财务经理人成功进级.ppt

财务经理成功进阶从记账人到管理者,问题讨论： 为什么财务在管理中格外重要？,渗透性,杠杆性,不可替代性,财务经理岗位职责描述: 实例,岗位描述,在副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理，从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的实现,考核原则,财务报告的及时性和准确性 财务计划得实现 全面预算得完成及有效监控,主要工作,业务,人事,制定集团的财务政策 主持集团年度损益/预算计划的制定 监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现公司财务目标 协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具有充足的资金 建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系 保证遵守各项财务条例行税法 提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案 保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据,主持制定和明确岗位职责 提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员的任免意见并协同主管领导决策 决定部内人员的调配 决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理对他们进行考核；负责决定相应奖惩 对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩 培养人才，提高下属的管理和业务技能,岗位要求,工作经验：,五年以上大型企业财务主管工作经验,必要技能和素质：,具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称和注册会计师资格,建议,上下级关系,主管领导,副总裁(财务),其他上级,总裁，副总裁,下属人员,副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共11人,“中国企业绝大多数的财务经理还停留在账房先生阶段。” CFO论坛,问题讨论：记账人与管理者有什么区别？,“看起来财务经理这样一个角色，实际上已经把它的管理行为贯穿到整个企业的全过程。如果问什么是财务经理？我们说他是企业全面系统管理的保证。” 公司未来的设计师,记账人 被动执行人,管理者 设计者,财务经理能力进阶,思维方法 知识技术,TAKE AWAY 你今天要带走什么？,了解现代企业财务经理应当发挥的管理职能 掌握财务管理所必备的思维方法、技能和工具 他山之石 精英网络,启动转变,我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO,案例讨论：提高X合资电子公司的毛利率,刚结束同公司外方CEO的谈话，陈经理心里很不平。CEO要求财务部将公司毛利率提高10%，并要以此作为陈经理的年度考核指标。陈经理是刚从内部审计部升任公司财务总监的，前任财务总监在公司干了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个容易的差事。就象今天的谈话。提高毛利率怎么是财务的事呢？财务又不具体做业务，怎么能提高业务的毛利率呢？这应该是生产部门和其他业务部门的事情呀。但CEO好像根本听不进她的解释。 陈经理很困惑，她不知该如何与CEO沟通这个问题？,管理锦囊：解决问题的七步成诗法,第四步制定详细的工作计划,问题 分析工作 资料来源 负责人、时间 最终成果,第五步进行关键性分析,不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题” 不要钻牛角尖 尽可能地减化分析,启动转变,我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO,1. 发展历程 2. 愿景和目标 3. 核心竞争力规划 4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划 6. 价值链战略 7. 新产品开发 8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划 10. 财务模拟 11. 附件：SBU投资价值分析,某大型企业的年度战略规划财务参与点,财务在战略规划中的主要角色：评估与预测,数字理念：一切都落实到数字上 现金理念：只有可支配的是你真正拥有的 机会成本理念：有所为，即有所不为,工具：投资标杆,NPV(净现值） NPV的竞争者 PAYBACK（回收期） BRR（账面回报率） IRR（投资回报率）,PAYBACK 与 NPV,该选谁呢？,考虑公司所需要的投资回收期 不考虑回收期以后的收益 不考虑机会成本,BRR,考虑会计收益，对外形象 账面收益和实际收益一样吗？ 不考虑资本项目投入 不考虑流动资金投入,IRR 与 NPV,只能选择一个项目，该选谁呢？,考虑机会成本，考虑投入产出之间的比例关系 不考虑绝对收益,工具：财务模拟（PRO-FORMA),实例：评估NOTEL(北电),启动转变,我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO,预算是实现战略性财务控制的主要手段,通过预算，公司战略、年度经营计划才能够得到具体落实，因此预算是公司战略实施重要的组成部分； 通过预算，对资金资源进行统一分配，通过资金杠杆保障企业的资源配置符合战略发展目标； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,公司战略,部门业务规划,公司预算,部门预算,战略目标,战略目标,战略目标,经营目标,经营目标,经营目标,收入、费用、资金,收入、费用、资金,完善,完善,分解,汇总,科学的预算管理流程才能保障战略性控制的实现,确定公司的战略,编制公司的年度预算,审批公司的年度预算,预算的执行监控和调整,预算执行结果对战略的指导,全面预算管理流程概览,战略管理的基本框架,战略规划、业务计划与预算的关系,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,预算,没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一,战略选择A,战略选择B,战略选择C,战略选择D,明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策,确定战略选择,业务计划,预算,战略规划及行动计划,案例：某跨国企业的年度预算管理：,预算流程 年度预算编制时间 预算审批 预算执行监控及调整,示例：预算管理的操作流程,右图是预算管理流程图的样本之一，明确了预算管理流程中涉及的部门和步骤，其主要的要素是： 预算管理流程所涉及的部门 工作内容及步骤 关键的控制点 部门间相互关系 生成的业务文件,工作步骤,流程涉及部门,业务文件,工作内容,关键控制点,示 例,示例：预算编制的相关表格,右图是为预算编制所设计的相关表格，公司与部门，部门与部门都有其相应的预算表格，预算表格中一般包括： 相关制表信息 年度及每月预算 对生成预算的原因及考虑进行必要的补充说明 填表的备注说明,说明原因,制表信息,年度预计,每月分解,填表的备注说明,示 例,案例讨论：X合资电子公司的预算管理,刚放下美国总部财务经理的电话，陈经理感到很为难，也很委屈。总部财务说她预算控制不得力，偏差太大，要她立即改进。这下可难为陈经理了。去年底，按照总部要求，陈经理为各个部门做了下一年度的预算，并上报中国总经理和美国总部，预算的主要依据是历史数据和公司下一年度的增长要求。可是，一个季度下来，各业务部门每月的收支都与预算有很大差异。在收入方面，业务部门总拿市场和客户的变化来解释；在支出方面，业务部门总有理由，也得到总经理的认可，陈经理不能不支付。她觉得预算只不过是走形式，没有多大意义，也没太在乎。可是，总部财务的电话似乎将预算问题一下子推到很重要的地位。怎样才能让业务部门和总部财务都满意呢？陈经理陷入了两难境地。 谈谈贵司的预算管理？,启动转变,我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO,案例讨论：武商集团的常规财务分析,武商集团的财务指标一览,常规财务指标：资产、负债结构9指标,资金占用结构 流动资产率 存货比率 应收账款比率 在建工程比率 长期投资率,负债（资金来源）结构 资产负债率 负债经营率 产权比率 流动负债率,问题： 1.评价武商的资产、负债结构 2.谈谈贵司的资产负债结构,资金平衡状况4指标,结构平衡 营运资本 固定比率 供需平衡 营运资金需求 短期资金平衡 现金支付能力,问题： 1.评价武商的资产、负债结构 2.谈谈贵司的资产负债结构,偿债能力6指标,现金支付能力 现金流动负债比率 短期偿债能力 流动比 速动比 长期偿债能力 资产负债率 负债经营率 利息保障倍数,问题： 评价武商的偿债能力,营运状况4指标,存货周转天数 固定资产周转率 总资产周转率 平均收帐期,问题： 1.评价武商的营运能力 2. 哪个指标对贵司最重要,盈利能力5指标,主营利润率 成本费用率 内部资产收益率 对外投资收益率 净资产收益率,问题： 1.评价武商的盈利能力 2.谈谈贵司的成本费用率,管理财务分析：对经营管理者有用的分析,从CEO角度考虑问题： CEO们总希望用最小的资源投入获得最大的利润 准确的投入和产出（成本和利润分析） 问题在哪，哪里可以改善（标杆分析） 资金点和资金流,经营过程的成本分析是财务的主要工作之一 以下我们将要了解： 对您的组织如何选择成本分配方法 如何运用财务成本分析以帮助制定决策,对成本法的选择,如何进行成本分配,CEO和其他经营管理者们可能不满足于账面利润，她们还想知道： 每类或每个产品卖出去公司究竟花了多少钱？ 每个地区究竟花了多少钱？ 每个人究竟花了多少钱？ 财务损益表能满足您的要求吗？,如何进行成本分配,三种方法 完全成本法 边际贡献法 ABC法：作业基础成本方法,如何进行成本分配,成本和费用的几个概念 直接成本和间接成本 一项直接成本可以依据一件产品或一项职能被具体确认。 如果该产品或该职能消失，该成本也将消失。 如 存货成本 一项间接成本是和几项职能或产品相关的一类共享成本， 即使其中一项产品或职能消除，该成本也不会消失。 而且，消除产品所负担的成本将转移到剩余产品中去。 如：外出推销3种产品成本,如何进行成本分配,成本和费用的几个概念：专项费用和一般费用 专项费用：如一项直接成本，可以根据具体的一项产品职能而确认 如：产品消失，产品经理的薪水的具体费用也不再存在 一般费用：如间接成本，它不能与衡量利润的具体目标（如地区，销售 人员）相联系，所以当具体目标消除时，该费用依然存在 注意：某一特定的成本或费用在一些度量目标下是直接的，而在其他目标 下则是间接的。即度量的目标决定如何对待成本和费用的划分。 例如：销售代表的薪水,如何进行成本分配,完全成本法 所有成本都应该进行分摊，这些成本都或多或少影响着业务中 每一部分利润率 边际贡献法 武断地分配成本是一种错误，只有按照业务部分可以确认的成本 才可以从该业务产生的收入中扣除。 区别在哪？,如何进行成本分配,完全成本下的损益表,部门亏损，假设第二年不能改变，我要关闭这个部门吗？,关闭部门后的完全成本下的损益表,将管理费用（相当于固定成本）进行分配后的结果,边际贡献法,ABC: 作业成本法成本分析的新趋势,ABC : Activity-based costing 根据产生成本的行为将固定成本分配到产品（或其他单元） 帮助增加成本分析的有效性,如何进行成本分配,明确目的并确定职能成本中心,将自然账目成本分配到职能成本中心,将职能成本分配到合适的分部,将分配的成本汇总确定分部的贡献,工作的程序,如何进行成本分配实例：个人损益表,公司北京分公司的损益表,如何进行成本分配,自然账目在职能间的分配,如何进行成本分配,分配使用的基本数据: 产品信息,如何进行成本分配,分配使用的基本数据: 销售人员信息,销售人员的利润分析,关于销售丁的客户利润分析,除了以上所讲的成本分析，作为财务经理，我还可以 从哪些方面分析公司经营表现，提供有用的决策信息呢？,案例讨论：某制造企业的价值动因分析,什么是价值动因分析（Value Driver) 如何进行价值动因分析 敏感性分析举例,财务报告体系,讨论：贵司财务部向决策层提供的财务报告体系,某跨国企业的财务报表体系,文字沟通,语言沟通,图表,多媒体沟通,与总经理沟通：学会用数字和图表说话,迅速传达信息 直接专注重点 更明确地显示其相互关系 使信息的表达鲜明生动,图表的作用,成功的图表都具备以下几项关键要素,每张图表都传达一个明确的信息,销售额正稳步上升,2000年销售额 百万美元,图表与标题相辅相成,清晰易读,格式简单明了并且前后连贯,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,少而精,500 400 300 200 100,用数字和图表说话,使用以下数据画出尽可能多的图表 两公司月份地区销售的百分比 公司 公司 北 13% 39% 南 35% 6% 东 27% 27% 西 25% 28%,用数字和图表说话,用数字和图表说话,地图,Gantt,流程图,概念,矩阵图,组织架构,非数据类图表,地点?,人员?,时间?,方式?,C,B,A,时间,1月,12月,启动转变,我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告 进阶之五 业绩计量与评价 迈向新一代的CFO,财务如何参与业绩评价,绩效指标（KPI）的设计和选择 薪酬的确定 绩效完成情况的统计和反馈,问题：贵司财务如何参与业绩评价,案例：部门经理的业绩评价,问题讨论：选择什么指标来评价部门经理业绩呢？,实例：某贸易企业的销售薪酬制定： 按ABC法的产品损益分析的职能项目表单,ABC 以后,ABC 之前,准确的产品利润率,ABC 以后,ABC 之前,销售薪酬确定,“If you cant measure it, you cant manage it.” 无法衡量，便无法管理,Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”,了解平衡记分卡,对片面关注财务指标进行修正：单一的财务指标有滞后性和片面性 企业除了股东之外，还有其他重要的利益相关者：客户、员工。企业成功同样需要关注他们的利益。 业绩评价应该不仅仅注重过去和现在，也要注重未来 1990年研究計劃 未來组织绩效衡量方法,12家企业共同參与 由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute执行长David Norton所共同研究发展 2003年：包括GE、HP、MS在内的半数以上财富500强企业,为什么要“平衡”记分卡,财务与平衡记分卡,战略,财务经理需要 综合考虑问题,启动转变,我们的议题： 进阶之一 象管理者那样思考 进阶之二 参与战略规划 进阶之三 战略性财务控制 进阶之四 有效的财务分析与报告