人才选育用留1天演示版.ppt

张晓彤,打造企业核心人才力 人才的选育用留（1天精华版）,张晓彤: ,教育背景： 英语 心理学 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企,现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询师 琢磨新话题： 1，80后90后员工的“管”和“理” 2，心理解压中的“压”和“力”,“管理”:多管？还是多理？各占多大比例合适,80后员工成为公司主力军了 90年出生的员工 在工厂也快占主体了,内容介绍,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看 人不走 眼- 选才篇,员工培训- 育才篇,绩效考 核与绩 效管理 -用才篇,其实激 励并不 难 留才篇,“我”在人力资源管理中的角色,总结：不同职位的 您在此次课程后做些什么,模块一 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？,小案例分享：哪里出了错 真正的共赢：职责分清，资源共享 成败的关键：“中间”力量,CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员工，且督促执行,这样的场景 熟悉吗,人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识,CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训 接下来毫无激情回应，谁都没兴趣,老板：这人力资源部是怎么搞的！,中层经理：你们 人力资源部是怎么搞的,HR 人力资源部冤枉啊！,哪里出了错？,CEO 意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训 接下来毫无激情回应，谁都没兴趣 于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！,人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄” 它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的 公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者,啤酒是怎么偷到手的?,职责分清 资源共享 团队合作 达到共赢,员工进入,盖洛普公司“S”路径,“中间”还是“中坚”,“路线确定以后， 干部是决定因素。” -毛泽东,回顾： 模块一 地基 我（作为老板，高层，中层） 在人力资源管理中的角色？,小案例分享：老大的意识 真正的共赢：各进所能，分工合作 成败的关键：“中间”力量,模块二 选材篇 -选才？选材？如何看人不走眼,我在选材方面有哪些误区？ 如何确定岗位胜任素质？ 面试中我怎么问话？ 面试中我怎么判断真假信息？ 我怎样综合评估候选人？,不是战场，胜似战场,超有个性的 大学生求职 简历封面,提起招聘与选材，我们的表情-,您有没有刻意夸大企业？ 你有没有对一些人/事的偏见 您有没有在试图寻找“超人” 你有没有忽略应届生的情商和逆商 你有没有“俄罗斯套娃”现象,1，我在选材方面有哪些误区？,David Ogilvy 大卫.奥美，现代广告之父， 1948年创办奥美广告公司， 1999年88岁去世,如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。 但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司,候选人能否在您公司胜任某职位？ “1+4模式”,“1” 1个适用于 您公司所有 职位的通用 的素质,2，如何确定岗位胜任素质？,“4” 4个适用于 您目前所招 职位的特定 的素质,“1” 1个适用于 您公司所有 职位的通用 的素质,您公司的门槛？,诺基亚 公司的例子,简单的工作分析 -他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质,素质模型,“4” 4个适用于 您目前所招 职位的特定 的素质,智商IQ (Intelligence Quotient） 情商EQ (Emotional Quotient) 逆商AQ (Adversity Quotient),适应能力 心理调适能力 抗压能力,张杰，Jason,STAR行为面试方法: 多问过去，少问将来,目标 /任务 Target/Task,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,3，面试中我怎么问话？,可视性的,外表的：55% （非语言的）,语调 38%,语言（即内容） 7%,艾伯特.梅拉比安,4，面试中我怎么判断真假信息？,说出的话（内容）7% -STAR行为面试,声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度,视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,看人不走眼的关键,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来是做这事的料,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,5， 我怎样综合评估候选人？,回顾：模块二 选材篇,我在选材方面有哪些误区？ 如何确定岗位胜任素质？ 面试中我怎么问话？ 面试中我怎么判断真假信息？ 我怎样综合评估候选人？,宴子使楚： 橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？ 水土异也,模块三 育才篇 -“我要培训”和“要我培训”,培训的一个中心：培训到底对谁好 培训的第一个基本点：培训需求分析 培训的第二个基本点：培训效果评估 课后阅读：“鹰的培训课程”-谁是员工的最佳“教练”,培训是否可以给企业带来竞争优势？,员工的能力：会不会用 员工的思维模式：愿不愿意用 管理者的管理方式：允不允许用,育才的成败关键：,一个中心 -培训究竟对谁好处更大些？,一个中心 两个基本点,员工！,育才的成败关键：,第一个基本点 培训需求分析 第二个基本点 培训效果的追踪,一个中心 两个基本点,第一个基本点 -培训需求分析,第二个基本点-培训效果评估,唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick） 四层次评估模型 反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。 学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。 行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。 结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,课后阅读：“鹰的培训课程” -谁是员工的最佳“教练”,模块四 用才篇： 绩效考核用才之本,案例：哪里出了错 如何避免考核中的“茫然” 如何避免考核中的“盲目” 如何避免考核中的“瞎忙” 如何设立SMART目标 直线上司的五个角色 评估的常见误区及避免方法,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,案例：鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同,黑熊想: 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,请您来“对号入座”,黑熊 1 2 3 4 5,棕熊 1 2 3 4 5,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,茫,盲,忙,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自 上 而 下 层 层 落 实,如何不茫然-战略先行,做正确的事 Do the right things,正确地做事 Do the things right,问题,行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出绩效不高的障碍,小练习： 做+ 好 = ？ 做+ 不好 =？ 不做+好 = ？ 不做+不好 =？ 做+ 无反应 =？ 不做+无反应 =？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况 做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励） 做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =不做了（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可做可不做 （消解）dissolve 不做+无反应 =可做可不做 （消解）,问题,行为标准 不知什么是期望行为 员工不清楚标准 标准不为员工接受,绩效后果 后果不足以鼓励员工 采取期望的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,反馈 无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出绩效不高的障碍,一个中心 绩效考核究竟 对谁好处更大 一些？,两个基本点 第一个基本点 “人”对系统的支持 第二个基本点 评估系统的公平性,如何不瞎忙-抓住重点,员工！,圈里的两个圆一样大吗？,张杰，Jason,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望： 一、希望天天有水喝 二、希望皮肤变白，不再黝黑 三，希望每天随时能 看见女人的臀部,“轰”！,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,绩效目标设定的要求：SMART （高明),直线经理在绩效管理中的5个角色,合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家,评估的常见误区 及避免方法,像我 晕轮效应 盲点 近期行为偏见,趋中趋势 心太软 心太硬 政治压力,模块五 留才篇 激励用“薪”不如用“心”,两种激励理论的实务操作 三种高管适用的激励方法 三种中基层管理者适用的激励方法,员工的敬业度指：,员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入 他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响,员工的敬业度和满意度,管理员工用“薪”不如用“心”,Maslow 马斯洛， 需求层次理论， 1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,两种激励理论的实务操作,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付 股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力,过程型 有挑战性 的工作/弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与,为什么我要 在这儿工作？,为什么我要在这儿 努力工作？,赫茨伯格 双因素理论 1959,1，制度留人 -请让优秀者与别人不同 2，企业文化留人 -家的感觉真好 3，职业生涯规划留人（一种方法） -工作是快乐的,三种高管适用的激励方法,1，授权留人 -你来做，你负责 2，职业生涯规划留人（两种方法） -工作是快乐的 3，感情留人 -得人心者得天下,三种中基层管理者适用的激励方法,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看 人不走 眼- 选才篇,员工培训- 育才篇,绩效考 核与绩 效管理 -用才篇,其实激 励并不 难 留才篇,选育用留之前的两个思考,不同职位的 “5 3 1”计划,回顾,“我”在人力资源管理中的角色,火星文,螚哽恏 纵忄鲤 人尔庡繎,希望汏家螚哽恏関注张杰,槇囸纵忄鲤支持彵,喜欢彵,叆护彵,拥护彵,竾希望汏家看贴哆徊贴,哽哆宣传张乄杰哃泶,峩