业务流程和改善项目组开工会(中天信公司20130104).pptx

,版权所有，未经许可，不得传播,改善项目组开工会,1：明确项目组工作思路、运作模式 2：确定工作目标、工作计划,1.0 企业文化、绩效考核与激励机制是企业发展的核动力,实现公司目标、改善公司整体运营管理、激励员工、实现“共赢”,2,2.0 高层领导关注，小组强力推行，全员参与,3,企业文化是企业赖以生存发展的精神支柱,组织绩效是支撑企业发展的基石。,3.1 项目组织任命,4,企业的战略、目标、价值观、经营理念得到员工的认同和支持 固化流程，明确员工的职业发展通道，提升组织效率 明确导向，形成赛马机制，人才倍出,人均产出提升12% 人员流失率降到7% 建立骨干池和运作机制,直接受益,间接受益,组织,3.2 项目推行计划,5,项目正式启动时间2013.1.10，于1月底完成确定改进方向和重点 2013年2月绩效考核与执行力模块启动，计划完成时间7月15日，共有10个子项任务 企业文化模块3月1日启动，7月31日结束，9个子项任务 激励机制模块3月15日启动，7月31日结束，15个子项任务,4.1 绩效考核和执行力子项目,1、3月20日完成各部门KPI的制定和绩效考核制度； 2、上半年绩效考核和沟通试运行三次,组织,目 标,绩效考核制度研讨和培训 制造部各部门KPI研讨和培训 制造部门KPI运作机制及执行力培训 部门主管PBC和执行力研讨和培训 绩效考核辅导和运作培训,6,绩效考核和执行力是明确结果导向，打破部门墙，形成赛马机制，公司经营指标落实到责任部门和人,4.2绩效考核和执行力子项目,绩效考核和 执行力,7,KPI执行的PDCA机制,制度设计,1、一线人员100%量化考核，中层主管是考核主要责任人。 2、绩效管理：事前沟通、事中辅导、事后沟通。 3、考评管理机制：员工自评、主管考评、集体评议，结果公示。,4.2绩效考核和执行力子项目,8,绩效管理组织与责任体系,绩效管理中的角色,4.2绩效考核和执行力子项目,制度设计,9,绩效管理组织与责任体系,公司战略、价值导向及政策的设计师,绩效管理制度的组织制定者、实施推动者，工具及专业咨询的提供者,绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者,4.2绩效考核和执行力子项目,制度设计,10,绩效目标确定,主管和员工： 1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 2、制订目标/计划应符合SMART原则 3、应对目标/计划进行SWOT分析，共同探讨防范措施。 底层员工考核导向减少非量化的考核，强化量化考核。 KPI:质量、产量、效率、安全,4.2绩效考核和执行力子项目,11,制造部执行力方案,4.2绩效考核和执行力子项目,SMT段目标设定,员工：（月度考核）,12,制造部执行力方案,4.2绩效考核和执行力子项目,SMT段目标设定,车间主任：（季度考核）,13,装配段目标设定,员工：（月度考核）,制造部执行力方案,4.2绩效考核和执行力子项目,14,装配段目标设定,车间主任：（季度考核）,制造部执行力方案,4.2绩效考核和执行力子项目,15,测试段目标设定,员工：（月度考核）,制造部执行力方案,4.2绩效考核和执行力子项目,16,测试段目标设定,车间主任：（季度考核）,制造部执行力方案,4.2绩效考核和执行力子项目,17,品质人员目标设定,员工：（月度考核）,制造部执行力方案,4.2绩效考核和执行力子项目,18,品质人员目标设定,主管：（季度考核）,制造部执行力方案,4.2绩效考核和执行力子项目,19,目标跟踪（日周月）,KPI达成看板 现场生产任务令执行看板 产能利用看板 生产工序平衡看板 IT系统生产数据报表（分客户、部门、产品、工段等各维度数据） 异常报告系统,制造部执行力方案,4.2绩效考核和执行力子项目,20,目标达成评估,每日早、晚会检讨前期的遗留问题完成情况，以及当日生产指标完成状况 现场问题的即时处理，组织后续对异常问题的分析，制订处理对策及后续预防措施 按周、月例行对KPI与各项目标的达成状况进行审视，评审后续策略 按周、月对重大问题进行统计总结分析，对责任人追责；对系统问题、流程问题组织攻关，落实责任人与时间,4.2绩效考核和执行力子项目,制造部执行力方案,21,制造部执行力实施,4.2绩效考核和执行力子项目,22,绩效考核实施,绩效评价结果等级,4.2绩效考核和执行力子项目,23,绩效考核实施,部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。,按照职级进行A、B、C、D的比例进行控制和管理。,4.2绩效考核和执行力子项目,24,绩效辅导,1、 诊断：可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。,有做这方面工作的知识和经验,有应用知识和经验的相关技能,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩 效 诊 断 箱,警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。,4.2绩效考核和执行力子项目,25,绩效辅导,2、沟通 类型：正式、非正式 方法：倾听、鼓励 获取的信息：员工的期望与主管的期望 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时发现 下属的支持需求?,沟,通,4.2绩效考核和执行力子项目,26,绩效辅导,通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？,4.2绩效考核和执行力子项目,27,TOP问题及对策,4.2绩效考核和执行力子项目,28,4.3绩效考核和执行力子项目,29,5.1 企业文化子项目,输出企业使命、愿景、价值观； 输出企业文化的传承制度 输出管理干部与员工的核心价值观材料,组织：,目 标,30,企业使命、愿景和核心价值观研讨和培训 个人和组织的成功研讨和培训 干部的三次转身研讨和培训 企业文化传承制度的设计 干部自我批判会引导 建立骨干池和运作机制,通过制度设计和培训，使企业的使命、愿景和核心价值观深入人心，使员工从关注个人到关注集体的转身，干部从关注局部到关注整体、从关注业务到关注公司经营、从业务干部到文化教官的转身,5.1 企业文化子项目,31,三次转身,文化教官： 从高层到各级主管是企业文化和人力管理第一责任人。 管理转身： 从单一只管业务转向业务、团队建设、经营管理的转身。 习惯转变： 从关注个人到关注集体，从关注局部到关注全局，从关注内部到关注客户的感知。,5.1 企业文化子项目,32,5.2 企业文化子项目：下一步计划和输出件,33,6.1 激励机制子项目：,输出员工任职资格标准； 输出绩效结果运作制度； 输出奖金包分配方案和荣誉奖运作制度,组织：,目 标,34,员工任职资格标准研讨和培训 岗位价值评估和薪酬设计研讨和培训 绩效结果运作制度研讨和培训 奖金包分配方案研讨和培训 荣誉奖运作制度研讨和培训,强化结果导向，让火车头加满油，后进追赶先进；通过任职资格和收入分配，形成员工职业发展的双通道，促进员工自我能力发展，提升团队战斗力,6.2 激励机制子项目,35,有竞争力的工资,工资中间线高于行业薪水10-15%,0,任职资格标准,工资中间线,工资标准,绩效管理,6.2 激励机制子项目,36,任职资格,6.2 激励机制子项目,37,职位说明书 资格标准 -,了解职位说明书 学习资格标准,主管辅导 参加培训,积极承担工作任务 注重经验积累（周边锻炼、轮岗）,资格认证/复核,持续改进,获得资格,任职资格 XX类X级X等,任职资格管理过程,任职资格认证,6.2 激励机制子项目,38,申请条件审核,资格认证五步曲,个人申请 主管推荐,测试/评议,结果评审,结果反馈,持续改进,认证意见 反馈,资格认证流程,6.2 激励机制子项目,39,职级工资,6.2 激励机制子项目,40,工资激励,工资调整的频率、幅度、总量 根据公司绩效，半年或一年调整一次； 绩效导向，让火车头加满油，总量控制（如全体加薪10%）：,解决部分老员工工资倒挂问题；,6.2 激励机制子项目,41,奖金包分配,季度奖金、项目奖金：季度评审，根据PBC绩效、成功项目的贡献大小，及时发放，鼓励员工冲锋陷阵，夺取山头； 年度奖金：根据公司利润，确定分配比例；二级部门根据绩效、人员职级、人数、往年奖金，确定奖金包。 员工奖金分配绩效导向：拉大差距，让火车头加满油，让闲人奖金为零。,6.2 激励机制子项目,42,职位晋升,根据半年度、年度绩效，每年10月份启动人岗匹配，调整表格如下： 火线提拔：对在重大项目中有成功经验，做出突出贡献的干部，火线提升职级1-3等或1级。 易岗易薪：干部因岗位发生变化，半年后，根据新岗位的职级，进行职级调整。,人岗匹配,6.2 激励机制子项目,43,责任,任职状况,（素质）,绩效,工资,岗位或角色的,贡献度,达到高绩效的,关健行为,KPIs+目标,奖金,KPIs+目标,股票,岗位或角色的,贡献度,达到高绩效的,关健行为,持续性绩效贡,献,保障因素,激励因素,发展因素,股票根据各职级的饱和配股数，按年度绩效，按比例配制，3-5年配置到位。,股权评价与分配,6.2 激励机制子项目,44,荣誉激励,物质奖励： 团队： 季度品质奖 季度效率突破奖 个人： 月度、季度生产标兵 月度、季度技术能手奖 月度、季度质量之星 精神奖励 团队： 流动红旗 聚餐、旅游（季度奖按）,6.2 激励机制子项目,45,6.3 激励机制子项目：下一步计划和输出件,46,7.0 近期工作安排计划,47,项目总体组及各模块子项目的组织确定 明确改善项目组总体安排以及运作规则 规划并实施项目启动的宣传 与公司管理层及相关部门经理交流现状问题以及需求 确定绩效考核与执行