不要闲置人员 供需及时化,94,等待的浪费,对策：,采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制,95,3.搬运的浪费,整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。,弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？,96,搬运的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式：,搬运距离很远的地方 重复搬运 破损、刮痕的发生,搬运的浪费,加工费中的25%40%是搬运费,总作业时间中80%是搬运与滞留时间,工厂发生事故中85%是因搬运作业而引起的,97,搬运的浪费,原因：,注意：,生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品 放置区 生产计划安排不当,工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以,98,生产的搬运要求,地点准：直接送到需求点上 品种准：只搬运现在需要的品种 质量准：拿来能用，拒绝次品和返工 数量准：不多不少 时间准：不早不迟 方法准：集成包装、过目知数、快速运输,99,搬运改善常用办法,100,搬运改善常用办法,101,4.加工上的浪费,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力,102,加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,表现形式：,重复的试模，不必要的动作 最终工序的修正动作 负荷不足、经常空转的流水线 机床运转中过长、过高的行程 超过设计要求的加工精度 用大型精密设备加工普通零件 用高效率设备加工一般数量零件,103,设备的有效运转率管理,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运 转时间,（1）故障,（2）准备、调整,（3）空转、间歇,（4）速度低,（5）工序不良,（6）启动利用率,停止损失,性能损失,不良损失,设备的6大损失,作业时间,计划歇停、管理损失,104,设备综合效率 时间运转率 性能运转率良品率100%,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运 转时间,停止损失,性能损失,不良损失,作业时间,计划歇停、管理损失,良品率,性能运转率,时间运转率,练习,105,个别效率,整体效率,有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。,专业化作业有利于提高个别效率，但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。,106,加工上的浪费,原因：,工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨,对策：,工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 人员培训,107,5.库存的浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式：,不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成次大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存,108,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存是万恶之源！,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,109,库存的浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费 造成无形的浪费,110,对策：,库存的浪费,库存意识的改革 统计线上库存，订立标准 U型设备配置 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模,111,6.动作的浪费,额外动作的浪费,表现形式：,工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,112,作业内容的分析示意圈,113,1 双手并用原则,双手的动作尽可能同时开始、同时结束； 除规定休息时间外，双手不应同时空闲。,2 对称反向原则,双臂或双手之动作，应反向对称为之。,114,3 排除合并原则,排除不必要的动作。尽量减少动作，或使二个以上的动作能合并动作。,4 降低等级原则,动作用最适宜最低次的身体部位进行；如手的运动可用手指、手腕、前膊、上膊、肩五个部位进行，但是尽可能设计成只用手指或手腕即可完成的动作,115,动作等级表,116,手指分别工作时，其各个负荷，应按照其本能，予以分配。,手指负荷能力分析,117,5适当的姿势原则,应使用适当姿势操作，避免疲劳及劳动伤害之动作。,118,6 双手可及原则,119,120,7.做出不良的浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：,因不良报废时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 返工、返修带来的人员工时的损失 额外检查的损失 设备占用的损失 可能造成降级降价的损失,121,做出不良的浪费,原因：,标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,对策：,自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动”,122,质量检验人员的要求,卡把关 不让不合格品流转 防防患 预防出现不合格品 帮帮助 帮助指导作业人员 讲宣讲 讲解作业要点和质量知识,质量三不接受原则,不生产不合格品,不接受不合格品,不交付不合格品,123,品质保证常用检测类别,在品种更换、品种开发、开工初或关键 工序开始生产的前几件产品的检验,首 检,巡 检,按一定数量间隔的检查 或按一定时间间隔的检查,自 检,侧重于检验方式简单的项目 例如：材料规格、外观,终 检,对成品完工后的检验 或零件和部件完工后的检验,124,关键工序与特殊工序,对质量有较大影响的加工工序， 难以纠正或纠正成本很高。,加工后无法验证、或必须进行破坏性 试验才能验证的加工工序。,关键工序：,特殊工序：,人员经过培训，具有上岗证 保证设备应处于完好状态 制定作业指导书 确定计量检测用具合格有效 保持生产环境符合规定要求 应用数理统计分析质量原因,控制措施：,125,防错法又称防愚法，连愚笨的人也不会做错事的设计方法。 使错误绝不会发生 使错误发生的机会减至最低,防错法,126,因此“防错法”是： 1即使有人为疏忽也不会发生错误 不需要注意力。 2外行人来做也不会错 不需要经验与直觉。 3不管是谁或在何时工作都不会出差错 不需要专门知识、高度的技能。,127,设备故障的防治,突发型故障 设备因突发性停止的故障，依据时间长短可再细分为 ：致命故障、长时间故障、一般故障（5-10）、小停止 （5分钟以下）等 劣化型故障 设备在运转，但依然会发生工程不良等其它损失的故 障，又可分为:机能低下型故障；品质低下型故障 自然劣化 强制劣化,128,灰尘、污垢、原料粘着 摩耗、松动、松弛、漏 腐蚀、变形、刮伤、龟裂 温度、振动、噪音等异常,故障是冰山的一角,潜在缺陷 物理的 心理的,故障,使潜在缺陷明显化，事先防止故障的产生！,129,自主保养步骤,130,现场 5S 管理 1、整理（Seiri）； 2、整顿（Seiton）； 3、清扫（Seiso）； 4、清洁（Seiketsu）； 5、素养（Shitsuke）。,131,丰田公司社长渡边捷昭氏,“在公司处于成长阶段时间问题都被掩盖了，所以我们看不见问题的存在，丰田汽车在开发、采购、生产、销售等部门分别存在何种问题，如何让这些潜在的问题变得看得见，并采取相应的对策这就是现在丰田公司最大的课题” 看得见这正是竞争力的源泉,132,能“看见”市场，才能创造新的消费者需求 能“看见”问题，才能有效解决问题 “看不见”的现场必定要垮掉 “看得见”的现场创造未来 “看见”是企业活动的原动力和生命线 “看见”是力量,133,目视管理之视觉异常,近视:只能看到鼻子尖前的问题 远视:事故频发,而管理层看不到 弱视:看了同一个东西,看到的却是不同的情况 白内障:官僚化,134,目视管理的定义 通过看板、标识、实物、灯号、颜色、图 表等视觉化工具，来管理人、事、物的方向、 位置、距离、趋势、差异等。,135,视觉与行动的关系,认识+判断,看见,解决问题,行动,事物,人的视觉可以说是引发行动的”导火线”,136,不是”看”而是”看得见”,不论对方有没有自己去看的意识,都要创造出各种实施手段和使问题”跳进眼睛里”的环境,这是目视化的本质,目视化就是”透明化”,目视化的误区,“看不见”坏消息 不能在组织层面上看见 不能及时看见 道听途说,137,日产公司CEO：卡洛斯.戈恩,保持透明度是企业的义务，若不把所有的问题放到砧板上来就无法把它们切开来看，日产也有很多经营上的问题，我首先告诉所有人的是，若是发现有隐藏行为将会立即解雇，对企业来说透明度是不惜一切代价要全力追求的。,138,目视管理法的特点,用眼睛看得见的管理; 从远处就能看得很清楚; “好”与“不好”立即可分晓,谁都能指出; 谁都能遵守,并能立刻矫正; 简单易行，谁都能使用。,不能发现问题，就不可能解决问题！,139,140,141,目视管理的第一个目的,要使问题曝光,使任何员工、经理、督导及作业员，都能看得见异常之处，以便能立即采取矫正行动。,问题目视化,异常目视化 差距目视化 迹象目视化 真正原因目视化 效果目视化,142,可视管理的第二个目的,就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。,143,人员方面(作业员), 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、参与率及缺勤次数来衡量。,你