《管理学-领导》PPT课件.ppt

第五章 领导,第一节 领 导 本 质 与 内 容 第二节 领 导 理 论 第三节 领 导 艺 术 第四节 案 例 分 析,讨论一 讨论二,第一节 领导本质与领导内容,一、领导与管理 二、领导结构和领导素质 三、领导内容与领导体制,一、领导与管理,1领导的含义 领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。影响力是一种追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。 2领导的权力 领导权力狭义上说是职权，广义上是影响别人行为的能力，包括三个方面：领导者个人的专长权，即产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能；领导者个人的影响权，即来自于追随者认可的由个人经历，性格或榜样产生的力量；领导者担任的管理岗位所赋予的管理制度权力。 3领导与管理的区别与联系,1领导的含义,最一般地理解： 领导领导者 领导领导者作用于被领导者的一种活动 领导在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种达到某种目标的影响力。罗伯特 领导一种说服他人热心于一定目标的能力。戴维斯 领导对组织内群体或个人施加影响的活动过程。斯托格狄 领导影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。泰瑞 领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响者的行为和态度发生变化，以达到组织或团体的特定目标。许庆瑞主编管理学,2领导的权力,职权及其特性 A、职权 B、职位权力的特性 ：强制性、潜在性、与职务相关性 权力观 A、传统领导观：领导=权力 B、现代领导观：领导=权力+威信 权力影响力 （见表5-1 ）,表5-1权力与影响力的比较,共性： 从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。 区别： 从本质上说： 管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。 领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 两者所担负的工作内容不同。（见表5-2）,3领导与管理的区别与联系,资料来源：变革的力量领导与管理的差异，作者：约翰科特,表5-2 管理与领导的区别,资料来源：(变革的力量领导与管理的差异)，作者：约翰科特,二、领导结构和领导素质,1领导结构 年龄结构：表5-3 年龄与智力间的关系 知识结构 能力结构 专业结构 2领导的素质 思想（品德）素质 知识素质 业务技能 身体素质 ：7C,表5-3 年龄与智力间的关系,领导必备的素质,Convition（可信） Character(品质) Care(关心人) Courage(勇气) Comunication(沟通) Compreheasive(综合) Competence(能力),进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持 不懈、有高度的主动精神。 领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任。 诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之 间建立相互信赖关系。 自信：为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的 自信。 智慧：有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解 决实际问题。 相关知识：对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博 的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策 的意义。,与成功的领导者高度相关的六项基本特质,三、领导内容与领导体制,1领导的内容： 引导、指挥、组织、控制、协调、激励、教育、用人 2领导的体制及其作用,第二节 领 导 理 论,一、领导特性理论 二、领导行为理论 三、领导权变理论 四、领导理论的发展,第二节 领导理论 一、领导特性理论,特性理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。 研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。 表5-4 吉赛利的个性研究,表5-4 吉赛利的个性研究,二、领导行为理论,1按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型： 专制型 民主型 放任型 2按生产导向和员工导向两个维度来划分为具有代表性的三类： 领导行为四分图 二维构面理论 管理方格理论,二维构面理论,美国俄亥俄州立大学研究人员弗莱西曼(E. A. Fleishman)和他的同事们也在进行关于领导方式的比较研究。他们把领导方式分为两个维度，即领导方式的关怀维度(consideration)和定规维度(initiation of structure)。 研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型： 高关怀高定规 高关怀低定规 低关怀高定规 低关怀低定规 一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。,高关怀 高关怀 低定规 高定规 低关怀 高定规 低定规 低关怀,俄亥俄洲立大学的领导行为四分法,高,高,低,低,关 怀,定 规,研究结论：,高高型的领导者 一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。,管理方格理论,美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。 典型方格所表示的领导行为特征,2 3 4 5 6 7 8 9 关 心 生 产,9 8 7 6 5 4 3 2 1,关 心 人,管理者方格,1.9 乡村俱乐部型管理,团队型管理 9.9,5.5 中庸之道型管理,1.1 贫乏型管理,任务型管理 9.1,三、领导权变理论（一）,1菲德勒权变模型 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为： S=f（L，F，E） 其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者特征，E为环境特征。,菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式；如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式。,环境的好坏对领导目标的影响,菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。 对趋向于工作任务型的领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。 对趋向于人际关系型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。,菲德勒权变理论,菲德勒认为： 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力 任务结构 领导者与下级的关系 、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态。,三、领导权变理论（二）,2路径目标理论 罗伯特 豪斯（Robert House)认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。 “路径目标”理论,目标路径理论,豪斯确定了四种领导行为： 指导型领导 支持型领导 参与型领导 成就导向型,四、领导理论的发展,1关于领导最新理论 维持型领导理论 魅力理论 变革型理论 自我领导 2未来的企业领导模型,2未来的企业领导模型,PSenge：设计者、仆人和教师 Caela Faren & Beverly Kave：角色促进者、评估者、预测者、最终帮助者 EdgarHSchein：初创期提供组织所需动力；成长期文化创造者；发展期文化维持者；变革剧烈期变革代理人。 WilliamNPlamgeg：保持组织开放状态；了解团队长处和不足；具有超越经济目标之上的远大目标；分散权利与责任；培养许多新的领导。,领导风格的案例,赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子,然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。,案例分析,由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题。,对于实践的指导意义,对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。 如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大。具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。,对于实践的指导意义,如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。,案例分析,授权的障碍 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限， 1.李老板在授权上的主要障碍是什么？ 2.这种障碍出现的原因可能是什么？ 3.有什么好的建议？,返回,思考与训练,1、怎样理解职权分配问题？ 2、怎样制定与执行组织的制度规范？什么是制度化管理？ 3、在CEO位置上，有什么好处和坏处？ 4、你认为管理者在授权上存在哪些困难？怎样克服困难？ 5、为所在班或系制定一份管理制度。 6、选择一个拟从事的工作，用管理跨度、授权、责任、职权和职责等描述它。,【走进管理】,如果你是某公司的总经理,在周末收到一个重要客户的电话。客户非常着急,因为他们向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换零部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这种情况下,你认为应该采取哪种做法? A.告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮他解决。 B.认为这个客户很重要,找人很麻烦,亲自处理。 C.打电话给主管经理让他设法马上处理。 D.请值班人员打电话给主管经理安排处理。,第三节 领 导 艺 术,一、领导艺术概述 二、主要领导艺术 三、提高领导艺术的途径,1领导艺术的含义和特点 领导艺术 特点 2领导艺术分类与作用 领导艺术分类 领导艺术的作用,领导艺术：,为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模式化，富有创造性的才能与技巧。 实质是事物的复杂性和可变性，要从实际出发，具体情况具体分析，是富有创造性的领导方法的体现。,领导艺术的特点,非模式化 直觉性 随机性 创造性 情感性 模糊性 实践性 科学性,领导艺术分类：,A 履行职能的艺术。主要包括沟通、激励和指导的艺术，以及决策艺术、用权艺术、授权艺术、用人艺术等； B提高领导工作有效性的艺术； C人际关系的协调艺术。,二、主要领导艺术,1用人和用权艺术 2决策艺术 3人际关系艺术,1用人和用权艺术,A用人艺术：合理选择，知人善任；扬长避短、宽容待 人；合理使用，积极培养；用人要正、激励 人才。 B用权艺术：规范化用权；实效化用权；体制外用权 C授权艺术；包括合理选择授权方式、授权留责、视能授 权、明确责权、适度授权、监督控制、逐级 授权；防止反向授权,2决策艺术,决策艺术的特点 科学与经验的结合； 综合性知识与创造性发挥。 决策艺术 A运筹艺术 B决断艺术 C善于调动他人的积极性 D借用外脑,3人际关系艺术,人际关系艺术 人际沟通艺术：态度和蔼、平等待人；尊重别人、注意方法；简化语言；积极倾听；抑制情绪；把握主动；创造互信环境。 处理人际纠纷艺术：严己宽人；分寸得当、审时度势；讲究策略；把握主动。,三、提高领导艺术的途径,学习、考察、实践相结合 法、理、情相结合,管理小故事：鹦鹉,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价200元。另一只鹦鹉前则标到：此鹦鹉会四门语言，售价400元。该买哪只呢？两只都毛色光亮，非常灵活可爱。这人转呀转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价800元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答