创新·培育核心竞争力—XX公司08培训计划(PPT36页).ppt

创新培育核心竞争力 XX公司培训计划,引 言,XX的核心竞争力是我们拥有XX行业内最先进的运营理念 我们要将核心竞争力转化为企业价值，暂缺高效的执行力 培训工作将继续强化、开发这种理念，为执行提供坚实的理论源泉，最终打造高绩效的企业文化,1,目 录,第一部分 培训、开发的终极目标 一.运通培训、开发的状况 发展趋势 运通现状 二.运通培训、开发的目标 培训目标 开发目标,3,5, , ,一、运通培训、开发的状况发展趋势,1,第一阶段： 培训开发,第二阶段： 职业开发,第三阶段： 组织发展,组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做出的有计划的、系统性的各种努力。以实现工作绩效的提升，并帮助员工为公司战略目标做出贡献,确保个人职业目标与整体组织的目标一致的基础上，以实现个人与组织需求之间的最佳匹配,根据组织内外环境的变化，实现改进组织效率、解决组织中存在的问题，有计划改善和更新企业组织的过程,3,一、运通培训、开发的状况运通现状,2,第一阶段： 培训开发,组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做出的有计划的、系统性的各种努力。以实现工作绩效的提升，并帮助员工为公司战略目标做出贡献,未来的工作,目前的工作,培训,开发,运通的优势：,运通的劣势：,高层的支持 充足的投入 讲师经验丰富,受训群体局限性 讲师数量不足 培训系统性不足 开发科学性不足,4,二、运通培训开发的目标,1, 培训目标：以锻造人才为目标，成为运通业务拓展的支持者, 开发目标：以合并个人与组织规划为目标，成为员工职业的规划者,掌握业务知识的权威家,业务知识的管理者,传播业务知识的推动者,个性化职业生涯路径,任职潜能评估,职业生涯咨询,5,第二部分：08年培训开发计划 一.培训计划 整合培训资源 个性化培训方案 二.开发计划 内训项目组战略规划 培训流程制度化 三.执行计划 四.课程表 四.费用计划,7,29,33,目 录, , , ,34, ,35, ,内训项目组,培训供应商,高等院校,中高层MBA、EMBA进修 潜在员工入职前培养,扩充讲师队伍，传授知识 建立培训机制，管理知识,弥补内训项目组的工作空白,一、培训计划整合培训资源, 整合培训资源是明确各种资源的“角色”，发挥1+1+13的作用,1,培训资源,7,工作内容,高层经理人培训,经销商团队培训,销售、售后、职能 团队培训,开发课程,新员工培训,建设内训队伍,内训项目组,A,内训项目组必将成为运通汽车的培训主力军，08年将从以下六个模块着手工作，并以此为基点，全面铺开培训工作,8,目的：满足运通汽车规模性高速发展的要求，以提高经销商销售团队对 运通产品的认识，强化运通标准服务流程，最终实现运通产品的 销量增长 特殊目的：引进优秀的人才 培训方式：讲授、演练 培训频率：每季度一次 课程设置：产品知识类 销售技巧类 服务礼仪类,经销商团队培训,9,高层经理人培训,培训方式：经理人培训班网络 培训频率：每季度一次每天一次 课程内容：经理人培训班满足“打造符合规模性发展要求的职业化 团队”要求的课程 网络培训 每天上传一篇管理文章 特色内容：年终将365篇管理文章装订成册，发放至每位经理人,10,新员工培训,培训目标：培养符合运通要求的员工并与其达成心灵契约 培训方式：军训拓展电影教学授课 培训频率：每季度一次 特色内容：人力资源部礼包赠书,11,销售、售后、职能团队培训,培训目标：紧跟市场需求，更新知识结构 培训方式：讲授、演练、讨论、观摩 培训频率：销售、售后每周一次；职能每月一次 特色内容：添加职能部门培训,12,开发课程,任务及目标：内训项目组每月开发课程数量不得低于三门 每位讲师必须拥有两门核心课程 每门课程必须由两名以上讲师能够独立讲授,13,建设内训队伍,目标：打造运通培训体系 任务： 建立课程资源库 完善学员报名制度、学籍管理制度、讲师管理制度、 供应商筛选制度、费用制度、课程开发制度,14,高等院校,B,1.潜在员工培养,高等院校将成为运通汽车的长期培训伙伴，他将在员工的任何职业周期内发挥重要作用,2.中层员工培训,3.高层经理进修,1.1 选择高校,1.2 设计培养方案,1.3 缩短招聘、 入职培训周期,2.1 选择高校,2.2 选择课程,3.1 选择高校,3.2 知识迁移,15,1.1 选择高校,1.2 设计培养 方案,1.3 缩短招聘 培训周期,目标：,工作内容：,潜在员工培养（1/3）,选择江西财经大学、南昌大学符合运通用人标准的学院,与该院校建立长期战略合作关系 长期定向招聘合格毕业生,扩大运通汽车在江西高校中的知名度和影响力,16,1.1 选择高校,1.2 设计培养 方案,1.3 缩短招聘 培训周期,目标：,工作内容：,潜在员工培养（2/3）,准确挑选出符合运通标准的人才,让有意想进入运通的毕业生能自主提升自己的核心能力,设计出检核大学生能力素质的活动（如：辩论赛、维修擂台等）,赞助各种有选拔价值的活动,17,1.1 选择高校,1.2 设计培养 方案,1.3 缩短招聘 培训周期,目标：,工作内容：,潜在员工培养（3/3）,缩短招聘、培训周期,与各种活动中的表现优秀者保持密切联系，争取招聘录用,计划赞助4次活动，每次活动储备3名学生，总计12人,人员安排：,18,2.1 选择高校,2.2 设计培养 方式,目标：,工作内容：,中层员工培训（1/2）,以提高员工专业能力，带动工作业绩提升,挑选出各高校优势学科，优势课程（如：江西财大工商管理类、南昌大学机械技术类）,19,2.1 选择高校,2.2 设计培养 方式,目标：,工作内容：,中层员工培训（2/2）,结合岗位性质及发展规划，设计满足未来任职能力的培训内容及培养方式,选择高校优势学科中的优势课程，针对不同级别的员工需求授课,长期合作中层员工MBA学习进修,计划进行4次合作，每次2人，总计8人,人员安排：,20,3.1 选择高校,3.2 知识迁移,目标：,工作内容：,高层经理进修（1/2）,全面提升经理人战略、运营、财务、HR的管理知识,结合岗位能力要求，有针对性的选择具备课程优势的商学院,21,3.1 选择高校,3.2 知识迁移,目标：,工作内容：,高层经理进修（2/2）,以提高员工综合能力，带动运通团队业绩提升,参加进修的员工，每季度应提交一份学习心得,进修结素后，有针对性的进行转训,计划4人进修,人员安排：,22,培训供应商,C,培训供应商是运通汽车培训工作的协助者，在内训项目组未完全成熟前，其仍担负部分培训的工作,需求 调研,课程 采购,培训成果 转化,公司发展,以公司的实际需求，利用供应商课程的专业性、系统性、完整性，杜绝不切合实际，适用性低的状况,23, 需求调研,组织 支持,组织 分析,需求 分析,任务 分析,人员 分析,项目 评估,赢得高层支持,建立外部联系,明确组织 发展目标,明确培训氛围,明确外部 限制条件,确定目标职位,选择方法,确定需求 分析对象,设计分析问题,任务分析,任务描述,任务归类,设计课程,性格分析,近期状态分析,培训效果评估,设计培训 成果转化,调研步骤：,24,问卷法,适用对象,优点,缺点,访谈法,团队讨论法,测验法,全体员工,成本低 数据易于归纳,编制周期长 回收率不高,高层中层,易于观察 信息丰富,不易量化分析 时间耗量大,中层低层,便于汇总意见 建立分享机制,不易量化分析 可能讨论不充分,中层低层,便于量化分析 确定培训属性,可能与实践脱离 效度不高, 需求调研,调研方法：,25,课程采购,08年将主要采购供应商态度类课程,NO.1 确定满足何种需求,NO.2 收集供应商项目书,NO.3 挑选最佳培训产品,NO.4 讨论确定最终课程,NO.5 报批、签定合同,NO.6 跟踪、监控项目,采购步骤,VANKE集团推荐,07合作经验,产品市场口碑,课程服务质量,汽车行业经验,受训对象推荐,采购范围,26,培训成果转化,有效转化培训成果,建立员工个人培训记录,创造学习环境,自我管理,沟通,与学员进行电话、书面沟通，帮助受训者整理、总结、分析培训后的行动，达到强化、转化、消化、扩大培训效果的目的,将学员培训考核成绩整理成个人档案，为下期培训提供响应的资料，并为员工考核、晋升提供参考依据,依据成人学习特点，鼓励学员以改善绩效为中心，自主转化培训成果,取得管理者与同事支持,提供执行计划,27,一、培训计划个性化培训方案, 个性化培训方案的实施是培训需求细分的结果， 是多种培训工具综合使用的结果。,2,培训工具,群体需求,个体需求,网络,讲授,读本,自学,每日管理文摘,经理人培训班,主管培训班,运通大讲堂,MBA深造,专项技能培训,运通人读本,职称考试,晋升读本,经销商培训,新员工培训,28,群体需求,A,每日管理文摘,经理人培训班,主管培训班,运通大讲堂,新员工培训,依据群体需求的共性，组织相关群体集中培训,人力资源部每天以网络途径推荐一篇管理文章,以班级体的形式在相对固定的时间讲授某类课程（态度类）,以班级体的形式在相对固定的时间讲授某类课程（技能类）,挖掘运通内部优秀经验，共同分享,引导新员工在运通职业生涯的第一步,29,MBA深造,专项技能培训,经销商培训,晋升读本,职称考试,个体需求,B,依据各体需求的特性，组织特定个体单独培训,全年选送12名管理人员进修,根据需求参加学习培训供应商的公开课,对运通汽车在全省范围内的二级经销商进行销售技能培训,对不同岗位的人员晋升赠送相关的管理书籍,鼓励员工自主学习，参加各类职称考试，凡通过者将报销考试报名费,30,二、开发计划内训项目组战略规划,1, 内训项目组必将在五年时间内成为运通知识管理中心,第一阶段2008,第二阶段2009 - 2010,第三阶段2010 - 2012,第四阶段2013 - , 带人, 授课, 出书, 咨询,不断开发课程，完 成各业务口的培训,能够扩充讲师队伍， 每家公司发展23 名讲师,依据运通特色知 识，综合整理， 汇编成册,独立进行运通业务 问题诊断，指出改 进方法渠道,31,二、开发计划培训流程制度化,2, 内训项目组将在五年时间内成为运通知识管理的培训中心,32,知 识 管 理 中 心,运作层面,制度层面,资源层面,需求,预算,计划,评估,实施,课程库,讲师库,学员档案,供应商筛选制度,费用管理,报名制度,学籍管理制度,课程开发制度,讲师管理制度,三、执行计划,主要实施活动,每日管理文摘,经理人培训班,主管培训班,运通大讲堂,专项技能培训,经销商培训,新员工培训,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,计划推进时限,33,四、课程表,技能类,知识类,态度类,个人发展类,战略规划 非HR经理的HRM ,管理学 财务基础知识 ,职业化进程 ,卡内基教程 ,34,五、费用计划,高校活动赞助费,经理人培训班,主管培训班,新员工培训,经销商培训,运通大讲堂,高管MBA培训