如何处理制程中出现的问题.ppt

如何处理制程中出现的问题,一、什么叫问题 1、 问题指要求与现状的偏差 2、 问题可分为异常问题和改善问题两个层次。 3、 异常问题指应该做到而尚未做或到不应该发生而发生者， 表示现状比标准不好，而实力没有发挥出来。改善问题 指希望做到而尚未做到者，表示现状与期待有差距而希 望提升实力。 二、问题的产生及发现 1、 在生产过程中有物料，机器、治工具、人力、工作环境,以及方法等因素直接或间接作用于生产过程中每一个环节， 从而影响生产效率的好坏，产生一些高损耗低效率、高不良 低品质的问题。 2、 每个管理者要以自己的主观看法、比较过去别人的实绩实例 参照制定的规格标准作为评价尺度，以严厉的眼光观察下属 的士气是否高昂饱满，有没有形成凝聚在管理者周围的向心 力，唯管理者马首是瞻，有没有团队精神和集体荣誉感，工 作气氛是否融洽，有没有问题预防意识，及遇到不符合情况 及时纠正改善的意识，再以远大的眼光观察过去别人的产量 水准，品质水准，不良记录等，最后凭借正确的资料判断制 程的不良率，生产效率，尺寸规格等是否符合基准。 三、问题的再认识 1、 谁没有问题？有些人很怕别人批评他有问题，而有意自我,欺骗，认为自己不会犯错，其实每一个人都会有问题，有问 题时就需解决问题，不可回避不承认自己有问题。 2、 问题越早发现越容易解决，问题暴露越早，就越有时间分析 改善。 3、 只有面对问题才能纠正问题，如果一个病人，不承认自己有 病，否认医生的诊断结果，那他怎么能配合医生治好自己的 病，只有勇敢正视坦然面对问题，才能认真分析问题纠正问 题 。 4、 问题的出现并不可怕，问题是有意义的，发现问题，分析问 题，解决问题的过程就是一个运用5W1H方法进行思考，QC 手法进行分析，集思广益，对症下药，效果确认，统一标准， 持续跟踪改善的过程，也是一个经验积累、不断丰富管理 知识的过程。危机就是转机，克服危机就会带来转机，逃避 危机只会带来灾难。,四、不能面对问题的行为 1、 攻击。攻击是一种敌视动作，是一种愤怒狂躁的情绪。消极 性攻击者总是装着不高兴的样子，不求别人协助，不合作， 不太愿意回答别人的问话，也就是消极抵抗。积极性攻击者， 高声抗辩，恶意指责别人，故意愚弄别人，阴阳怪气尖酸 刻薄的讽刺别人，甚至对人，对物有粗暴行为，经常是有 理翻江，无理倒海，拒不接受错误及批评。 2、 固执。明知行不通不合理，仍然要重复同一错误 ，一条死 胡同走到底，不接受上司同事的新观念，甚至以强烈态度反 抗别人的约束或纠正的意图，死要面子拒不承认技不如人。 3、 屈服。面对问题时表现出消极、自暴自弃、缺少主动，被动 工作等负面行为，对工作没有兴趣或没有野心追求进步，得 过且过，有如一只被打的夹着尾巴垂头丧气的动物，总以为上司的批评就是不信任自己，就是全盘否定自己的工作，好像世 界都在上司的批评声中毁灭，自己的信心也随之消失殆尽。,4、退化。虽是成人却象小孩举止，遇到问题或上司批评教育 时，要赖，婆婆妈妈，嘟嘟咙咙，哭泣，撒娇等，希望回 到过去的没出现问题时的美好状况，幻想世界中好像一切问题都圆满解决了。 五、生产制程中缺乏问题意识的现象 1、 同样的问题重复发生。 2、 不良率持续偏高。 3、 整理、整顿不力，6S工作开展不彻底。 4、 作业指导书涂涂改改，久未修订。 5、人力物料浪费多。 6、 员工被动，等待命令才工作。 7、 改善提案件数少。 8、发现异常问题，不反映不处理。,9、开会时充满推、拖、拉、或找理由，找借口情形。请记住失 败者找理由，成功者找方法。 六、阻碍问题意识的大敌 1、差不多。在标准化的今天，一定要依规则工作，决不可大而 化之。 2、没关系。思想麻痹大意，不灵活分析，缺乏警觉性。 3、没办法，不可能。自我设置限制，拒绝深入思考，思想行为 懒散。 4、没问题。找不到问题就是问题，自己欺骗自己和别人总以为 自己的工作高人一等，完美无缺，不要被上司夸奖，就飘飘 然，忘乎所以，切记骄兵必败。 5、没面子。人非圣贤，孰能无错，就是圣贤也会犯错。一般上 司会容忍下属犯错，不可一棍子打死下属，要指证其错误 ， 并督导改正。对事不对人，要公平公正合理严格. 七、如何建立问题意识,1、怀疑.不要习惯于现状往绩 ，对事看不顺眼，这样才能积 极上进。 2、依据事实，寻找差距，用事实说话。 3、追根究底，拔出萝卜和着泥，斩草锄根，这样才能深入分 析问题，发现更多问题，彻底解决问题，杜绝问题隐患再发。 4、随时对作业结果检讨，自我评价是否满意。 5、定期实施重点工序生产过程的点检，防患于未然。 6、多角度考虑，换位思考，最好跳出自己的角度看事情，或请 别人分析评价。 7、自主管理及责任观念的确定，做到效率品质责任到人，加强 员工的工作责任感。 8、管理透明化，管理的过程与结果看得见，使问题能表面化。 9、营造自由开放的管理环境，吸引参与管理，主管诱导、同事 启发、共同分析探讨问题。 八、如何选定问题 1、列出日常工作常发生的问题，QC、QA或客人常抱怨的问题，上级常要求的问题，检讨4M（人、机、料、方）。 2、从制程本身、上司工作要求、生产效率、品质状况、工作的困难性等方面对问题点进行评价。 3、制定要改善的主要问题，并分析选定主题的理由。 九、改善问题的思考步骤 1、选定改善主题及要达成的目标值 2、现状把握、分析现状，寻找差距 3、把握因果关系，认定导致问题发生的原因 4、对原因进行要因调查分析 5、改善对策的提出与检讨 6、改善方案的实施 7、改善效果的确认 8、标准化，水平展开,9、 上升到日常管理范畴，反省改善过程成果，并订定未来改善的新方向 十、怎样改善问题 1、 现状把握 指了解问题是什么，才能解决问题，将问题现在的状况从多 个角度，以事实说明清楚，使问题真相大白。 活用QC手法，做好现状把握。 收集过去、现在的数据，运用QC手法整理数据并图表化，以掌握真相，并对真相解释结果。运用三马三直三现，马上直接到现场，马上直接看现物，马上直接分析现象，尤其是确认良品与不良品的差异处。 2、 原因分析 以现状把握的结论进一步分析、运用层别法柏拉图缩小问题把握重点。如果根据重点能直接找到对策，则马上采取行动，如果还无法找到对策，则考虑从重点中找重点，更进一步缩小分析，再将重点作要因分析。, 将掌握的现状好坏进行分析，多问几个为什么。 对要因进行检讨，如有标准吗？有依照标准作业吗？标准合理吗？有规格吗？规格明确吗？ 3、 改善方案的实施 作教育训练，将改善方案给员工作培训，全员认知。 分工段逐步有顺序实施，根据问题产生的原因依次实施，不要一窝蜂全部同时展开。 容易做，效果大而明显的改善先做，树立改善榜样，这样才有参照。 改善实施过程应做随时点检，确认实施状况是否良好。 让部属看得到实施状况，全员认同改善有效并积极参与。 对策无效或有反作用时，应立即停止并讨论再改善，不要怕伤面子，拒不承认失败或垂头丧气，让我们从头再来，改善是一个不断从失败到成功的过程。 4、 效果确认, 确认对策是否有效果。 分段确认、自主确认、互相确认、层别确认。 确认时要搜集足够多的数据，注意分析主流数据。 确认时不可只比较平均值，要注意控制最大值和最小值。 确认时要考量是否有人为操作不当因素。 可以运用推移图、直方图、