施振荣个人简介.ppt

施振榮個人簡介,目錄,個人簡介 領導理論 經營理念 創見 心得,個人簡介,1971年施振榮畢業於國立交通大學電子工程研究所。隨即進入環宇電子公司服務，開發出臺灣第一臺桌上型電算器；次年進入榮泰電子公司，又先後領導開發出臺灣第一臺手上型電子計算機與世界第一支電子筆表；對臺灣的技術提升與外銷拓展有很大的貢獻。1992年獲母校頒發名譽工學博士。,1976年，施振榮基於推廣微處理機技術的理想，結合其他四位夥伴創立宏碁。經過長期的努力與成長，不斷向困難挑戰，突破瓶頸，宏碁已成為世界第五大個人電腦公司，同時也發展出眾多的新事業，2004年ABW家族(宏碁Acer、明基BenQ、緯創Wistron)整體營業總額約為新台幣7,400億元。“Acer“更自1999年以來連續7年獲讀者文摘評選為亞洲最佳電腦品牌。,宏碁成立以來，直接或間接替台灣開創許多新的高科技事業，也塑造出全球知名的IT品牌。施振榮具有許多經營管理上的創見，他在90年代初期曾經領導宏碁成功進行企業再造，2001年起帶領宏碁由製造業轉型為資訊服務業，建立具競爭力並長期獲利的營運模式，此外，也積極發展新世代電子化服務。,施振榮主導開發的龍潭渴望園區，目前已發展成一座結合居住、工作、學習與休閒的多功能智慧園區。2002年又成立渴望研究園，是國內首座由民間企業設置的國際級創新研發基地，以新知識產業的搖籃自許，提供進駐廠商在創業所需的後育成輔導、諮詢與服務機制，期能成為推動大中華新經濟的基地。,施振榮除了領導宏碁集團外，亦擔任馬來西亞多媒體超級走廊(MSC)計劃國際顧問，亞洲企業領袖協會(Asia Business Council)理事亞洲管理學院(Asian Institute of Management)董事，行政院國家資訊基本建設專案推動小組民間諮詢委員會前召集人。,施振榮在研究發展，經營企業提升臺灣形象，與提倡國際化觀念方面有卓越貢獻，先後獲得許多榮譽，包括臺灣的十大傑出青年、第一屆世界十大傑出青年、經濟部推廣台灣國際品牌特別貢獻獎、台灣商業周刊尊爵獎、香港理工大學榮譽博士、美國南加大國際傑出企業家獎，以及桑德博國際管理學院榮譽博士等。,施振榮由於具備前瞻性，創新性，世界觀與社會責任感，因此是國際媒體經常報導的焦點。1989年財星雜誌(Fortune) 將他評為與亞洲做生意不可不認識的25位人士之一。1996年初美國商業周刊又評選他為全球最傑出的25位企業管理者 “The 25 Top Managers of the Year“之一。1997年亞洲周刊(AsiaWeek) 推崇他是台灣企業的代言人。2004年美國商業週刊將他評選為亞洲之星(Star of Asia)。,領導理論,宏碁公司是很有名的電腦公司在一千大企業排行，宏碁總是名列前茅，顯示其轉型相當成央A營收絲毫未受到影響，最重要的原因就是其員工早即具備服務的精神。 宏碁公司的創辦人施振榮先生在多年以前出版的再造宏碁一書中提到（此書通常被稱為施振榮前傳，是他的自傳的前半部），宏碁從創辦伊始，就確立了所謂宏碁一二三理論：顧客第一、員工第二、股東第三，他以為，顧客第一人人都會說，但企業要能真正落實顧客第一的理念，必須靠員工真心去為顧客服務，而若要員工能真心去為顧客服務，企業就必須善待員工，因此，企業應將員工穢韘b第二位，其次才去考慮公司是否賺錢（股東權益）。 這就是企業領導風格會影響員工服務顧客的意願的最佳寫照，而根據施先生在書中的描述，員工第二、股東第三，乍看之下似乎對股東（投資人）不利、不公平，可是宏碁二十幾年發展下來，結果還是股東賺到最多（因為員工努力、企業不斷成長），由此可見，這樣的策略絕對是正確的。,經營理念,挑戰困難、突破瓶頸、創造價值 我想, 無論是人生、社會, 乃至於企業的生產線, 瓶頸有所突破, 就可達到最高效益, 因問許多資源往往都在瓶頸處被浪費與耗損 但是, 所有的瓶頸也都是困難所在,否則, 早就達到最高價值的境界, 因此, 要突破瓶頸, 必先挑戰困難, 這是我的一個基本邏輯然而, 在挑戰困難、突破瓶頸時, 不免遭遇失敗; 所以一個人願不願意面對現實、屢敗屢戰, 便成為挑戰困難時必須具備的重要條件。 人生的歷程, 是一個漸進的、每個階段環還相銜的長期挑戰過程, 因此, 除了從失敗中學習、不斷充實之外, 也不得不講求策略, 在遭遇困難時, 或者暫緩, 或者繞道前行, 因為最終目的是突破, 所謂 留得青山在, 不怕沒柴燒 如果暫時不能突破, 就得耐心等候或先迂迴試探 這又是挑戰困難必須具備的另一個條件宏碁的發展歷程, 就是不斷印證這樣的挑戰哲學。,不留一手 無保留地與公司員工及同仁分享經驗與心得, 不留一手才是社會進步的動力。以自身角度出發, 著述宏碁第一手寶貴經驗, 也通過智融集團進行投資和薪傳, 共創價值。每一層的管理者都在培養接棒者,這就是薪火相傳,代代不斷, ABW家族之所以能不斷發展,薪火相傳的理念是關鍵素。凡事留一手是很自然的一種自我保護的手段, 到目前為止很多人都還是秉持這樣的想法。 但是在知識經濟的時代, 留一手的文化對企業、對社會都很不利。推動不留一手的文化有兩層含義, 在企業的層次, 不留一手的企業文化是希望主管都能盡心培養部屬, 傳承知識, 讓組織能夠有效地運作, 宏碁不留一手的企業文化造就了許多人才。在社會的層次, 不留一手才能推動世界的進步。美國社會不留一手的風氣比日本社會高, 所以美國更進步, 更有競爭力。 在幾千年前, 中國有很多的管理哲學就已經很進步了, 中國的科技水準也不差, 就是因為有留一手、祖傳秘方不能公開的觀念, 而喪失了社會進步的動力, 否則這些文明的精華經過幾千年的普及和流傳, 現在的世界可能就是由我們主導。當然, 能不能主導還有很多變數, 但至少我認為留一手是不對的, 我要盡力破除這樣的舊觀念。 舉例來說, 宏碁有個不留一手的師傅的傳統, 我們的初衷是要建立智慧分享與傳承的內部環境, 這個理想到今天仍然適用, 但我們必須更積極思考, 當一個人不藏私、不留一手之後, 當然更要精益求精, 發展出更好的模式, 除了讓自己保持持續進步的競爭力之外, 更重要的是使自己的經驗能對別人產生更大效益。,懂得認輸的贏家事實上,勇於認輸的人,往往才是最後的贏家。 不僅經營企業是如此,做任何事情也是如此,因為真心認錯,才會有進步的機會。而且,在外人不知道錯誤發生的時候認錯,往往才是進步最快的時候。 正因為許多經營能力非得親身經歷才能學會, 因此另一種低成本學習模式, 是在企業規模還小, 或是發生小過錯的時候, 記取教訓並舉一反三。這道理說來簡單, 但往往是犯錯之後還以運氣不好或是錯在他人為藉口。如果創業者無法觸類旁通, 知錯能改, 總有一天要為自己的固執為藉口, 付出更大的學費。因此, 是要從錯誤中學習, 決策者必須先學會認 輸。 當錯誤發生的時候, 外人是很難得知的, 但當事人卻相當清楚, 如果不能從內心承認失敗, 即時改善, 逃避責任的結果, 只會讓錯誤更加擴大。當宏碁發展到今天的局面, 讓我去追求更大的社會貢獻的動力, 已進入另一個層次, 現在促使我們追求更大貢獻的原因是, 不要做歷史的罪人。這說起來既現實又殘酷, 我經常用這句話與同仁共勉:當我們已經具備能力, 又站在現在的位置, 如果我們不去實現 “龍夢成真 ” 的理想, 沒有人比我們有更好的機會, 如果我們不能替後世子孫建立基礎, 那我們的一生是交不了差的, 我們會成為歷史的罪人。這不是我們野心太大, 而是責無旁貸的使命。,內部創業 靠人進行內部創業, 創業者出身於宏碁, 接受過宏碁的訓練, 提高了創業的成功機率,內部創業的新事業在獨立之后, 宏碁會逐漸將股權降至51%以下, 這一過於慷慨的做法在日后被 “單一公司、單一品牌” 修正。 宏碁的作法跟美國企業不同, 我們不是靠股權來掌控, 而是靠人來掌控, 宏碁內部創業的新事業在獨立之後，我們把持股慢慢降至51%以下, 我希望他們能夠獨立, 為自己的利益著想不要靠我來掌控, 但是這些公司的領導階層出身自宏碁, 接受過宏碁的訓練, 大大提高了經營新事業的成功機會, 我們就是這樣透過人而成功地發展新事業。 內部創業這個名詞雖然源自美國, 宏碁卻比美國公司更能夠落實, 雖然並沒有百分之百成功, 但是做出了一些成效, 台灣很多高科技公司仿效宏碁的模式, 因此我們的作法也影響了整個台灣企業的發展。 對已有二十年歷史的宏碁而言, 我們不斷提出創業的概念, 無非是希望公司永遠保持創業精神與危機意識, 也藉此希望釐清公司更高遠的階段性目標。同時, 也趁此提醒同仁, 我們距離全世界弟一流的公司, 還有一大段路要努力, 還沒有資格享受、懈怠。當然, 有朝一日, 當宏碁真的成為第一流的大公司時, 我們還會想出新的創業目標, 而我也忠心希望, 屆時提出新目標的人已經不是我了。,倒向發展 宏碁在建立好個人電腦的行銷和生產體系之後,開始往上游走, 投入半導體產業, 這就是所謂的倒向發展策略。 對於電子業, 我一直是採取倒向發展的策略, 也就是從下游開始經營, 先掌握好市場, 然後再創造上游的需求。上游像半導體、液晶顯示器(TFT-LCD) 、關鍵性零組件的投資都很大, 國際競爭比較激烈, 而下游的投資比較小, 風險相對比較低, 所以初期應該從下游切入。下游如果沒有建立品牌, 競爭障礙也會降低, 但是無論如何, 在基礎比較薄弱的時候, 還是應該從下游開始。二十幾年前我創業的時候就是採取倒向發展, 當時宏碁的資源比較有限, 所以一開始是從推廣微處理機的應用做起, 我們自許為微處理機的園丁, 長期耕耘這個市場,並不需要投入太多的資金,這麼做的成本最低。,創見,享受大權旁落 “要有享受大權旁落的胸懷，要學會不去介入一些事情，讓其他同事能夠放開手腳去做，然後用事情的結果來考核他們。”這就是施振榮的放權促發展的理念。 施振榮引用電腦網路的主從架構觀念, 讓所有聯屬公司各自做主, 經營完全獨立, 他自己則大權旁落, 只在聯屬公司有需要時, 從旁協助。他還鼓勵各聯屬公司。有資源盡量用, 有包袱不要揹, 結 果, 全體企業各自全力衝刺, 互相競爭, 短短兩年, 宏碁轉虧為盈。 施振榮即將在2004年12月31日退休, 告別28年的宏碁創業生涯, 對於接班佈局, 施振榮都已安排妥當。目前泛宏碁集團舞台已一分為三, 三個徒弟, 也可說是三個接班人 宏碁總經理王振堂, 緯創集團董事長林憲銘, 明碁集團董事長李焜耀已三足鼎立, 接班人都已各就各位, 除了智慧交棒外, 進兩年來, 施振榮已一步步將泛宏碁集團核心事業的日常營運大權交給以上三位接班人, 開始享受大權旁落的日子, 有更多的時間來規畫退休後的人生。 隨著退休將辭大部份的名分, 專注投入退休後的生活, 除了投入智融集團展開企業薪傳工作外, 並將投入公益事業, 其中標竿學院推出全新模式的教育訓練與人才培育, 將是他推動的重點。,換腦袋或換人 很多CEO容易忽略自己是會犯錯的, 或是即使發現自己犯錯, 也不肯承認, 這兩項缺點施先生都沒有, 這是很難能可貴的。 施先生不但習於逆向思考, 挑戰既有的觀念, 更願意挑戰自己的觀念, 這就是施先生常說的不換人就換腦袋。例如, 以前宏碁集團下各公司都用宏碁的Acer品牌, 施先生希望多一些公司叫Acer, 可以讓Acer生生不息, 幾百個子孫到幾百年後總有一個還叫Acer, 但是後來施先生的觀念改了, 他認為能獲利比叫Acer更重要, 所以分家之後, 明碁、緯創各自有自己的名字。又如施先生堅持走了多年兼營自有品牌和代工的路, 也曾頗為自豪能兼顧二者, 但後來發現勢不可為, 就毅然決定拆開這兩項業務。,全球品牌 結合地緣 施振榮在改革宏碁的同時, 為宏碁發展出獨有的全球品牌, 結合地緣國際化模式。他首先在1992年10月投資墨西哥Computer公司19%的股權, 加強開拓拉丁美洲市場, 事實證明結合地緣的策略有效, 此策略也影享宏碁在東南亞市場的步局。同時, 此策略的成功, 不但幫宏碁走出陰霾, 度過改革期, 並且激發施振榮新一波的國際化雄心, 他為宏碁21世紀的國際版圖開出一張令人咋舌的支票21 in 21, 即在21世紀初期, 宏碁要在世界各國擁有 21家上市公司。 “全球品牌，結合地緣”在執行時讓當地股權過半，並要讓各個地區獨立上市這樣的一些理想，在變化了的競爭環境中，是無法永續的。垂直分工到今天我還相信它是有效的，但問題在於我把水平也分工了，結果造成各地區各自?政，無法達到經濟規模，也沒有集中採購的力量，成本無法降低，而現在的企業競爭是全球性的，要靠規模競爭，我在2000年不得不改變，在垂直上要分工，但水平要整合。巨集碁放棄製造，總部就是來整合全球的銷售單位，甚至把原來的兩個利潤中心(總部一個，外面一個)變?一個，總部變成本中心。調整後我們的速度相對比競爭者快了很多，很有彈性。二造後的新模式不見得是美國模式，也不見得是歐日模式。,人生以享受為目的 以空泛、難以理解的仁義道德苦口婆心地勸誡年輕朋友人生以服務為目的說服力是相當薄弱的, 因為它往往是說的很多, 但是做的卻非常少, 如果沒有一個活生生、力行多年的榜樣作為見證, 很難產說服力。所以, 我卻要說: 人生以享受為目的, 並曉以大利。並非我好做驚人之語, 只因從享受人生和追求大利去思考, 才能得出永續的人生模式。而人生以服務為目的和人生以享受為目的, 雖然說法上是天壤之別, 事實上目的卻並無不同。當我們勸別人人生以服務為目的, 對方多半當成耳邊風, 但是聽到人生以享受為目的的鮮活詮釋時, 眼睛一亮、心有所感, 起碼不抗拒、不防衛, 細細思量之後, 也許就接受了這個說法。自主、平衡、心安 - 享受人生三部曲有效的管理方法有三: 第一想通, 第二溝通, 第三學習心安。,利他是最好的利己 一般人追求成功，往往是從利己的角度出發，結果往往事與願違。其實若能逆向思考，從利他為出發點，則好處多多，尤其是營利事業，若能站在客戶的立場，以利益相關者的利益為考量，利益相關者都將成為一股助力，反而更容易各蒙其利獲致成功。 因此，要成功的唯一手段就是以利他為出發點，利他就是最好的利己，這個原則在各行業均可適用，雖然利他是需要長時間的投入才能所有成就，也有一定的困難，但它卻是一條可以永續累積的成功之道。,施先生的品牌價值公式 品牌價值 = 品牌定位 x 品牌知名度品牌價值 = 重置成本 + (品牌定位 x 品牌知名度)。 重置成本是指重新創立一個品牌所需的成本。品牌定