257_4535621_领导能力-有效激励.doc

干教网-精品课处级领导干部能力提升系列课程-有效激励前言 今天我们将分享的课程是领导力之有效激励，一共有四个方面的内容，第一，重新认识什么是激励；第二，让各位有机会对自己的激励水平有一个充分的了解；第三，从另外一个视角去了解有效激励的七个要素有哪些；第四，跟大家分享一些有效激励的常见方法。希望大家通过学习达到三个方面的目标：首先，希望帮助各位能够明确有效激励在高绩效的业绩管理中的重要作用；第二，了解有效激励的基本原理和使用方法；第三，所学习的知识勤加练习，最终能够提升每个人的激励行为和能力。第一章认识激励 第一节激励的定义从书面上的意义讲，激励就是激发、引导、保持和规划组织成员的行为，有效实现组织及其成员个人目标的系统活动。在生活中什么是激励呢，其实我们身边天天都存在。很多朋友说，激励就是多发点奖金，或者多来一些带薪休假，大家一块出去吃顿饭，这些就是激励了，但是实际上，这不是激励的全部的内容。首先明确一下，不要把激励和奖励混为一谈，奖励是什么呢？综上所述的所有的行为都是奖励的范畴，奖励实际上是对下属的工作给予一定的表彰，或者对应的给予一些物质上的表示，奖励是对结果的肯定和认可以及报酬，所以奖励更侧重于事后论功行赏；激励的范畴比这个要大很多，激励是从下属的动力出发，也就是说从内在的方面给予充分的动员，让员工或者组织成员充满热情，从而能够发挥自己潜在的能量，他是一种内在的、更深刻的激励下属工作的方式和方法。奖励更像论功行赏，而激励更像是誓师大会，它主要的工作是在事前，奖励也属于激励的范畴。大家要明确，我们今天要讨论的有效激励，包括了奖励，而且也是我们强调的重中之重，就是你能否从组织成员内在的一些行为和方式，激发他们的潜力，让他们真正的能够把自己的意愿达到一个非常高的水平，从而为组织去工作。 第二节激励的一般模式激励的一般模式包含五个方面，第一，激励的出发点都是为了满足组织成员的各种需求、各种需要。大家曾经可能都了解过马斯洛的需求理论各种层次的人的需要，所以激励的出发点，就是这种不同的需要，通过我们系统的设计，包括一些外部的奖励，一些隐形的、内在的工作环境、氛围，满足员工内在的或者外在的各种类型的需要。第二个方面，科学的激励工作需要奖励和处罚并举，也就是我们说的“胡罗卜加大棒”，既要对员工表现出来的符合我们期望的行为进行奖励，同时也要对不符合我们期望的行为进行处罚。第三个方面，激励贯彻整个工作的全过程，包括在事前要对员工个人的需要有一个充分的了解，要去了解他们的个性，同时这个行为过程要有控制，对结果要有评价。激励需要管理者有充分的耐心，从前、到中、到后都要贯彻始终。著名的管理学者赫茨伯格说过：“你想怎么激励员工呢，唯一的秘诀就是锲而不舍。”第四个方面，信息的沟通贯穿于整个激励工作的始末，从最初的宣传、动员、引导，包括对员工个人的了解，不管是通过非正式的聊天，还是很正式的报告，对员工行为过程的控制，以及对员工行为结果的评价都要依赖于信息的沟通。所以，组织中信息沟通是否通畅、是否及时、准确、全面直接影响着激励制度的运行效果。最后一个方面，激励的最终目的不是要大家开心，开心只是过程中的锦上添花，最终目的是组织的预期目标有没有实现，包括这个过程中组织成员的个人目标有没有实现。所以，优秀的激励、科学的激励、完美的激励，最终的结果是组织的目标和个人的目标同时得以实现。说了这么多，激励对于组织的绩效究竟有多大的作用呢？第三节激励的作用我们来看一个表格，这是美国管理协会收集的、职业经理人普遍认为的，在组织中都有哪些主要的原因影响了组织绩效最终的实现，排在前十二位的有这样几项。在我们的系统培训中，我们在国内也对各行各业的职业经理人、管理者、中层、高层进行了调查，差不多收集了上千份这样的意见。大家来投票，你认为在这十二项里面，有哪些元素、哪些原因对绩效表现至关重要。在这十二个选项中，如果让你投三票的话，你会投给哪些原因，你认为这些原因是最终导致我们绩效不高的主要原因，最终也可以跟我们收集到的整个数据库做一个对比。截止到现在我们统计的上千份意见、答案大概集中在哪些，可以清楚的看到，排在前两位的是第八项和第九项，也就是员工之所以表现出比较低的绩效，并不是因为这个东西没人做得到，或者由于这件事情不重要，真正排在前两位的原因是大多数人发现这件工作我做了也没有什么正面的效应，如果我不做也没有什么负面的结果，所以导致了整个团队的绩效会偏低。这样看来，第八项和第九项是哪方面的原因呢？实际上就是刚才所讲的胡罗卜加大棒，就是我们标准不清，或者没有处罚，这方面的原因。一个很有趣的研究结果，大家看这个表格，一共列了十项我们认为有可能会影响员工绩效的因素，这是美国的劳伦博士在早些年做的一项调研。在这项调研中，首先希望管理者站在管理者的角度来做一个选择，你认为你的下属对于这十项因素的排序大概会是什么样的，现在请我们的学员在你的屏幕上也做一个选择，最后看一下你的选择和学者的调研结果（相比较）有什么有趣的地方。先做第一个选择，你现在就是一个管理者，从管理者的角度出发，你来细想一下你的下属员工，在这十项里面最看中哪一项，其次是哪一项，依次排序直到最后一个，他看中的是哪一项。请各位来做第二个排序，现在不用揣测你的员工了，你就是作为我们组织中的一个普通的员工，当你是一个员工的时候，平心而论你个人是如何看待这十项的重要性的呢？现在站在自己的角度重新排序一下，对于你来讲，这十项你最看中的哪个、最后影响你工作中的绩效、影响你对组织的忠诚度、影响你对组织的投入度的，你认为哪个是对你最重要的，我们来做自己的排序。劳伦博士这项研究一共做了三次，1949年的时候做了一次，在八十年代末的时候做了一次，在上世纪九十年代末又做了一次。结果他吃惊地发现，对这项的选择，并不因为时事的变迁有什么太大的变化，基本上选择了管理者和员工的上万份样本以后，最后得出的结论是大多数的管理者认为员工都会把高薪放在第一位，也就是高薪决定了对工作的投入、对组织的认可和满意度；而工作稳定性紧随其后。形成鲜明对比的是，员工真的不这么认为，在员工的问卷中，人们发现，员工真正排在第一位的反而是工作中受到的赞赏和认可是否足够多，直接上司和公司对其所做的工作的认可是他认为影响他工作投入度和满意度以及对组织忠诚度的至关重要的原因。东西方也许有一些差异，跟绝大多数这样的人，我们有什么样很有趣的对比。我们做的两个调研结果是为了让大家看到，影响一个组织绩效的实现跟组织成员的实力和能力真的有关系，但是这里有一个杠杆作用就是激励的作用。一个科学的激励制度，在四个方面可以影响我们的组织，第一，吸引更优秀的人来到企业，或者来到组织中。在很多发达国家企业竞争中，那些竞争力很强，实力雄厚的企业，并不一定会把高薪放在第一位，它是一个综合的吸引，包括优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径，还有优秀的组织文化，这些都是一个很好的、科学的激励制度的综合体，它是用这种系统的激励制度来吸引人才。第二个作用，人到了企业以后怎么才能把自己的能力发挥出来呢？一个优秀的、科学的激励制度可以开发员工的潜在能力，促进员工发挥其才能和智慧。我们说通俗一点，你的员工一天八小时坐在办公室里面，一样在付他工资，一样的对他管理，他也可能是高材生，他具备很好的潜力和实力。但是潜力和实力对企业来讲，没有任何的价值，他愿意花多少真正的精力投入在工作中，产生效果和结果才是企业关心的。在有效激励这门课中有一句话就是，“你可以花钱买到员工八个小时，但是你买不到他真正的八个小时的投入”，而激励对于他是否能够投入地工作是至关重要的。美国哈佛大学的威廉詹姆斯（wjames）教授，在员工的激励研究中发现，如果仅仅是按时间计酬、按工作量计酬的分配制度，仅仅能够让员工发挥20%到30%的能力。但是，如果员工受到充分的激励，不管是物质还是精神上的激励，员工的能力可以发挥到他潜在能力的80%到90%，这中间的差异就是有效激励的结果。在激励中有一个不成文的公式，就是绩效等于能力乘以激励的水平、激励的制度。如果再把激励制度对于员工的创造性、革新精神，还有主动提升的意愿的影响考虑进去，会发现激励对工作绩效的影响是非常大的。第三个方面也是激励的第三个作用，我在组织很用心地工作了，但是我能够工作多久呢？一个优秀的激励制度能够帮助你留住那些优秀的人才，也能够让那些不符合要求的人才得以被淘汰。所以，激励是两个方面，有奖励也有惩罚。比德德鲁克也认为，每一个组织都需要三方面的绩效，第一、直接的成果，第二、组织创造价值，价值的实现，第三个是最关键的，就是未来的人力发展。缺少任何方面的绩效，组织不可能走的更远。每一个管理者时刻要思考，你是否在这三个方面有所贡献，第一、你现在是否实际地在创造一些成果；第二、你的成果对组织来讲是否是有价值的；第三、也是最关键的，就是你对组织未来的人力发展是否起到了激励作用，能够让更多的优秀人留下来为组织工作。第四个方面激励的作用，造就一个良性的竞争环境。科学的激励制度一定是包含着一种竞争精神的，通过一种竞争的环境形成一种良性的竞争机制，在这种竞争性的环境中，成员会感觉到环境的压力，而这种压力也会转变为员工努力的一种工作动力。正如麦格雷戈(douglas mmc gregor）教授所说过的：“个人和个人的之间的竞争，也是激励的主要来源”，员工工作的动力和积极性成了激励工作的直接结果。第四节卓越领导者的五种行为在詹姆斯库泽斯对于卓越领导者的五种行为的描述中，我们依然可以看到激励的身影。詹姆斯库泽斯在调研中发现，但凡是比较卓越的领导者，都有自己各种各样的特点和个性，但是有五样素质、五种能力是大多数卓越的领导者身上共同体现出来的，分别是：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。我们可以看到非常熟悉的“激励人心”，同时，詹姆斯库泽斯认为，激励人心在这五种行为里面是至关重要的。卓越领导者的这五个行为中最核心的其实是人际关系，这跟我们对领导力的理解和诠释是息息相关的。领导力其实是一种影响力，并不是说你是一个领导，所以要有领导力。领导力和所有人是有关系的，大家千万不要把领导理解为就是一个职位，其实它是一种态度、一种责任感；是每个普通人、平常人身上都具备的一种能力；是一种影响力；是一种对周围的人施加影响的艺术或者是一个过程。什么叫领导力呢？具备卓越领导力的人，能够使他周围的人心甘情愿地为实现一个共同的目标，而一起去努力，这就是领导力。我们在孩子身上能不能看到领导力？肯定能够看到，有很多孩子被我们叫作“孩子王”，孩子王什么特点？一呼百应“今天我们来玩这个游戏吧”。大家一起跟着玩，玩的正热火朝天的时候，他说，“不玩了，我们换一个游戏”，所有人也会跟着去玩。孩子王身上有职位吗？他不是处长、不是科长、也不是任何局长，但是所有人听他的，这种能力每个人身上都有，只是大家的强弱大小不一样。随着课程的深入，也希望大家不要把它局限在一个职位的理解，不管各位是否真的在担任着一个领导者的角色，希望大家真正地去发掘自己身上的潜力，这种感觉。我在上这门课的时候，经常听到很多学员说“突然间发现，我认识的最有领导力的人是我的妈妈，她把我们这个家庭紧密地团结在一起，她对每个人都有一种影响力”，真的是这样。在领导力中，激励人心是非常关键的一点。因为，你是在影响人、影响人的感觉、影响人的态度，在这五项行为里面，激励人心是跟个人最积极相关的。我们今天的课程大家在学习的，就是在领导力里面最关键的，也是最能够决定你是否能够影响他人的一个主要的动作，也是一个主要的能力。古往今来，卓越的领导人都知道“得民心者，得天下”，言下之意就是如果你能够更好地激励人，让他们都愿意为你更加努力地工作，高效地工作的时候，你就是一个成功的领导者。总结一下，领导者一定是由追随者创造的，经过研究分析发现，绝大多数的追随者都希望自己的工作被认可，所以激励人心在领导者的实践中是最针对于追随者个人的一种行为表述。有效领导力的核心，就是真诚地关心你身边的人，关心你的追随者，从而影响他们的态度。第二章领导力问卷 我们影响他人的能力究竟有多大呢？在影响他人的过程中，我们的行为是否是符合卓越领导人的要求呢？我们一起来做一个小小的问卷调查，这个问卷是詹姆斯库泽斯和巴里波斯纳两位教授衡量卓越领导者大量的问卷调查量表中的，我们专门把关于激励人心的这些考察量表做了这样一个问卷，这个问卷一共有21个表述，也就是我们认为领导者为了激励他人应该做的事情，我们找出了21个描述。请同学认真阅读每一条描述，每一条描述的后面有一个从1分到10分的打分量表，1分代表当时这样的一个动作，你基本上从来没有去做过，而10分代表这个动作，经常出现在你的日常行为中，你经常是身体力行。1到10之间分别代表它的程度，希望各位根据目前的实际行为评价，这一点很关键，不是用你认为应该怎么做或者你将来打算怎么做来填这张表。这张表不是对个人的价值观，也不是对个人的一个评价，仅仅是希望大家有一个了解的过程。所以，就是第一反应这件事情你做没做？多久做一次，然后你做的幅度大概是怎么样的来填这张表。填这张量表时，也不一定非要在管理岗位上，领导力其实是任何一个普通人身上都具备的一种影响力，一种能力。现在各位已经得到了自己的问卷评分。在对自己进行评估的过程中，不仅对自己在激励他人方面做了些什么有所了解，对做的多少，哪些地方是你欠缺的，也有一定了解。但是最重要的，将来可以通过什么途径来提高自己，也有了自己的看法。举例子，比如你发现第一个问题给的分数比较低，你就知道其实你应该在生活中寻找更多的机会去表扬人，如果在第五题方面给的分数比较低，你应该多去寻找一些庆祝成功的办法，庆祝大家成功的方式。第三章有效激励的七个要素 第一节 设定明确的标准要素一，如果你想实现有效的激励，让自己更好地影响周围的下属、周围的朋友、周围的人，要素一是最关键的，就是要设定一个明确的目标。它包含了三方面的内容：承诺产生于个人的价值观；目标的作用是集中成员的思想并塑造他们的行为；第三方面目标加反馈会让成员更加地投入到组织工作中。首先要明确一点，设立明确的目标，这里的目标指一个具体的，要实现的一个结果，但是它更广义，更多指的是你的价值观，或者是你的原则，或者是我们的期望。目标，有的时候指的是一个短期的东西，比如说，我想在北京买一套房，这是我的目标。但是，我们讲的要素一，更多地是更深层次的价值观和原则，更加长远的。比如说，追求更自由的人生、追求更丰富的生活体验，这样其实它是一个广义的，标准的概念。一般来说，价值观和原则是目标的基础，界定了目标的范围，人们不可能将他的心放在他认为没有价值的东西上面。第一，如果想获得组织成员对组织的忠诚度，对工作的投入度，实际上是在获得他的一种承诺，他的承诺是建立于他对价值的认可之上的。如果你是他的领导，他一定对你会有一个评判，也就是你这个领导者代表了什么，这个组织所倡导的价值观是什么。詹姆斯库泽斯教授的研究发现，当个人的价值观越清晰，个人对组织的忠诚度会越有影响。这里有一张图表，四个小格分别代表个人价值观的清晰度和组织价值观的清晰度，言下之意，就是组织为什么而存在，组织倡导什么，鼓励什么。倡导什么，反对什么，实际上就是组织的价值观，价值观的清晰度对团队成员留在这里每天工作有影响；另外一点，团队成员想明白自己所追求的价值观，自己想要什么，自己的原则是什么，选择的标准是什么，越清晰，也很有影响。我们会得到四种组合，我们用数值来表示每个个体对组织忠诚度的高低，数值1表示忠诚度是很低的，数值7表示对组织忠诚度很高。我们看到在四个不同组合里面的忠诚度的分数高低是不一样的，分数最高的，是组织的价值观很明确、很清晰，个人的价值观也很清晰、很明确。在这样的组织中，个体的忠诚度和对工作的投入度是最高的，这一点很好理解。所有的宗教组织、所有的党派，就是这样一个特点。党派也好，宗教组织也好，它的纲领、宗旨已经明确地表明了这个组织存在的价值和意义，还有方向。每一个加入这个组织，加入党派的成员，加入的时候，其实自己也很明确这是不是自己的选择，如果是个人的终身奋斗目标，同时也符合个人的价值观，这样的人忠诚度非常高，会成为我们党派里面、或者成为我们宗教团体里面最强的。得分最低的，我们看到了是这样的，得分最低的两项都在于个人价值观不清晰。如果个人的价值观很清晰，但是团队的价值观不太清晰也没有关系，他的忠诚度也会比较高。这样的一个数值分布告诉我们一个什么样的道理呢？就是个人价值观最清楚的个体，说通俗点，就是自己很清楚自己想要什么，自己在追求什么，这样的个体在任何的组织当中，其主动性、投入度都会比较高一些。原因是，无论组织怎么变，碰到什么样的问题，其个人的准备都会更充分一些，碰到任何问题其做出选择的时候，更加踏实，不会纠结，因为他清楚的知道自己想要什么。承诺是产生于个人的价值观的，你是否清楚地了解自己的价值观呢？在生活中，在人生的道路中，什么是你现阶段最关心的，什么是你未来工作和生活所追求的，当碰到一些矛盾、碰到一些选择的时候，你会怎么去做出选择，你选择的标准是什么，这实际上就是你的价值观所决定的。这里有一个小小的问卷，这个问卷同样也是通过回答问题，帮助大家来明确现在你的价值观是集中在哪方面的。你已经看到了自己价值观的分布图。实际上这里罗列出了常见的八个方面的价值趋向，这八个方面分别是对事业的追求、财务方面的追求、家庭的关注、社会的贡献、对社区或者对组织的贡献，还有精神方面的诉求，关注身体，还有关注自我的智力成长等等各个方面。分数比较高的就是目前在你的生活中，你比较看中的方面。现在如果碰到一些选择，举例，如果你在事业方面给分非常高，家庭相对比较低一点，如果这个时候你面对一个新的职业选择，你心里面明确地知道哪个为重，可能你会选择以牺牲家庭方面的一些工作和成就来专注于自己事业的发展。相反，也看到很多朋友家庭这一项得分非常高，那么也就很好理解，有的时候他会放弃一个在我们看起来非常好的工作机会，他放弃的理由也很简单，有可能这个工作会让他远离家庭若干年。当然，这里面也会有很多朋友，这八项的分值是比较均衡的，基本上很难分出伯仲来，这样的朋友基本上是一种平衡的心理，在其价值观，其整个人生规划里面，他追求是这几个方面的平衡，这样也很好。当你想更好地去激励人心的时候，这意味着首先你要明确，你的团队成员能否给你很多的承诺？忠诚于你的组织。最好能够帮助他们了解他们自身的选择，了解他们的价值观，同时要更多地彰显组织的价值观。最好的一种结果是他也想明白了，组织也很清晰了，两者发现真是相见恨晚，我们的选择是共同的，可想而知，这样激励的基础会非常好。第二个方面是目标的重要性，目标能够集中团队成员的思想并塑造行为。这一点也很好理解，当我们制定出一个清晰的共同的目标，其真正的重要的功能是能够让我们带有目的并且充满能量的行动起来，当碰到岔路口的时候，或者是碰到困难的时候，我们可以避免漫无目的的徘徊或者是盲目的选择，这是一个团队目标的重要作用。我们接下来看一个小短片，让大家理解，当你在激励人心时，树立一个更高标准的统一的价值观，或者统一的目标有多么重要。这个短片，来自于一个非常有名的大片勇敢的心，讲述的故事是苏格兰民族英雄华莱士的传奇经历。我们都知道在19世纪的时候，苏格兰长期被英格兰统治，而苏格兰人民争取自由和独立的过程从来都没有停止过，这个过程是通过抗争去完成的，华莱士是在平民老百姓中出现的一位民族英雄。这个片断是苏格兰人反抗英格兰入侵的一场战役，这场战斗的结果是苏格兰人赢了。但是，这个过程耐人寻味，你会发现整个组织由两部分人构成，一部分人是由苏格兰贵族所率领的穷苦百姓，还有是华莱士率领的已经揭竿而起的、以反抗英军争取独立为目的的群体。他们碰到一起的时候，会发生什么样的故事？接下来让我们欣赏这个小的短片片断。在欣赏过程中，希望大家思考这样一些问题：华莱士做了什么，他做了什么样的行为，这样的行为产生了什么样的结果，为什么会产生这样的结果？短片看完了，相信大家也是如身临其境一般，像我一样，深深地被华莱士的那种激情所激励起来，从这一点来讲，华莱士真的是一个非常优秀的领导者，也是一个卓越的领导者。为什么？我们从结果来看，所有在战场上拭目以待的老百姓一开始要选择跑掉，一看到装备精良的英军赶来的时候，人们选择要退出，要逃跑。为什么？他们的话语给出了答案了“我们不想死，最关键的我不是为那些贵族来战斗的”，其实你会发现，大多数的老百姓并不清楚自己想要什么，对于他们来讲，最低的目标的就是活着，而我要战斗，战斗会死，这一点大家都明白。为什么死，为了那些苏格兰贵族的利益去死，他认为不值得。苏格兰贵族的目的也很简单，苏格兰贵族的目的是想通过和英军的谈判得到英王给予自己更好的条件，让自己偏安一隅。华莱士的目标是什么？华莱士的目标是自由，为自由而战。他统一了大家的目标，让那些原来贵族带来的老百姓明白了一个道理，就是宁可为了争取自由而死去，也不愿意以失去自由为代价而活着，实际上他是把大家的价值观升华了。当他统一了大家的价值观，统一了大家的目标的时候，激励的作用就彰显出来了，这些普通的苏格兰人民愿意以死去抗争那些装备精良的英军。华莱士为什么比那些贵族能够成为一个优秀的卓越领导者，因为他统一了组织成员的思想目标。他跟那些成员比较起来没有任何的权力，他不是他们的领导，他只是一个普通人，但是通过统一价值观、统一思想、树立共同的目标，塑造了所有的每一个英雄的行为。我们回到自己的历史中，同样可以找到原因。为什么毛泽东率领的穷苦大众所组成的部队能够打败武装到牙齿的蒋介石领导的国民党的军队，原因也就是在这里。毛泽东非常了解他的成员，所以统一了思想、树立了共同的目标。共同的目标是什么？打土豪、分田地。对于我们的穷苦大众来讲，大家共同的价值观就是能够拥有自己的土地，这一点非常的吸引人。在那个时候，中国半殖民地半封建社会，几代人灌输的思想是这些土地是地主家的，不是我的，但是毛泽东告诉你，只要你跟着我一起打赢了，你就可以做主人，你做自己的主人，拥有自己的土地，这个是很强大的。相比较而言，国民党的士兵，对于他来讲，那只是一份每个月拿军饷的工作，是无法让他在战场上拥有非常大的能量的。设定明确标准的第三方面，有了明确的目标，有了共同的价值观，获得了承诺以后，还有一点非常关键就是反馈。目标加反馈，会让你的团队成员更加地投入。通俗来讲，人们在现实生活中，组织中的成员不仅仅需要知道目标，要登上哪座山峰，在过程中，他更多地还需要知道现在究竟是在往上爬？还是在往下滑？离目标是在前进？还是后退？这在很大程度上影响其对工作的投入度和对组织的忠诚度。斯坦福大学曾经做了一项非常有趣的研究，研究的对象是一群训练有素的士兵，这一群士兵被分成了四个小组。在研究中，要求四个小组之间决不可以相互沟通，四个小组要做的工作和内容完全一样，在同一天穿越一个几乎是完全一样的地形、行军距离是20公里，他们最后得到的结果也很明确，如果坚持下来了，而且以优秀的成绩坚持下来了，就可以进入特种部队，这四个小组之间唯一不同的是接受的口令不一样。研究的结果很有意思，第一个小组接受的口令是明确地被告知了要走20公里，而且途中每隔一段时间会告诉他们现在走了多少公里；第二个小组，仅仅是告诉他们要做一次长距离的行军，非常的艰苦，途中不会再告知任何信息，直到走到20公里的时候，会告诉他们，到了，可以停下来了；第三小组，他们被告知，要行军15公里，但是走到第十四公里的时候，再告知还要再走6公里；第四个小组，在一开始的时候被告知，今天接受的挑战是要走25公里，也是走到第十四公里的时候被告知，不用走那么远了，只要再走六公里就可以了。这样的四个小组，走的差不多相同的地形、相同的任务、最后完成的效果怎么样呢？衡量两个维度，一个是完成任务的快速性、有效性、时间性；第二个维度，最后斯坦福大学会测量每个士兵的压力水平，会测量他们对压力的反馈，结果发现很有意思。任务完成最好的小组是第一小组，明确地告知了目标，同时在过程中，每隔一段时间会告诉你现在的进军状态，其完成的状态是最好的；同时在压力水平方面，这个小组成员在过程中感觉到压力的状态也是最好的，就是他们的压力感是最小的。成绩最差的是第二小组，就是仅仅被告知了要做一次长距离的行军，途中没有任何的沟通，结果是完成这项任务最差的，在最后测量的时候，小组成员的压力指数也是最高的，这个过程中，像没头苍蝇一样，根本不知道走到哪里算一个头，个人的感觉状态也是很差的。这项调研就是想告诉大家，目标加反馈会让员工更加地投入。斯坦福大学的班杜拉博士发现，只有当人们有一个具有挑战性的目标，并且能够得到关于工作进展情况的反馈的时候，人们才有提高绩效的动机。与之相比较而言，绩效增加的百分比和这个息息相关，如果只是给员工目标，或者没有目标，只是给他们一些反馈，他的提升水平是有限的。对整个组织成员的投入度、绩效水平影响最有限的是即没有目标又没有反馈，只是在管理，只是在控制，绩效增加的百分比是最低的。什么样的反馈是有效的呢？按照反馈的正面和负面作用，按照反馈是有建设性的还是非建设性的，做了两个维度，四种反馈的划分。在生活中有一些反馈是负面的，而且还没有什么建设性，这种反馈对成员说了等于没有说，不仅等于没有说，还对其工作、情绪是一种负面的。哪些反馈属于这些呢？辱骂、抨击、或者只是一种打击性的评价。与之相比较，建设性的反馈对团队成员都是有帮助的，这种反馈无论是正面的还是负面的都会有一些作用，只要是建设性的。当然最好的，我们是鼓励大家多提正面的建设性的反馈。哪些反馈属于正面和建设性的呢？鼓励性的，明确地指出他哪些东西做的非常好，做的很有价值，很有建设，这样的反馈对于团队的激励很有帮助。其次，也可以给出一些建设性的，但是有可能是负面的，对于某一些员工来讲也是有帮助的，指出其工作中有那些不好的地方，但是同时别忘了，一定要给其一点建议，可以怎么去改进，这也是一个很有效的反馈。什么是建设性的反馈？它有这样一些特点，建设性的反馈，是提醒人们注意问题，或者潜在的一些风险，潜在问题的一些信息；给予建设性的反馈，本身并不是一定要帮助他去解决问题，也就是说，并不一定直接告诉他怎么做，但是通过你的反馈对他解决问题开启了一扇思想的大门，或者帮他醍醐灌顶；第三个，建设性的反馈，一定是保持一种尊重和相互学习的态度，这个是最基本的。有哪些基本的行为属于建设性的反馈呢？有这样七个，第一、表达积极的意图，对他的肯定，对他非常好的一种认可；第二、明确地把观察到的哪些行为、或者哪些客观情况反馈给他；第三、要说明他的行为对现在实际工作的影响；第四、可以征求一下他的答案，征求一下他的想法；第五、整个反馈过程中，绝大多数的话语和时间都是花在讨论如何解决这件事情上面，朝着正向，而不仅仅是为了发泄；第六、积极的建设性的反馈是要设定时间的，就是接下来究竟怎么做，要有一个明确的解决方案，反馈的重点是为了未来有效的执行，把工作做好；第七、反馈的最后，一定要表达对他的赞赏和支持。这样的一些反馈，都是有建设性的。如果一个领导者，不仅给团队成员提供一个正确的方向，而且在过程中又不断地提供一些积极的反馈，能够鼓励人们最大程度地发掘潜力，并且竭尽全力。为什么毛泽东率领的穷苦大众能够打败国民党的部队？毛泽东，有人评价他是一个书生，书生打败了经典军校毕业的军事官，可以说是战略方面的成功，还有一点其实是很关键的，就是毛泽东在每个时期，从1921年建党、中共建立，到1949年建国，不仅指明了我们最终要走去的方向建立新中国。同时在每个阶段，从国民革命时期，到抗日战争时期、到解放战争时期，毛泽东都会给予组织一个清晰的反馈，就是现在我们到什么时期了，这个时期的策略是怎么样的。给予清晰的反馈，帮助成员理解现在应该怎么做，怎么做才能符合我们最终目标。这些反馈的最终代表都是一些他的经典著作，每一个时期的经典著作其实就是给予大家很清晰的指导。轻松一下，来看一段小小的短片，这个短片我们选择的不是伟人，也不是了不起的高管，我们就是拿一个普通的教练，一个普通人，让大家来看什么叫有效的激励。通过这个短片我们来学习，如何设定目标，给予积极的反馈，让团队成员迸发出他无穷的潜力。这段影片，也是美国的一个影片，叫做面对巨人，该影片描述的是一个中学橄榄球队的教练和他的球员是如何一步一步走向成功的。我们要看的这个片段，实际上正发生在他们球队面临低谷的时候，他们面临的对手很强大，教练身上的任务很关键，如何能够激励起队员，树立信心，迸发潜力，能够和貌似强大的对手去作战，这是他要做的主要工作。我们来看一下教练是怎么做的，在所有的球员中，有一个球员很关键，叫布洛克，他是球队的队长，也是灵魂人物。所以如何激励布洛克，通过布洛克的行为，让所有的球员看到希望、迸发潜能，成为这个年轻教练最主要的工作内容，我们一起来观赏。我们花了很大的篇幅在第一要素，就是设定明确的标准，是因为这一要素对于有效地激励他人是非常至关重要的。每一个要素讲完，我们都会列出若干的问题，这些问题主要是帮助各位同学来思考的，对这些问题的思考可以让你反省自身，就是在这些方面，你目前为止做的怎么样，有哪些可以改进的地方。我们来看一下，关于明确标准的一些思考，你最珍视的价值观和原则是什么？你如何将这些信念传达给你周围的人的？你是如何创造价值，而不只是挣钱或做个姿态？其他人如何获得关于他们绩效的反馈？这个反馈在帮助你和其他人进步方面的作用如何？你如何改善你和他人获得反馈的方式？ 第二节 期望最好的结果有效激励的要素二期望最好的结果。当我们明确了个人的价值观，明确了组织的价值观，而且为组织树立一个共同的目标，去缓解各位，换来更高的投入度；在实践过程中，我们不断地给予积极的反馈、建设性的反馈之后，有一点领导者需要去思考，也就是目标的制定。这个目标指的是有没有给团队成员一个最好的期望，有没有表达对他们的期望，因为高期望一定会导致高绩效，积极的设想一定会创造积极的可能性。在这个过程中，学会自尊、相信自己、相信你的领导、相信你的成员，对所有人来讲，都是会很有收益的。高期望导致高绩效。我们讲一个古希腊的神话故事，塞浦路斯有一位国王，叫皮格马利翁，是一位非常有名的艺术家。他擅长雕塑，有一天他精心地用象牙雕塑了一位美丽可爱的少女，而且深深地爱上了这副作品，他给这幅作品起名叫盖拉蒂。平常他会给盖拉蒂穿上美丽的长袍，跟盖拉蒂说话、精心地交流，他会拥抱盖拉蒂，他真诚地希望自己的爱能够被他面前的少女所接受。可是我们都知道雕塑毕竟就是一个雕塑，但是国王深陷其中，日积月累他感到越来越绝望，他不愿意再受这种单相思的煎熬，非常希望盖拉蒂能够真的成为他的妻子。所以他就带着丰盛的祭品来到希腊女神面前，向女神祈祷，能否赐给他一个像盖拉蒂一样优雅、美丽的妻子。他的真诚感动了女神，当国王回到家中，发现他的雕塑在变化，雕塑的脸颊在慢慢的呈现出血色，雕塑的眼睛开始散发出光芒，嘴唇开始慢慢的眨动，露出了甜美的微笑，盖拉蒂活过来了，并且盖拉蒂向皮格马利翁走来用她充满爱意的眼神看着他，浑身散发出温柔的气息，向皮格马利翁说，“我愿意做你的妻子”。虽然这是一则希腊神话，但是在管理学上，有一个重要的管理定律叫皮格马利翁效应，就是以这个希腊神话来命名的。创立皮格马利翁的心理学家叫罗森塔尔，1963年，两位美国心理学家罗森塔尔和福德，他们告诉学生做一个实验，这个实验是用老鼠来做的，把老鼠关在一个迷宫里，一个小的盒子，这个盒子是一个迷宫。迷宫里放着奶酪，一些吸引的东西，他们来看老鼠在迷宫里找到食物的聪明程度。但是他的学生没有想到罗森塔尔和福德真正的实验对象是他们。他们告诉自己的学生：“我给你们的老鼠，其实是两类老鼠，一种老鼠是比较聪明的，还有另外一类老鼠是比较笨的，你们统计一下，聪明老鼠和笨老鼠，它们通过迷宫的成绩是怎么样的”。实验结果很有意思，学生们告诉他们：“我们发现聪明老鼠比笨老鼠犯的错误真的要更少”。而实际上所谓的聪明老鼠和笨老鼠是来自于同一个群体。罗森塔尔和福德，在1968年，事隔五年之后，又来到了一所美国小学。他们从一年级到六年级挑选了三个班，在学生中表面看来进行了一次小小的测试，一次发展测试。他们把老师和校长叫到一边，给老师一份学生名单，用非常神秘的口吻说：“在你们这么多的学生中，这些学生我们发现前途不可限量，但是我对你们有要求，你们千万不要告诉他们，不然显得我们很不公平”。八个月以后，他们又回到这所学校，来复试，进行了一场真的学习成绩的考试。结果发现，原来列在名单上的学生，成绩普遍有显著的进步，而且在各个方面，情感方面、性格方面更为开朗了，求知欲也特别强了，更加自信了，敢于发表自己的意见，最关键是跟老师的关系也特别融洽。这是一个期望心理的实验，实际上心理学家提供的名单完全是随机抽取的，并不是因为真的测试他们是天才，真正的实验对象还是老师。心理学家通过这种权威性谎言，告诉老师，他们是天才，实际上是在暗示老师，给予老师这种暗示性的提示，坚定了老师对这些名单上学生的信心，虽然老师始终把这些名单藏在内心深处，但是掩饰不住他们的热情。实际的生活中，这些老师的音容笑貌、说话都会给予这些名单上的学生特别的照顾，实际上这些老师扮演了真实的生活当中皮格马利翁的角色，而那些学生也潜移默化的受到了一些影响，因此变得更加的自信，奋发向上，他们在不知不觉中努力学习，有了飞速的进步。这个实验，之后被心理学家也好，管理学家也好，命名为“皮格马利翁效应”，或者叫“期待效应”，也有人用心理学家名称命名叫“罗森塔尔效应”。这个效应是西方做的，其实，我们也是天天在接受，都很熟悉，正像我们一个非常有名的对联，上联：说你行你就行、不行也行；下联：说不行就不行、行也不行；横批：不服（扶）不行。其实就是皮格马利翁效应的一个再现。高期望通常会导致高绩效，如果能够向下属传达对他们更高的希望，在某种程度上，会让他们有更高的绩效表现，就是皮格马利翁的真实写照。在真实生活中，有很多的卓越领导者，都是皮格马利翁效应很好的实践者，比如，通用电器的杰克韦尔奇，他最擅长的表达激励的方式，就是随手写下来表示感谢的便条，写给他的下属，写给任何一个员工，也不花什么时间，但是立竿见影。他总是通过这种方式传递给他的团队成员，“你是可以的，如果你想你就可以做到”。有“经营之神”美誉的松下幸之助，也是一个善用皮格马利翁效应的高手。他创立了很多的管理方法，其中有一个叫电话管理法，也是很有效，他时不时的给下属打一个电话，表达对他工作的认可、信任和看中。凡是接到电话的人，精神都为之一振，人们都觉得，“总裁在众多的员工中专门给我打了电话，也表达了对我的看中，所以我要加倍工作”。很多的激励高手，都是在皮格马利翁效应的影响之下成长起来的，绝大多数的人70%的潜能是不知道的，通过这种高期望会激发人的潜能。除了高期望，我们团队的领导者也要学习给团队积极的设想，因为只有积极的设想才能创造出积极的可能性。通俗一点讲，如果连想都不敢想，怎么可能在实际工作中去为一个目标努力呢？如果领导者期望下属更积极努力地工作，全力以赴，那么在一开始要不断地去描绘组织未来的很好的梦想，不好听一点是在画大饼。其实，画一个美好的大饼是有帮助的。“望梅止渴”的成语大家都知道，当然现在往往指对不现实的东西的追求，但是它的原意不是这样的。“望梅止渴”是曹操的典故，曹操是一个卓越的领导者，当他发现在行军过程中所有人找不到水，士气低落、行军速度也慢的时候，他也明知道找不到水源，但是他告诉大家：“我知道前方有一大片梅林，那里的梅子又大又好吃”。你听到这话的时候都自然会产生条件反射，嘴里的口水都会分泌，会感觉到吃到梅子的感觉，士兵们听到以后自然也是这样，快马加鞭立刻赶到战场，准备投入战斗。这种精神上的鼓舞，美好的设想，对于人全力以赴工作，一定是有影响的。除了有美好的设想，有高期望。最基本的，一定要相信属下，要相信你的成员。相信有两个方面：一个是自信，还有一个是信任他人。要知道一点，当我们在激励别人之前，如果连自己说的都不相信，怎么可能去激励别人相信呢？接下来同样是关于期望的一些思考，让我们用这些问题来引导自己的行为，反省自己的行为。坦率讲，你对所领导的人的期望如何？高？中？低？想一想你所领导的绩效较低的人，你的期望如何影响了他们的绩效？想一想你所领导的绩效较高的人，你的期望如何影响了他们的绩效？你的头脑里对于未来的设想是什么？非常积极还是非常消极？你将如何表达对未来的设想？现在，你会如何表达对别人的积极的期望？ 第三节 关注所有的人和事有效激励要素三，是关注所有的人和事，这里主要指三个方面，一、释放积极的信号，二、用心倾听、三、学会共情。当我们认识到，如果人们能够按照比较高的期望去行动，也有了明确的标准，作为领导者，必须开始留意周围发生的积极的事情和成员。对于释放积极信号，首先扪心自问，你是否是一个足够积极的人。一个积极的信号放到行为中，有哪些行为呢？两个方面：一、无论何时何地，四处走动一下，关注别人，并且积极地寻找一些正面的例子。另外一个方面，如果一个管理者，总是在留意观察一些问题，总是在挑刺，总是在看下属也好，组织成员也好，谁做的有问题，谁身上不足，将会得到三个结果，一个是看到的结果一定跟现实不符，员工很大压力情况下，一定会给你一些不真实的信息；第二个，谁处在这样的管理者的管理之下，压力水平都会上升，而在压力下的工作，长久来看一定是低绩效的；第三个也是非常关键的，就是总是在挑别人毛病、发现别人的问题、总是在观察问题的管理者，个人的信誉度也会下降，在团队中的威信和信任度也会下降。第二方面，我们要学习去关注周围所有的人和事，有一点是要学习去做的，就是用心倾听。在生活中，大家听都会，但是真正要做到用心倾听是很难的。我们的老祖宗其实关于“听”，已经给了他们的一些见解，古文的“聽”，我们要用到的身体器官有耳朵、眼睛、还要有一颗心。什么叫要用心倾听？就是当我们坐在这里，用耳朵在聆听时候，眼睛应该与对方的目光接触，最关键的是心一定要在这里，如果不是这样，就会沦为听而不闻的一种管理者状态。当你用耳、用眼睛、用一颗心真正地去聆听，去倾听的时候，你会成为沟通中的王者。真正的善于领导的、善于激励他人的、善于沟通的人，不是那些能说会道的，恰恰是那些善于倾听的人。你个人的倾听能力如何呢？我们来做一个自测问卷。该问卷一共有15个行为，请你在各行为后面选择“是”或“否”，“是”表示该行为你经常出现，“否”表示很少有这样的行为。你的得分现在已经出现在画面上了，0到76分，表示你不是一个非常好的倾听者；77到90分，你在这方面做的还可以，但是还有很多要提高的地方；91分到105分，我要恭喜你，生活中，如果你真的是在这样做，在身体力行，你是一个非常好的倾听者。倾听是关注所有人和事的很重要的一个方面。第三个方面，学会共情。真正地去关心组织的成员，你的家人、朋友，要学会共情。学会共情将帮助你成为一个很有效的领导者，它也是最重要的领导力的品质之一。什么是共情呢？共情是一个心理学概念，指的是在人际交往的过程中能够体会他人的情绪和想法，理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题的能力。说的这么文绉绉，其实就是我们讲的换位思考，或者感同身受。为什么说它是一个非常重要的领导力的品质呢？因为在卓越领导力的五项行为里面，最核心的就是人际关系。共情包括两个方面，一个是情绪同步，还有一个是身体状态的同步。什么是情绪同步呢？情绪同步指的是和对方保持同样的心理和情绪，懂得去换位思考，揣摩对方此时此刻的感受；第二个方面是说出这个感受，并共同探讨。大多数人第一方面都能够做到就是很好地理解别人，但是要做一个共情的高手，一个沟通的高手，第二个很关键，就是要说出你观察到的感受，并共同探讨。举例，这样的情景下你会怎么说？今天见到你的一个好朋友，精神不太好，你问他怎么回事？他跟你说：“我家小狗死了。”这时，你会怎么说？我听到的最常见的回答，是这样几个，有的人说“怎么死的？”，或者说“别难过了，这是早晚的事”，还有朋友立刻就说，“别难过，回头我再给你买一只”。我们仔细的想一想，你的这位朋友，他难道不知道狗一定会死这件事吗？他一定知道。他难道不知道还可以再去买一只吗？他一定知道。你要理解这只狗也许对于他来讲，视同与家人一样，他根本没有办法做到像你说的那么冷酷，立刻从伤痛当中脱离出来跟没事人一样。这时，想一下，当你的朋友告诉你，他生活中所遭遇的这些不愉快的事情的时候，他真正想从你这儿得到的是什么？是解决方案吗？不是。是这样的开导吗？不是。大多数情况下，他要的更多是一种理解，这时，共情的做法是，只要把你观察到的他的状态表达出来就够了。所以“那你一定挺伤心的”，这样的说法就足够了，你真正传递的潜台词是你在关注他、理解他就够了，重要的并不一定要去跟他解决这个问题。这是在关注他人的时候，共情的一个小小的能力。生活中有很多知心大哥和知心大姐，并不是因为他们能说会道，而是因为他们往往非常能够理解你此时此刻的感受，不仅仅是理解了，而且把他观察到的你现在的现状和感受表达了出来。再来看下一个情景模拟，如果你是刑尚任，碰到下属这样的情况，你会怎么说呢？在走廊里分别遇见了丁丁、李顺，他们都向你表示，“刑处，这件事太难办了，我现在都快崩溃了”，那么作为邢尚任的你，会怎么反馈呢？你会给出很多的答案，你的答案都是对的，但在某些情况下，从更高要求的标准来讲，从关注他人更好地共情的角度来讲，又未必是正确的，这完全要取决于你真的是否了解这个下属，是否是站在他的角度去关心他。如果该下属是刚入行的新手，他对于这份工作真的是感到很有难度，所以他真正的问题是不知道怎么去做，没有资源。这时，如果你仅仅是跟他说，“你辛苦了，注意休息，坚持，我对你很有信心”，对他是没有任何帮助的。相反，对于一个老员工，身经百战的员工，他对这件事情是真的不知道怎么办吗？不是的。他更多地是想要在上司这里得到理解，让你体会他现在的难处，他的努力。对这样的员工，如果你不解风情，说“哎呀，这件事情我以前碰到过，我知道怎么做，我教你啊”，他反而不会领你的情，因为此时此刻，这个老员工他想要的仅仅是一点理解和关怀而已。共情