组织力量的整合.ppt

第十一章 组织力量的整合,第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会,正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的产生 非正式组织的影响 积极发挥非正式组织的作用 直线与参谋 委员会,2,正式组织:体现企业目标所规定的成员之间职责关系的组织体系。其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成目标为行动的出发点和归宿点。 是组织结构设计的结果 这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系 维系正式组织的，主要是理性原则,正式组织与非正式组织的产生,正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的产生 非正式组织的影响 积极发挥非正式组织的作用 直线与参谋 委员会,3,非正式组织:在共同的工作中自发产生的、具有共同情感的团体。成员间有共同的信仰、经历、利益、观点、兴趣爱好、习惯或准则。 伴随着组织的运转而形成 主要以感情和融洽的关系为标准,正式组织与非正式组织的产生,A,D,C,B,K,J,I,H,G,F,E,S,R,Q,P,O,N,M,L,上午喝咖啡常客,保龄球友,联谊会,非正式组织形成举例,正式组织的特征,目的性 正规性 稳定性 对个人具有某种程度的强制性,非正式组织的特征,自发产生的 权力的非强制性 具有自然形成的领导人 非正式组织的成员比正式组织具有更高的行为一致性和凝聚力 结构的不稳定性,正式组织和非正式组织的比较,管理人员怎样判断组织中是否存在非正式组织, 非正式组织中是否有核心成员，在空余时间是否经常有人聚集在某一成员周围相互交流；在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定权。 企业或部门内一些成员的非正式“地位”功能是否超过他们在正式组织中的“职位”功能。 当员工产生异议或不满情绪时，是否只向非正式组织成员抱怨。 非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。 正式组织的工作目标是否要通过非正式组织的认同才能达成。 当工作出错时，非正式组织内部成员是否对外隐瞒，并极力开脱责任。 开会讨论时，对非正式组织内部成员的意见，不论是否正确，都给予支持，而对非内部成员的意见，如果不符合非正式组织的利益则一起进行反对。,正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的产生 非正式组织的影响 积极发挥非正式组织的作用 直线与参谋 委员会,9,1、非正式组织的积极影响 满足职工的心理需要，从而有更好的工作情绪，有利于工作效率的提高。 使成员间关系融洽和谐，易于产生和加强合作精神 对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用 非正式组织可促使管理者对某些问题做合理的处置，产生制衡的作用 非正式组织为了群体利益和在正式组织中树立良好印象，会自发地维护正常的活动秩序,非正式组织的影响,正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的产生 非正式组织的影响 积极发挥非正式组织的作用 直线与参谋 委员会,10,2、非正式组织可能造成的危害 非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性 谣言在非正式组织中，极易牵强附会，使人信以为真 有些人员成了非正式组织的领袖，常利用其地位，对群众施以压力从中操纵,非正式组织的影响,正式组织与非正式组织 正式组织与非正式组织的产生 非正式组织的影响 积极发挥非正式组织的作用 直线与参谋 委员会,11,正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响 允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献,积极发挥非正式组织的作用,案例：谁应该拥有权力,正式组织与非正式组织 直线与参谋 直线、参谋及其相互关系 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用 委员会,13,直线关系： 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系 直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系 直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系 参谋关系： 参谋关系是伴随着直线关系而产生的 参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的一些助手,直线、参谋及其相互关系,正式组织与非正式组织 直线与参谋 直线、参谋及其相互关系 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用 委员会,14,直线关系与参谋关系： 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的 参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效 直线职权与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关系。参谋应当“多谋”，直线应当“善断”!,直线、参谋及其相互关系（续）,如何判断是参谋还是直线？,区分直线与参谋的一个标准是从职权的角度来分析 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是 决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关 系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。 对组织目标的实现负有直线责任的部门成为直线机构； 为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部 门称为参谋机构。,正式组织与非正式组织 直线与参谋 直线、参谋及其相互关系 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用 委员会,16,设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一 虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥，参谋工作倍受冷落，其建议似乎可听可不听，致使参谋机构形同虚设 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则，参谋职权超越界限，直接 向下级组织发号施令，造成多头指挥,直线与参谋的矛盾,参谋和直线的矛盾,在讽刺与幽默上曾经登载这样一则漫画：一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正在长篇大论，口水飞溅。旁注：上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你。后面的文字是一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的人正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确 。 这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。,避免破坏性冲突的关键在于三个方面：,一、改变思维模式。首先，是建立共同的使命愿景，无论是直线人员还是参谋人员，都是企业不可或缺的一部分，其存在的最终目的是通过努力达成企业的目标，在这一基本点上必须达成一致。 二、建立正常的沟通渠道，如周、月例会制，使参谋人员与直线人员经常保持沟通与接触。沟通是公司员工必修的课程，若直线人员与参谋人员没有任何的沟通机制与管道，各唱各的调，不知彼此心中的想法，最容易产生冲突；作为参谋人员，应充分搜集相关信息资料供直线人员参考，直线人员平时应将问题不断反映给参谋人员，让参谋人员充分了解窒碍难行的地方。及时的交换意见，讨论问题，可减少许多的冲突因子。 三、改变行为模式。首先，参谋人员应甘当幕后英雄，参谋人员，在过去称为幕僚，幕僚者，在幕后之人也，所以切勿居功自傲。认清自身角色定位，对参谋人员非常重要。,正式组织与非正式组织 直线与参谋 直线、参谋及其相互关系 直线与参谋的矛盾 正确发挥参谋的作用 委员会,19,解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡 明确职权关系 授予参谋必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件,正确发挥参谋的作用,委员会,委员会是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织 形式。它是实行集体决策、集体领导的体制。 1. 组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 2.委员会制度是企业会议制度的一个组成部分，它的特别之处在于委员会以处理企业业务以外的特别事项为主，而一般会议主要处理企业的业务问题。,运用委员会的理由和其局限性,正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会 运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率,22,1、综合各种意见，提高决策的正确性 这通常是采用委员会的工作方式的主要理由 集体决策的质量要优于个人决策，这是由多种原因所决定的 集体讨论可以产生数量更多的方案 委员会工作可以综合各种不同的专门知识 集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种设想以及决策的质量,运用委员会的理由,正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会 运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率,23,2、协调各种职能，加强部门间的合作 使各个部门经理能够相互交换情报，了解关系部门的工作计划、存在的问题以及相互要求，以保证取得或提供相互间的必要配合 3、代表各方利益，诱导成员的贡献 代表各利益集团的利益，减少纠纷 4、组织参与管理，调动执行者的积极性 委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利于决策的执行,运用委员会的理由（续）,正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会 运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率,24,时间上的延误 委员会要达到一致意见需要很长的时间，决策较慢，这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的代价 决策的折中性 委员会得到的结果往往是各种利益冲突的结果 决策的质量有限，甚至没有实质内容，形成的是妥协方案 权力和责任的分离 不能反应任何人的所以意见，没有人愿意对决策负责，导致没有任何委员会成员关心委员会的工作效率,委员会的局限性,设立委员会要注意问题,1、对各类委员会的设置作认真的审查，对那些可有可无的委员会予以清理。 2、对委员会的目的、审议内容和运营作出明确的规定。特别要注意，一个人尽量不要同时兼任几个委员会的委员，同时委员会会议不能过多。 3、强化委员会的运营管理，以提高委员会的运营效率，实现其运营的制度化和组织化。,正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会 运用委员会的理由 委员会的局限性 提高委员会的工作效率,26,1、审慎使用委员会工作的形式 对组织的全局影响重要、长远，对时间要求不严格的问题 涉及不同部门利益和权限的问题 2、选择合适的委员会成员 根据委员会的性质选择恰当的委员 3、确定适当的委员会规模 委员会的规模主要受两个因素的影响 沟通的效果 委员会的性质,提高委员会的工作效