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企业战略联盟,温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,对于现实的观察,中国国航和星空联盟 达能和娃哈哈失败的联姻 光华和沃顿的联盟,2,企业战略联盟,由两个或多个企业共同实施的协作活动。联盟中的所有企业承担相应的义务和责任，为联盟做出贡献，并从中受益。 企业间的战略联盟可以采取各种灵活的形式。,3,为什么构建企业联盟？,经济外在性 互补性：一家企业提高价格会降低其他企业的产量或收益，例如,高速公路收费 替代性：一家企业降低价格会降低到企业的产量或收益，产品研发。 为什么不能通过企业内部化解决,4,网络性产业,通信，交通，电力传输 中国移动和沃达丰的合作 消费者由于更广泛的网络而受益 公司间由于资源共享而降低成本,5,战略联盟的形式,非股权联盟 无所有权 无新法人实体 无实质性资源投入 股权联盟 拥有所有权 组成新法人实体 实质性资源投入,6,非股权战略联盟,A和B联合组织和投资研发项目 A和B共享中间和最终成果，但分别开展研发工作,7,股权合资战略联盟,掌握技术,了解市场,外国 合作伙伴,当地 合作伙伴,股权合资 将现有产品引入新市场或为当地市场开发国外产品,8,战略联盟的形成,9,战略联盟实例的分析,代码共享 合作研发 合资企业,10,1. 代码共享,代码共享（code-sharing)是航空公司间合作的一种形式。 代码共享的原因在于网络的互补性 乘客的转机需求,11,联盟组成形式,全球航空公司联盟 星空联盟Star Alliance 环宇一家 Oneworld 天合联盟 SkyTeam,12,航空业战略联盟的驱动力,政府监管 对于外资进入航空领域的限制 政府间的航空协议的制约，不允许对方飞机直接飞行，但允许代码共享。 网络效应 旅客，旅行社，公司希望大的网络 网络效应提升公司收入 降低风险 比较建立自己的机队，直接投入少,13,战略联盟的驱动力,全球联盟是竞争的产物：一旦出现一家联盟，比如星空联盟(Star Alliance)，其他竞争者也要建立相应的代码共享体系 争取高端客户 为其他航空公司提供服务和专门技术 美国和欧洲反垄断法的豁免条款,14,旅客得到的好处,航空公司的优质客户要求覆盖全球的航空服务： 享有常旅客积分计划 协调同步的航班计划 机场转机服务 享受贵宾休息室服务,15,航空公司如何满足旅客的需求?,联盟需要在两方面协调 相互承认的常旅客积分计划 联盟公司间可以共同采购，技术交换，技术支持以节省成本，提升服务 增加收入,16,关键成功因素,管理层面对的挑战 调整期望值 财务计划，定价和结算系统 文化相融 兼容的质量标准 网络和IT系统兼容 平稳的机场连接 协调的销售和配送系统,17,2. 合作研发联盟,实例 光盘技术的竞争前联盟 合作研发步骤 分别工作 共享中间和最终成果 减少重复研究开发活动 内在化技术外溢 内在化战略投资行为,18,合作研发与公司价值,武常岐-魏国强的研究 1985-1992间116个合作研发的分析 合作研发的形式 合资研发 互换专利 事件分析法,19,主要结论,合作研发增加公司价值 行业间和行业内合作研发的作用 研发强度和合作研发的作用 中止合作的影响 大公司和小公司的影响情况 经济效率,20,3. 跨国合资企业,为什么要成立合资企业? 合资企业有什么风险? 如何使得合资企业有效运作?,21,2019/7/20,22,外资在华投资形式,22,为什么要建立合资企业？,合资企业可以帮助企业进入新的市场。 自愿形成的国际合资企业可以利用不同类企业的互补性资产。 公司需要公司内部不能提供、当地市场也购买不到的投入或技术，而另一个公司可以提供互补的技术和资产。 对合资企业的限制。在一些行业中，外商只允许在企业中持有部分股权。,23,合资企业内的分工,24,国际合资企业的风险,激励问题 高额管理费用 技术和专业知识外漏 先天性不稳定的组织,25,如果投资者选择了要进入的产品市场，并且也确定了以国际合资企业的形式做为进入模式，则必须 选择合适的合作伙伴 提供正确的激励机制 建立合理的治理结构,如何建立有效的合资企业？,26,良好合作伙伴的标准： 资产/能力互补 公司文化协调 目标一致,精心选择合作伙伴,27,合资企业内部的激励问题,要挟问题 团队生产问题 重新谈判问题,28,要挟问题,要挟是指利用他人对己方的倚赖进行讨价还价。 合资各方追求不同目标 中方合作者想要:技术/管理技巧和资本 外方合作者想要: 国内市场进入，营销渠道 当商业交易要求一方或双方作出特殊投入的时候，要挟就会发生。 一旦某一方实现了承诺，就失去了讨价还价的能力，而只听由合作对方的摆布。 资产的特殊性导致机会主义行为,29,要挟问题导致经济效率低下,增加潜在合作者数目不能解决这一问题 因为: 一旦开展合资，再要分开损失很大 新的合作者未必会比原先的好,30,要挟问题的契约解决方案,契约可以用来规定在不同情况下各方的义务和责任 完善的契约可以将模棱两可的问题加以澄清，减少纠纷。 契约应当能够核实并且可以通过法律/法庭执行。,31,要挟问题的所有权解决方案,所有权指的是对剩余价值的索取权 一个契约可能无法穷举所有可能发生的情况。我们把这种情况称为不完备契约。 如果契约不完备，所有权就变得重要了。因为所有者可以对合约规定之外的事项做出决断。 所有权的安排对组织的经济效率至关重要，所有权应当属于对公司绩效影响最大的人。 所有权的安排也决定了一个企业的组织形式。,32,团队生产问题,合资企业的成功需要所有的合作方的共同努力。一方投资者要承担他所做努力的全部成本，但这样的付出会使所有的合作者受益。 合作各方都有搭对方便车的动机。 这就是为什么合资企业经常会使合作各方都感到失望。 在众多调查中，大多数合资企业投资者认为合资企业没有达到他们的预期。,33,重新谈判问题,当市场环境发生变化，某一方的相对重要性可能也会随之变化 如果合作双方都理性地预期到重新谈判的可能性，他们可能不会在合资企业中全力以赴。 合资企业以外的其它选择可能会使得一方得到超过继续留在合资企业中所能得到的回报，合作一方不得不妥协以防另一方离开。,34,合资企业激励问题的解决办法,改善股份分配 实行联合所有权制 完善公司治理结构,35,什么是联合所有权制?,对于实际的观察 有许多双方各持50 % 股份的合资企业 不管股份如何分配，一些问题必须共同决策 修改公司章程 与第三方合并 终止企业 增加企业注册资本和转移股份,36,0,5,10,15,20,25,30,35,40,45,50,1,4,7,10,13,16,19,22,25,28,31,34,37,40,43,46,49,52,55,58,61,64,67,70,73,76,79,82,85,88,91,94,97,100,Equity shares of foreign partners (%),No. of joint ventures,合资公司数量,外方持股份额,外方持股份额的分布,37,董事会对于重大问题的决定,38,国际合资企业的公司治理结构,所有权安排 如何实施公司控制权 董事会的权利 指定高层管理者 制定投票规则 管理层激励,39,合资企业中的技术保护,技术转移会不会创造出未来的竞争者？ 在成立国际合资企业时明确地将技术外泄的因素考虑进来 在企业中获得控制地位 在生产加工企业中取得多数股份，在销售和服务企业中获取少数股份 向合资企业提供合适的技术,40,参考文献,Bai, Chong-en, Zhigang Tao and Changqi Wu, 2004, Revenue Sharing and Control Rights in Term Production: Theories and Evidence from Joint Ventures, Rand Journal of Economics, 35. Wu, Changqi and John Wei, 1998, Cooperative R&D and the Value of the Firm, Review of Industrial Organization, 13. Tao, Zhigang and Changi Wu, 1997, On the Organization of Cooperative R&D: Theory and Evidence, International Journal of Industrial Organization,15.,41,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发的课程：商界精英实战班商界创业领袖高级研修班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：商界新锐高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责