《IT项目管理培训》PPT课件.ppt

IT项目管理,总工程师 杨 2004.6.26,本次培训的背景,新体制框架下的集团业务扩张 临时工作组成为经常性的事件 事业部研发与工程项目的增多 研发项目的质量下降拖期普遍 高峰期工程项目实施成为瓶颈 合格项目经理的短缺与待提升 推进项目经理的资质认证制度,本次培训的目的,提升研发项目、工程项目经理的能力 提高研发项目、工程项目管理的质量 加强集团职能部门对项目管理的水平 促进集团对自身产品与工程项目的过程和规律的认识 促进集团管理层与执行层的沟通与理解,本次培训的方案,内容：IT项目管理的知识、方法、研讨 形式：集中讲授、案例分析、分组讨论、互动交流相结合。 实质：共同学习、研讨 日程：第一天上午：系统理论概念 第一天下午：八大要素知识 第二天上午：四大过程知识 第二天下午：公司案例分析,项目管理培训的主要内容,项目管理概念 项目管理的环境和过程 项目整体管理 项目管理的八大要素 范围、时间、成本、质量 人资、沟通、风险、采购 项目管理的四大过程 启动、计划、实施与控制、收尾,一、项目管理的概念,什么是项目？,什么是项目？ 项目是为完成某一特定的产品或服务而做出的一次性努力。 项目具有什么特点？ （时限性、一次性、独特性） 项目有一个明确的目标（标准） 项目是一次性的（有明确的开始和结尾） 项目有有限的资源（人、财、物、信息、，） 项目有一个主要的发起人或客户（甲方） 项目含有不确定性（有变化、有风险） 一名优秀的项目经理是项目成功的关键,项目的三大目标,项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束： 质量不高 时间拖期 预算超支,什么是项目管理？,在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。PMI 干系人 项目发起人、顾客、供应商等 知识领域核心知识：范围、时间、成本、质量；辅助知识：人力、沟通、风险、采购 整体管理有效整合以上有关人员与知识领域，在总体上把握控制项目的过程和结果。 项目经理必须具备以上知识与能力。,什么是项目管理？,人力,沟通,风险,采购,成本,时间,范围,质量,整体项目管理,工具和技术,成功,项目干系人的需要和期望,为什么需要项目管理？,业务越来越复杂 竞争越来越激烈 变化越来越频繁 任务越来越依靠团队,项目管理的特点,具有复杂性 具有创造性 需要集权领导 需要专门组织,二、项目管理的过程和环境,项目管理的历史,现代意义上的项目管理从曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立的项目 1917年，Henri.Gantt亨利-甘特发明甘特图，用于车间日常工作安排 1958年，计划评审技术（PERT)图 1970年代，出现关键路径法 1970年代，开始出现项目管理软件 1990年代，广泛使用项目管理的知识和工具。,项目阶段和生命周期,项目生命周期 四个过程分为两个阶段 项目可行性阶段、项目获取阶段 启动、计划、实施、收尾四个过程 每一个阶段的评审与评价很重要 产品生命周期模型 瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、快速原型,项目活动过程中的资源投入,启动,计划,管理,执行,收尾,活动、过程、知识之间的关系,项目成功的关键因素,优秀的项目经理人 明确的目标和范围 项目团队积极参与 客户的全程参与 供应商分包商的良好沟通 严密而有效的项目管理 采用正确而适合的技术 高层领导者的支持,项目失败的常见原因,项目经理空缺（不称职、兼职） 对需求缺乏正确的了解（关门造车） 计划不够充分（形式主义） 执行不到位（关键技术失误） 人事方面的原因（职责、变动、激励） 团队协作方面的原因（沟通） 高层管理者方面的原因（授权、资源）,项目管理的理念和精髓,项目经理必须在一个广泛的组织环境中全面地考虑系统思维 系统方法系统观念、系统分析、系统管理。 系统观念一整套系统地思考事物的思维模式。 系统分析确定范围、分解要素、明确关系、找出重点等一系列的方法。 系统管理在变革时系统地解决业务、组织、技术等方面的相应变革。 可控性项目的目标和过程处于可控状态,项目管理与其他学科的关系,项目管理 知识与实践,一般管理 知识与实践,应用领域 知识与实践,项目管理与企业管理的关系,项目管理是企业经营活动最基本的元素、最关键的环节 项目管理是一次性作业、企业管理是持续性作业 项目管理是目标驱动的管理活动、过程是灵活的，ISO9000是管理过程的。,项目组与企业组织结构中的关系,职能型、项目型、矩阵型 项目经理的权力在三种结构中的影响： 项目型最大 矩阵型居中 职能型最小,项目管理专业组织,PMI美国项目管理学会 (Project Management Institute) IPMA欧洲的国际项目管理协会 (International Project Management Association) PMRC中国项目管理研究会 (Project Management Research Committee) 项目经理资格PMI提供项目管理专业人员认证（PMP)。要求具有足够的项目经验纪录，同意遵守PMI宗旨，并通过一个综合考试证明其项目管理知识的人。,集团项目经理资质认证的方案,研发类 一级重大（A） 二级重要（B） 三级一般(C) 工程类 一级重大（A） 二级重要（B） 三级一般(C),优秀项目经理的重要特点,品德素质强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征周密细致、系统思考 领导能力表率、决策、沟通、激励 业务能力技术过硬、知识全面 项目管理能力了解项目的规律和过程、掌握项目管理的知识与方法、具有项目管理成功的经验积累,三、项目整体管理,项目整体管理,项目整体管理在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域，确保项目所有的组成要素在正确的时间组合在一起，以成功地完成项目。 三个主要过程项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制 两个重要方面上级领导的支持参与、项目经理的工作重心,项目整体管理,范围,时间,成本,质量,人资,沟通,风险,采购,项目成功,启动,计划,执行,收尾,项目整体管理,项目计划的制定,汇总、协调所有其他分项计划，指导项目执行的重要内容 具有动态性、灵活性、严肃性 项目计划书的拟制、批准 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成本预算、风险管理、提交成果 客户的参与、上级的参与,项目计划的作用 指导项目执行 明确项目目标与基线要求 便于项目利益相关者沟通，使大家达成共识 为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据 为对项目进行控制、评估项目绩效提供标准,制订项目计划前须明确的信息 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 项目小组可以支配的资源 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策,What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？ Who-谁是项目经理？项目小组成员有哪些人？ When-何时可以开始项目活动？项目的主要里程碑在何处？何时作评审？何时需要作汇报？何时提交产品或服务？ Where-在哪里实施？最终产品提交到哪里？ Why-组织为何要实施该项目？要达到什么样的目的？ How much-预算是多少？项目经理有多大的审批权限？ How to do-如何实施项目？要用到哪些技术和工具？应遵循怎样的程序？,针对制定计划的6W2H问题,项目计划书应包含的主要内容 项目范围说明书 项目工作分解图 项目风险管理计划 项目进度表 项目预算表 项目质量保证计划 人员安排计划,项目沟通计划 项目采购计划 项目变更管理计划 绩效考评和奖励、处罚制度,项目计划的执行,组织、指挥、控制、激励、沟通 状态审查、动态管理 项目管理软件,整体变更控制,整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中队变更进行识别、评价和管理 整体变更控制的三个主要方面 识别变更的发生影响促使变更形成的因素，确保变更对项目成功来说是有利的，权衡范围、质量、进度、成本等关键目标之间的矛盾 决定变更的发生审批流程、评审委员会 管理变更的发生配置管理、版本管理,四、项目管理的八大要素知识,项目管理的八大要素知识,范围管理、进度管理 成本管理、质量管理 人资管理、沟通管理 风险管理、采购管理,项目范围管理,确定项目范围实际就是给项目小组的工作划定一个边界： 边界以内的工作属于项目工作范围，边界以外的工作则不属于项目小组负责。 项目范围管理的手段是制定项目范围说明书,项目范围说明书 项目的边界是通过项目范围说明书来界定的，项目经理根据客户的要求整理出项目的范围，要求项目范围描述详细到能完全实现客户的质量要求。 项目范围说明书需要项目经理、销售经理、客户经理的共同确认，并获取客户的认可。,项目范围管理,项目范围说明书应包括的内容 项目名称及描述 项目目的 项目目标 项目主要交付结果 制约因素 假设前提,项目范围管理,项目工作分解结构定义 项目工作分解结构（Work Breakdown Structure）相对于项目范围说明书来说是对项目的更准确描述。它能使项目小组成员更加清楚的知道实现项目目标必须进行的具体活动，以便制定出项目的具体计划和整体计划，还需要将项目及其主要交付结果层层分解，划分成一些较小、更易安排时间与费用的单元活动。,项目工作分解结构（WBS）,项目工作分解结构的表达方式,项目工作分解结构（WBS）,项目工作分解结构（WBS）的分解方法 按项目的主要交付结果分,项目工作分解结构（WBS）,按产品本身结构分,项目工作分解结构（WBS）,按项目实施顺序分,项目工作分解结构（WBS）,按组织的职责分,项目工作分解结构（WBS）,你所熟悉的项目的范围管理案例,校园一卡通系统工程的实施 金龙卡集团商务系统的软件开发 新款POS机具的硬件开发 水控产品工程的实施 电控产品工程的实施 交通系统工程的实施,项目进度管理,项目时间管理是涉及确保项目准时完成所必需的过程。 主要过程包括： 活动定义历时、资源 活动排序活动之间的关系 活动历时估算估计需要完成的时间 制定进度计划活动顺序、历时估算、资源要求 进度计划控制控制和计划变更,项目进度管理,活动排序关系、依赖关系 强制依赖关系硬逻辑 自由依赖关系软逻辑 外部依赖关系涉及项目与非项目活动之间的关系，如依赖于代理商,项目网络图,数字：活动代号 字母：活动内容 =数字：历时,A=1,D=4,B=2,C=2,1,2,3,4,5,6,7,活动历时估算,一定要考虑间歇时间，考虑时间弹性,制定进度计划,甘特图 关键路径法CPM 计划评审技术PERT 缩短项目进度的技术 赶工时 快速跟进并行进行顺序进行的或轻微重叠的活动,项目进度表的表现形式有三种： （1）里程碑法 （2）甘特图法 （3）日历法,关键路径,在确定项目的优先网络图后，就可计算出完成该项目所需要的最短工期是多长时间。在项目网络图中，从左到右把时间相加，时间最长的路径就是关键路径，它表明了完成项目所需的最短时间。,关键路径的确定方式,顺推 从网络图的左边开始，把前两个活动的时间相加，框图中右上角的数字就是执行第二个活动的最早时间，依次类推，计算并写下每个活动的累计时间。顺推法确定项目活动的最早结束时间。举例：,逆推 把关键路径需要的时间写在最后一个活动的右下角，然后从后往前依次计算，从该数字中减去活动的持续时间，框图中右下角的数字就是每个活动必须结束的最晚时间。举例：,浮动时间,在非关键路径上的活动，其最晚的完成时间即框图中右下角的数字，要比其最早的完成时间即框图中有上角的数字大，它们之间的差即为浮动时间，也就是该活动能推迟的时间，推迟后不影响后面活动的最早开始，也不增加整个项目的持续时间。,显而易见，在项目的进度管理中，关键路径尤为重要，尤其在给关键路径的活动分配资源时，更应受到项目古管理者的高度关注。,项目成本管理,项目成本管理确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。 成本管理过程包括 资源计划人员、设备、物资 成本估算总预算 成本预算预算分配 成本控制挣值分析,人员计划工作量分配表,挣值分析,挣值=预算成本*完成的百分比 成本偏差 进度偏差 成本执行指数 进度执行指数,项目人力资源管理,项目人力资源管理是充分发挥项目有效作用的过程 过程包括 组织机构设置 人员获取 团队建设 人员激励,人力资源管理,组织机构设置直线职能、扁平型、矩阵型 工作分配职责分配矩阵表、 人力资源的获取培训、考核 激励理论马斯洛的需求层次理论 绩效考核定期考核/不定期考核 定量考核/定性考核,因人而异的工作分配,项目的沟通管理,沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、存储、处理项目的信息 项目沟通管理的过程 计划编制 信息发送、过程报告、管理收尾 沟通改善,信息发送,使用先进技术 发送信息的正式和非正式方法 沟通复杂性的确定 渠道数量 = N(N-1)/2,第一天内容回顾,项目管理概念 项目管理的环境和过程 项目整体管理 项目管理的八大要素 范围、进度、成本、质量 人资、沟通、风险、采购 项目管理的四大过程 启动、计划、实施与控制、收尾,项目整体管理,范围,时间,成本,质量,人资,沟通,风险,采购,项目成功,启动,计划,执行,收尾,项目整体管理,项目管理的八大要素知识,范围管理(WBS) 进度管理(里程碑、甘特、CPM、PERT) 成本管理(资源计划、费用预算、成本控制） 人资管理（组织、获取、考核、激励） 沟通管理(沟通计划、正式/非正式、沟通改善） 质量管理 风险管理 采购管理,项目质量管理,项目质量管理确保项目满足所应满足的需求的过程 项目质量管理的过程 质量计划 质量保证 质量控制,ISO9000质量保证体系,质量：反映实体（产品、过程或活动等）满足明确的和隐含的需要的能力特性总和。 质量方针质量宗旨和质量方向 质量体系质量管理的组织、程序、过程、资源的总和 质量计划确定质量目标和要求、确定采用质量体系要素的目标和要求 质量保证提供证据，表明其实体能满足质量要求的活动（内审/外审） 质量控制为达到质量要求所采取的活动,质量管理的理念,第一次就将事做对通过选择合适的材料、培训等手段，计划一个确保产生相应结果的过程，来预防缺陷。 说到一定要做到 质量是设计出来的，不是测试出来的。,项目质量计划书的编制,编制依据 项目的质量方针 项目的范围说明书、产品说明书 行业标准、企业标准、法律法规 编制方法 质量标杆法 经济质量法成本/收益分析法 流程图,质量保证,质量保证对项目质量管理的组织、程序、方法、资源情况进行审查，对项目进展情况定期进行全面的评价，确定是否能达到质量目标 内审/外审=自查/它查：说了做到否？,质量控制,质量控制直接对项目质量进行把关 质量控制方法 检查、测试 分析、改进：石川馨鱼刺图(练习） 控制图 统计抽样和标准差 （3/6西格码：99.7% / 99.9999998%- 10亿个中270万个/2个),项目风险管理,风险：损失或损害的可能性 项目风险管理的目标：使潜在机会或回报最大化、潜在风险最小化 风险管理涉及的主要过程包括： 风险识别 风险量化 风险应对计划制定 风险应对控制危机管理,风险识别与量化,风险的来源可能对项目带来极坏影响的事件或其症状、苗头。 风险的识别依据技术或专家判断，参照项目计划对可能的风险进行分析、评估。 风险的量化对可能的风险进行定量/定性的评估，估计损失的大小。,风险应对计划与控制,风险应对计划的制定 应对风险的三项基本措施 风险规避 风险接受 风险减轻 应急计划和应急储备 风险应对控制：执行风险管理过程和风险管理计划 恶性事件处理危机管理,危机处理,第一时间控制局面，把损失降低到最小 立即成立危机应对组织 确定唯一的发言人 与利益关系方建立沟通表明我方态度 尽快成立权威的问题鉴定机构，进行鉴定 发布消息取得理解，给与处理问题的时间 采取补救措施，避免类似的情况再次发生,项目采购管理,采购管理的目的 降低固定成本和经常性成本 把工作重点放在核心业务上 采购管理的过程 采购计划的编制 询价计划/招标计划的制定 询价/招标 验收管理 合同管理,活动、过程、知识之间的关系,五、项目管理的四大过程,项目整体管理,范围,时间,成本,质量,人资,沟通,风险,采购,项目成功,启动,计划,执行,收尾,项目整体管理,项目管理的四大过程,启动项目,明确项目需求 进行项目可行性研究 获取正式授权 任命项目经理 组建项目团队 确定项目利益相关者,明确项目需求,项目需求定义 是发起人或客户对项目的具体要求和期望。 项目需求的内容 对项目范围的界定 进度及完成时间的要求 对项目交付结果的质量性能的要求 执行项目的成本预算 人员及其他资源的安排等等,识别和明确项目需求的方法 市场调查 走访客户 让客户提交需求建议书,明确项目需求,项目可行性研究,业务分析：包括产品策略、市场营销策略、竞争对手分析等。 SWOT分析：从组织内部的优势与劣势、组织外部机会与威胁着手，来分析项目的可行性，以便在立项时扬长避短，利用机会、回避威胁。 技术可行性分析：考察在技术上是否可行。 财务可行性分析：主要包括成本/效益分析，即分析项目的成本支出与实际或潜在收益。,项目可行性研究,SWOT分析表,成本/效益分析表,项目启动程序,获取正式授权 正式通过立项评审 统一的集团对项目经理的权限规定 特殊授权书 特殊授权书内容 实施该项目的业务目的； 项目的主要目标； 项目经理的主要职责与权力；,明确项目经理的职责权限 组建项目团队 明确组织、分工、职责、激励政策等 项目命名代号：凤凰岭/渡江战役 召开动员大会/举行启动仪式 确定项目利益相关者 积极的、中立的、消极的 识别他们对项目的影响，维持积极的因素，转化消极,项目启动程序,组建团队的要点,配置项目人力资源的原则 一项任务只能有一个人负责 会做而愿做 考虑特长 负荷均衡 放风筝式授权 项目责任分配矩阵,项目管理的四大过程,活动、过程、知识之间的关系,人力,沟通,风险,采购,成本,时间,范围,质量,整体项目管理,工具和技术,成功,项目干系人的需要和期望,计划项目,确定项目范围（项目范围管理） 编制项目进度表（项目进度管理） 确定项目预算（项目预算管理） 制订项目质量保证计划（项目质量管理） 配置项目人力资源（项目人力资源管理） 制订项目风险管理计划（项目风险管理） 制订项目沟通计划（项