企业使命与企业目标.ppt

第五章 企业使命与企业目标,设立企业目标是制订企业发展战略中一项十分重要的环节。企业目标对企业行为的指导意义是显而易见的。目标是企业文化和各种政策交互影响的产物，对于战略的分析和形成具有至关重要的作用。,一个企业的战略是根据下图规划的。,企业目标结构,包括组织使命 组织目标 针对目标制定的愿景。,第一节 组织使命,组织使命是实施企业战略的基础，一个组织的使命包括两个方面的内容： 组织哲学：是指组织为其经营业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。 组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。,组织哲学实例,国际商用机器公司的组织哲学： (1)尊重个人。这虽是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部分时间。我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。 (2)我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 (3)一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。 这3条基本信念在国际商用机器公司几十年不变。成功的国际大公司的组织哲学往往是基本固定不变的。,组织宗旨性的作用,没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。,组织宗旨的确定,首先确定它现有的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题： (1)谁是顾客？ 顾客分布于何处？ 顾客为何来购买? 如何去接近顾客? (2)顾客购买什么? (3)顾客的价值观是什么(即顾客购买商品时他或她期望得到什么)?,在确定组织的潜在顾客时，需要回答下列问题： (1)市场发展趋势及市场潜力如何? (2)随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生什么样的变化? (3)何种革新将改变顾客的购买习惯? (4)目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足? 在决定组织的宗旨时，需要考虑的最后一个问题是：组织的经营业务是否适当?是否应改变其经营业务？ 相对于组织哲学，组织宗旨往往是需要经常变动的。,营造使命感的方法,Ashridge战略管理研究中心提出下列五个原则以帮助管理者们营造使命感： 提出一个主题，围绕主题制定新的使命，他应该包括公司未来战略和价值，并易于实施和确定标准。 注重行动而不是文字。 关键的标准和行为应明确反映出公司新的发展方向。 拟定使命允许酝酿定时间需要几周到几个月，而不是几小时或几天。,建立和保持信任：,这通常需要高层管理者接近厂属，对变革持开放态度。 虽然使命感是一种精神力量、但它能够被管理，是企业不可忽视的个方面。坎佩尔说：“具有使命感的企业有强大的优势。”使更多的雇员参与使命陈述的制定，这是使他们认同企业最终目标的唯一方法。,第二节 组织目标,我们往往把组织目标分为长期目标和短期目标。长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果它通常超出该组织一个现行的会计年度。长期目标不能含糊和抽象，它是特定的、具体的和可以衡量的结果，如果组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。,组织目标,组织目标因组织及其使命而异。尽管各组织的目标差异较大，但一般不外乎如下几类： 盈利能力； 为顾客、委托人或其他对象的服务； 雇员的需要和福利； 社会责任。,大多数组织在建立长期目标时可以考虑以下项目。,1-10,1盈利能力,用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示。例如： (1)4年内使税后投资收益率增加到15。 (2)3年内使利润增加到1500万美元。,2市场,用市场占有率、销售额或销售量来表示。例如： (1)3年内使销售总额中的民用品销售额增加到85，军用品销售额减少到15。 (2)4年内使X产品的销售量增加到50万单位。,3生产率,用投入产出比率或单位产品成本来表示。例如：3年内使每个工人的日产量(每天按8小时计)提高10。,4.产品,用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示。例如： 两年内淘汰利润率最低的产品。,5财力资源,用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示。例如： (1)5年内使流动资本增加到1000万美元。 (2)3年内使长期负债减少到800万美元。,6物质设施,用工作面积、固定费用或生产量来表示。例如： (1)3年中把储存能力增加到1500万单位。 (2)3年内把西海岸工厂的生产能力降低20。,7研究与创新,用花费的货币量或完成的项目表示。例如： 5年内以不超过300万美元的费用，开发一种中价的发动机。,8组织结构与活动,用将实行的变革或将承担的项目来表示。例如： 3年内建立一种分权制的组织结构。,9人力资源,用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将实施的培训计划数来表示。例如： (1)3年内使缺勤率降低到8。 (2)4年之内以每人不超过400美元的费用对300个工长实行40小时的培训计划。,10顾客服务,用交货期或顾客不满程度来表示。例如： 3年内使顾客的抱怨减少40。,11社会责任,用活动的类型、服务天数或财政资助表示。例如： 3年内我们对联合行业的资助增加30。 一个组织不会在所有这些方面都定有自己的目标。宗教团体和其他非赢利性组织的目标显然与私营企业组织不同。一般而言，凡在其成就和成果直接影响组织的生存和繁荣的那些方面，都需要建立长期目标。,总结,长期目标必须支持组织的使命，而不是与之发生冲突。它应清楚、简洁和尽可能定量化并且应足够详尽，使组织成员都能清楚地知道组织的意图。长期日标应遍布于组织内所有重要部门，而不要局限在某一领域。不同领域的目标可以相互制约但它们应协调一致。最后，目标应是动态的，可以随情况的改变而调整。 短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期日标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标。 组织内各部门、各单位的长短期目标应以整个组织的长、短期目标为依据。组织中任何层次的长、短期目标必须从属于上一级的长、短期目标，并与之协调。这样的目标体系就能确保所有目标的一致性(即相互不矛盾)。,一些短期目标的例子如下：,(1)下一年使利润增长5。 (2)本年第三季度在上海开设办事处。 (3)本年内使我们的会员增加10。 (4)下一年开设10个新的零售商店。,为了更好的是实现和评估企业制定的目标，制定组织目标都必须遵循现实性原则、数量化原则、一致性原则。,(一)现实性原则,目标应被确定在一个合理的范围内，如在经济不景气时，销售额增长50几乎是不可能的。目标大大超过实际能完成的，不但不能刺激管理者和职工积极努力工作，反而会挫伤他们的积极性。而且老是不切实际地制订高标准，职工会对每一个目标都打折扣。,(二)数量化原则,实现目标情况的测定，如果是数量化目标的话，就比较容易。而非数量化目标的绩效评价就较困难。如目标确定为明年净值回报率有较大提高，那么，实现结果增加1是不是实现了目标呢?这时评估就困难了。企业应努力是组织目标数量化。,(三)一致性原则,企业需要制订的目标很多。对于这些目标来说，可能其中有一些存在着不一致性。例如，把资产收益率最大化、经营品种最大化作为组织目标，可能就有问题。如果真的想使消费者选择自由最大化，那么就要提供许多品牌和商品类别，而这不能实现足够的毛利和资金周转率，以帮助资产收益率最大化。显然，这两个目标存在着需要权衡决定取舍的关系。因此，企业应该注意使各种目标相互不矛盾。释读,5.1：可口可乐公司整个90年代的使命和目标,1我们面临的挑战,为了表明我对我们公司1990年的看法，我必须首先提出我们80年代使命的预计完成情况。我认为，我们面临的挑战就是使我们目前极为成功的主要事业以及可能从事的新事业的利润不断增长，使利润率大大高于通货膨胀率，让股东们获得超过平均水平的投资总收益。要继续维持和提高本公司产品举世无双的地位，作为我们的基本目标。,2我们的事业,我认为，到90年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有串。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我也不排除为这方面的顾客提供适当的服务。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅的；独特的联营系统；对世界各地工商界情况的详细了解和良好的关系。在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而持续奋斗。总的说来，工业市场不属于我们的经营范围。最后，我们将孜孜不倦地去调查那些补充我们产品线和与顾客印象相匹配的各种服务。,3我们的顾客,公司各级管理人员都应竭尽全力为我们的产品使用者和顾客，以及与顾客相联系的零售和批发销售网服务。这是我们的主要目标。世界是我们活动的舞台，我们必须在这个舞台上赢得市场经营的胜利。,4我们的股东,在下个10年内，我们仍然对股东们完全负责，保护并增加他们的投资和对公司的信任，保持公司的特点、风格、产品、形象。,5我们的基准线,我们的财务观点并不复杂，但要自始至终地实现财务目标，并在动荡不安和通货膨胀的年代实现实际利润的有效增长，仍需极大的勇气和责任感。我们极为有利的资产负债表和财务状况将得到充分的维护。这样，公司就能经受住任何经济上的风暴，并使它能利用可补充我们现有业务的、能提供可以接受的增长收益和投资收益率的任何扩张机会。 我们希望继续付给股东们稳定增长的红利。年收益的迅速增长，将会做到这一点。同时，必须降低红利在付款部分中的比率，以便收益中用于再投资的比例有所增长，保持我们必要的增长率。如果某些资产不再带来最低限度的收益增长率，我们就考虑收回投资。保持股票年收益和资产收益率日益增长仍然是我们的主要策略，但要使其不至于达到威胁我们较长期的活力的程度。,6我们的人员,最后，让我谈到这一方面，它影响着我们这个具有生命力的国际性经营实体的“生活风格”(或企业行为)。前面我已指出我们在80年代发展中缺乏的勇气和责任感。在这里，我想再增加整体性和公正，并坚持认为，上述4种道德观应在我们组织内上上下下融为一体，从而使我们的所作所为产生出领袖人物、优秀的管理者，最重要的是产生出企业家。我期望，以创新精神取代消极反应，激励有识之士敢于去冒风险。作为拥有多种文化和多国雇员的真正的国际性公司，我们必须培育“国际大家庭”的观念，这个观念是我们传统精神的组成部分。在公司内部，所有雇员都有同样的成长、发展和提升的机会，他们的进步将仅仅取决于他们个人的能力、抱负和成就。,7我们的智慧,当我们跨入90年代时，我希望可以充满信心地说我们全公司职工都以自己的方式显示了： (1)有洞察当前行动的长期后果的能力； (2)如有必要，宁肯为长期利益牺牲短期利益的意愿； (3)具有能预测并适应变化(顾客生活方式的改变、顾客爱好和需要的改变)的敏感性； (4)有责任感，能以良好的方式管理我们的企业，使我们在业务所及的每个国家中，总是受到欢迎并成为该国工商业的重要部分； (5)有控制一切可控制因素的能力和不受无谓干扰的智慧。,第三节 愿景目标,任何组织都有其目标，组织目标对组织凝聚力有着至关重要的意义。组织目标就像一面旗帜，指引着组织成员前进的方向，没有目标的组织难成大事。随着学习型组织理论在西方的盛行，一种新的组织目标共同愿景也逐步流行开来。,愿景的英文单词是“VISION”，源于拉丁文的“VIDERE”，也就是看见的意思。,国内对“VISION”的译法众多，如远景、景象等，但“愿景”的译法较贴切地反映了西方企业中“VISION”的原意，逐渐成为正规的译法。愿景从字面上看包含着两层意思：一是“愿望”，是有待实现的意愿；二是“景象”，指具体生动的国景。在解释什么是愿景时，一本西方教科书用了一幅小漫画，画着一只小毛虫指着它跟前的蝴蝶说：那就是我的愿景。由此我们可以看出，愿景就是一个主体对于自己想要实现目标的具体刻画。,共同愿景源自学习型组织理论。,共同愿景的建立是要把管理者个人的愿景转化为能够鼓舞组织的共同愿景。因此共同愿景的建立实际上是一个整合过程，涉及发掘共有“未来景象”的技术。它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从，建立共同愿景的最终目标是激发共同的奉献精神G被得圣吉在他的经典名著第五项修炼学习型组织的艺术和实务中，提出为把组织改造成学习型组织，需要持续进行五项修炼，其中的一项就是建立共同愿景。共同愿景（VISION）是促使组织形成共同的方向和目标，是实现组织方向和目标时的状态。,它具体包括：,组织的方向 所追求的价值观实现 目标达成的状态 未来成果的约定 共同愿景从根本上说还是组织目标，它与传统的组织目标有着明显的区别。共同愿景对传统组织目标的更新之处主要体现在以下三个方面：,1管理思想的更新,传统的组织目标的提出暗含着一个基本的前提假设，这就是人要为组织目标服务、以目标为中心和归宿。它所体现的是一种经典管理哲学的思想，因而，组织目标的制定者是高层管理人员，普通员工对它只能被动接受。而共同愿景则要求得到组织成员的认同和真心向往，它建立在个人愿景的基础之上，是个人愿景和组织愿景的有机结合。提出愿景的人虽然可能也是高层管理者，但他要充分考虑员工的个人愿景，他只起着从众多个人愿景中提炼、综合出合适的共同愿景的作用。这充分体现出组织存在的目的是为人服务、以人为管理出发点和归宿的现代管理哲学思想。,2包含内容的更新,传统的组织目标一般只是一些数字指标。而共同愿景则丰富和生动得多，关键是刻画目标实现的状态。 传统的组织目标对每个组织成员来说一般是不同的。而共同愿景是每个个人愿景的有机结合，它对每个人来说可能并不一致。但通过组织成员的沟通，大家形成共识，则会形成强大的凝聚力。,3所起作用的更新,传统的组织目标可能只起着一个导向的功能。共同愿景由于是大家的共识，所以它起着内在的激励作用。,4检验手段的更新,传统的组织目标一般比较容易测度，一般都是一些具体的数字指标。只要根据现实中企业的情况，就可以知道原定的目标有没有被实现。而共同愿景的实现，一般来说就不是那么容易被测度，很多时候，目标的实现不能保证共同愿景和个人愿景的实现，在这种情况下，作为高层领导，更应该注重员工的心理和精神状态，以免挫伤员工的工作积极性和士气。,考虑如何建立共同愿景，一般应遵循以下一些原则：,具体而明确； 显出共同利益； 具有挑战性； 有意义的未来事业 以共同的价值观为基础 这可以用“CAR”原则来概括：那就是 C (Credible): 具有可信性 A (Attractive): 富有吸引力 R (Realistic): 具有现实性,建立共同愿景的关键环节就是怎样融合个人愿景和组织愿景,这也是共同愿景的根本特征和生命力所在。 管理科学的艺术性决定了建立共同愿景没有统一的路径和步骤，只能根据各个组织的特点，包括组织目前的基础，所在行业、成员状况、规模大小等因素来设计。即便如此，建立共同愿景还是有一些基本的规律和要点的，它们是：,鼓励和充分考虑个人愿景,共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的愿景。只有共同愿景成为组织中每个人真心向往的愿景时，它才能成为共同愿景；只有组织成员不把自己看成是组织附属物时，他们才可能将共同愿景视为个人愿景的体现，井为共同愿景的实现贡献自己的智慧和力量。,塑造整体图象,当组织成员都能分享组织的某个愿景时，每个人都会有一个最完整的组织图像，每个人都会对整体分担责任，而不仅只对自己那一小部分负责。这时，“顾全大局”、“奉献”精神就随之产生。,3建立共同愿景不能由上而下，也不能自下而上,，仅仅是领导们提出共同愿景，办公室印发文件，让员工们学习，这样，愿景只会在纸上陈述而非发自内心，也很难使愿景在组织内扎根。而如果采用自下而上，由于下层员工思维上的局限，很难充分考虑组织的目标。,4共同愿景的建立需要反复酝酿、不断提炼，持续进行,共同愿景提出后，更重要的是共同愿景需要为组织成员共同分享，这个分享过程是组织上下反复酝酿、不断提炼的过程。建立共